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CEO該做什么?面對(duì)CEO，人人都有幾分敬畏。他手中所握的權(quán)力、令人無(wú)法企及的高薪以及身為“一把手”的威嚴(yán)，都足以讓人心生敬畏！ 糟糕的是，沒(méi)有多少CEO真正擅長(zhǎng)于自己的工作。事實(shí)上，他們當(dāng)中只有少數(shù)人稱得上是稱職的CEO。很多CEO甚至不知道自己應(yīng)該做什么，不能圓滿地履行自己的職責(zé)。其實(shí)，CEO的工作內(nèi)容很簡(jiǎn)單，只不過(guò)，要圓滿完成卻不簡(jiǎn)單。 職責(zé)：CEO該做四件事CEO的職責(zé)包括了一切事務(wù)，尤其是在初創(chuàng)企業(yè)。CEO要為企業(yè)的成敗負(fù)責(zé)。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、文化、人力資源、公關(guān)等等，都需要CEO一肩挑。 CEO的首要任務(wù)是什么？制定企業(yè)戰(zhàn)略與公司愿景。高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)能幫助CEO制定企業(yè)的戰(zhàn)略，投資者能幫助CEO審批商業(yè)計(jì)劃可行與否。但是，企業(yè)的發(fā)展方向最終還是由CEO來(lái)定。公司將進(jìn)入哪些市場(chǎng)？迎戰(zhàn)哪些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？推出哪些產(chǎn)品線？如何使公司與眾不同？CEO要決定公司的財(cái)務(wù)預(yù)算怎么做；CEO要打造公司與別的企業(yè)的伙伴關(guān)系；CEO還要聘請(qǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)掌控企業(yè)的發(fā)展之舵。 CEO的第二個(gè)任務(wù)是打造企業(yè)文化。工作是由人來(lái)完成的，而文化會(huì)極大地影響人的行為。一個(gè)糟糕的工作場(chǎng)所會(huì)令高績(jī)效的員工避之唯恐不及。畢竟，他們可以擇良木而棲。一個(gè)好的工作場(chǎng)所能夠吸引并且留住出色的員工。 文化形成的方式有很多種，但是其基調(diào)是由CEO來(lái)確定的。他的每一次作為或者不作為，都在傳遞有關(guān)企業(yè)文化的信息。他的著裝體現(xiàn)出公司的工作環(huán)境有多正式；他和誰(shuí)說(shuō)話顯示出誰(shuí)重要、誰(shuí)不重要；他對(duì)待錯(cuò)誤的方式，反映出他對(duì)待冒險(xiǎn)的態(tài)度。他解雇誰(shuí)，容忍什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，他的所有這些動(dòng)作都會(huì)極大地影響企業(yè)的文化。 有一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為了趕在迫在眉睫的最后期限之前開(kāi)通一個(gè)多媒體網(wǎng)站，好幾個(gè)周末都在加班加點(diǎn)。而當(dāng)網(wǎng)站開(kāi)通時(shí)，公司的CEO正在悠閑地度假，甚至沒(méi)有打一個(gè)電話祝賀他們，因?yàn)樗J(rèn)為他的個(gè)人生活是不容打攪的。而在團(tuán)隊(duì)看來(lái)，CEO的這種不作為表明，他認(rèn)為自己的個(gè)人生活遠(yuǎn)比他們?yōu)榱粟s最后期限而犧牲的周末和晚間休息時(shí)間重要。下一次，他們可能就不會(huì)這么賣力了。即使CEO無(wú)意造成這樣的后果，他的行為對(duì)企業(yè)文化的不利影響卻是真實(shí)存在的。沒(méi)有什么能像來(lái)自CEO的祝賀更能激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的了，沉默只會(huì)令團(tuán)隊(duì)很快喪失工作動(dòng)力。 建設(shè)團(tuán)隊(duì)是CEO的第三個(gè)任務(wù)。CEO負(fù)責(zé)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的人員招聘、解雇和領(lǐng)導(dǎo)工作。高層管理團(tuán)隊(duì)的成員又擔(dān)負(fù)著組織內(nèi)其他團(tuán)隊(duì)的人員招聘、解雇和領(lǐng)導(dǎo)工作。 如果某位高層毫無(wú)表現(xiàn)可言，CEO必須能夠果斷地解雇他。CEO必須解決好在高層團(tuán)隊(duì)成員之間存在的分歧，使他們朝著共同的方向努力。CEO通過(guò)向下屬傳遞企業(yè)的戰(zhàn)略與公司發(fā)展的愿景，確定組織前進(jìn)的方向。有了明確的方向，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能集聚力量，讓愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 不要低估確定方向的威力。1991年，財(cái)務(wù)軟件公司Intuit的CEO庫(kù)克（Scott Cook）在給他的新員工做入職培訓(xùn)時(shí)指出，他給公司設(shè)定的愿景是成為自動(dòng)化個(gè)人理財(cái)?shù)闹行?。?dāng)時(shí)，Intuit只有一百二十名員工和一種產(chǎn)品。十年后，公司營(yíng)收達(dá)到十幾億美元，擁有幾千名員工以及十幾種產(chǎn)品，成為全球個(gè)人理財(cái)領(lǐng)域的大贏家。它的成功主要?dú)w功于每個(gè)員工都清楚并且認(rèn)同公司的愿景與戰(zhàn)略。 如果說(shuō)愿景確定的是公司未來(lái)的發(fā)展方向，那么價(jià)值觀便是告訴你公司將如何達(dá)成愿景。價(jià)值觀概括了在企業(yè)里可以接受的行為。CEO通過(guò)自己的行動(dòng)和反應(yīng)，向其他人傳遞組織的價(jià)值觀。為了達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而推遲發(fā)貨日期，這種做法表明企業(yè)重視產(chǎn)品的質(zhì)量。當(dāng)團(tuán)隊(duì)完全可以避免問(wèn)題的出現(xiàn)卻沒(méi)有避免時(shí)，即使它實(shí)現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)也不要過(guò)分慶賀，這樣做是向員工表明公司希望他們能在預(yù)防與控制損失方面多下功夫。另外，從CEO的舉止中，員工還可以了解與人相處時(shí)應(yīng)該堅(jiān)持的價(jià)值觀-信任、誠(chéng)實(shí)、坦率。 分配資金是CEO的第四個(gè)任務(wù)。公司所有的財(cái)務(wù)預(yù)算都由CEO來(lái)確定。他為支持公司戰(zhàn)略的項(xiàng)目提供資金，并叫停那些令公司虧錢或者不支持公司戰(zhàn)略的項(xiàng)目。他會(huì)仔細(xì)考慮公司的各項(xiàng)大額支出，并管理著公司的資本。如果公司不能讓從投資者那里籌集來(lái)的資金創(chuàng)造至少等值的股東價(jià)值，CEO就要考慮何時(shí)將錢返還給投資者。 有些CEO認(rèn)為自己對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況的好壞不承擔(dān)責(zé)任，但實(shí)際上最終還是他們所做出的決策在控制著公司的財(cái)務(wù)命運(yùn)。 評(píng)估：你做得怎么樣弄清自己的職責(zé)是做好CEO的第一步，但是要知道自己在這些方面做得怎么樣，你必須設(shè)計(jì)一套評(píng)估系統(tǒng)。 與CEO以下層級(jí)的經(jīng)理人不同，沒(méi)有人會(huì)告訴CEO他的工作績(jī)效如何。經(jīng)理們會(huì)讓CEO知道他正在削弱他們的權(quán)責(zé)、他做的決策很糟糕或他在溝通上做得很不足嗎？不大可能。即使CEO向他的下屬尋求反饋，下屬們依然擔(dān)心直言不諱會(huì)葬送自己的大好前程。即使公司采用360度反饋法廣泛征求大家的意見(jiàn)，如果到時(shí)CEO完全不理會(huì)反饋回來(lái)的信息，誰(shuí)又敢懲罰他嗎？ 董事會(huì)應(yīng)該可以監(jiān)督CEO的工作，但問(wèn)題是他們并不了解CEO在日常管理中所采取的行動(dòng)。他們?cè)谠u(píng)估CEO的工作績(jī)效時(shí)，主要關(guān)注的是公司的股價(jià)與戰(zhàn)略，對(duì)于CEO的日常行為他們無(wú)甚興趣，或者說(shuō)沒(méi)有辦法做出評(píng)論。 但是CEO的日常行為將決定公司的生死存亡！如果沒(méi)有評(píng)估機(jī)制，CEO們的工作表現(xiàn)將毫無(wú)改進(jìn)。事實(shí)上，在松懈的評(píng)估辦法下，CEO很容易就會(huì)覺(jué)得自信滿滿，即使在他不應(yīng)該盲目自信的時(shí)候。只有借助有效的反饋，CEO才能知道自己推出的哪些措施正在奏效，而股價(jià)沒(méi)法告訴你這個(gè)問(wèn)題的答案。外界的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)探究的是公司的表現(xiàn)，而不是它與CEO的行為之間的關(guān)聯(lián)。股價(jià)走低只能說(shuō)明企業(yè)出現(xiàn)了問(wèn)題，至于是什么問(wèn)題，CEO還得去細(xì)查。 根據(jù)CEO的職責(zé)去評(píng)估他的績(jī)效，能使CEO學(xué)會(huì)如何更好地完成自己的工作。正如前文所述，CEO的工作是：確定企業(yè)的戰(zhàn)略與愿景、打造文化、領(lǐng)導(dǎo)高管團(tuán)隊(duì)以及分配資金。最后一項(xiàng)任務(wù)比較容易評(píng)估，頭三項(xiàng)就不容易了。 CEO該怎么做才算是在為企業(yè)設(shè)定愿景呢？光是在腦子里形成愿景還不夠，一定要把它傳達(dá)給你的員工，這是關(guān)鍵。當(dāng)員工接收到這條信息時(shí)，他們才會(huì)知道自己的日常工作是如何給公司的愿景提供支持的。CEO可以通過(guò)提問(wèn)或者傾聽(tīng)，幫助員工將個(gè)人工作與公司愿景聯(lián)系起來(lái)，從而使自己成為一名成功的企業(yè)“夢(mèng)想家”。 企業(yè)文化的打造是一個(gè)相當(dāng)微妙的問(wèn)題。CEO眼中的企業(yè)文化可能與一般員工眼中的大相徑庭。有家公司制定了一條有關(guān)辦公設(shè)施的政策，要求在高管辦公室450英尺范圍內(nèi)的所有設(shè)備都必須保持最佳工作狀態(tài)。結(jié)果高層經(jīng)理們看到的是一個(gè)運(yùn)作得非常平穩(wěn)的公司，而其他人看到的卻是疏忽與粗心。 企業(yè)可以設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷來(lái)評(píng)估企業(yè)的文化，比如：企業(yè)的氛圍是否坦誠(chéng)，大家追求的是什么樣的價(jià)值觀，整個(gè)組織的士氣如何。調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)并不深?yuàn)W，可以參考首先，打破一切常規(guī)（First, Break all the Rules）一書。它為我們提供了一個(gè)非常棒的評(píng)估企業(yè)文化整體狀況的問(wèn)卷。另外，查一下員工的流失率。如果95%的員工都說(shuō)他們迫不及待要著手去工作，這說(shuō)明在某些方面，企業(yè)做得不錯(cuò)。如果員工很少有離職，并且公司還能以低于市場(chǎng)價(jià)的薪酬吸引到精英人士的加盟，這說(shuō)明企業(yè)的文化因素在發(fā)揮著很大的作用。如果你的員工一個(gè)接一個(gè)地離開(kāi)，那就要看看是不是企業(yè)的文化出了問(wèn)題。 CEO在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的工作做得成不成功，可以通過(guò)團(tuán)隊(duì)本身來(lái)檢測(cè)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員通常都知道他們什么時(shí)候工作最得力。另外，他們還可以通過(guò)評(píng)估一些特定的行為，來(lái)為自己的團(tuán)隊(duì)評(píng)級(jí)。例如，“我可以信賴我的同事”；“我的同事會(huì)按時(shí)交付分配給他們的那部分工作任務(wù)”；“每個(gè)成員都知道團(tuán)隊(duì)對(duì)他們的期望是什么”。定期讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我評(píng)估可以幫助CEO追蹤了解團(tuán)隊(duì)所取得的進(jìn)步，磨煉并提高他平穩(wěn)管理團(tuán)隊(duì)的能力。 最容易評(píng)估的是CEO分配資金的能力。事實(shí)上，財(cái)務(wù)上的評(píng)估指標(biāo)也就是那些已經(jīng)向公眾公開(kāi)的數(shù)據(jù)：企業(yè)的收益以及股價(jià)。但是，CEO怎樣才能將這些數(shù)據(jù)與他在實(shí)際工作中所做出的決策掛起鉤來(lái)呢？在CFO的協(xié)助下，CEO可以設(shè)置與自己的業(yè)務(wù)非常契合的財(cái)務(wù)指標(biāo)。不過(guò)有時(shí)，最適當(dāng)?shù)倪€是傳統(tǒng)的指標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）或資產(chǎn)回報(bào)率（ROA，針對(duì)資本密集型企業(yè)而言）；有時(shí)，CEO可能想設(shè)置一些與業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，例如培訓(xùn)投資回報(bào)率（當(dāng)公司非常重視給員工提供最先進(jìn)的培訓(xùn)時(shí)）。通過(guò)監(jiān)控多個(gè)這樣的指標(biāo)，CEO可以學(xué)會(huì)將他在預(yù)算上所做的決策與公司的業(yè)務(wù)成果掛上鉤。最終，他便能夠使投資者投入到公司里的每一美元產(chǎn)生超出一美元的股東價(jià)值。陷阱：CEO常犯的幾個(gè)錯(cuò)誤如果CEO沒(méi)有很好地理解自己的職責(zé)，或者沒(méi)有設(shè)定好有效的評(píng)估體系，他就有可能做出有損企業(yè)之舉。不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，這份工作也可能扭曲他本人的一些價(jià)值觀，因?yàn)闄?quán)力會(huì)導(dǎo)致腐敗，而CEO的權(quán)力在企業(yè)往往是最大的。 CEO太容易在不知不覺(jué)中“變質(zhì)”了。他們可能會(huì)把自己當(dāng)下屬時(shí)的情形忘得一干二凈（如果他們?cè)?jīng)有過(guò)這樣的經(jīng)歷的話）。對(duì)于不想聽(tīng)到的反饋，他們可能會(huì)愛(ài)聽(tīng)不聽(tīng)，沒(méi)人敢責(zé)難他們。當(dāng)他們想管事的時(shí)候，他們可能會(huì)繞過(guò)指揮鏈，直接插手。他們可能會(huì)隨意給自己加薪，并且堅(jiān)信這是他們應(yīng)得的。 對(duì)自己的日常行為缺乏責(zé)任感，也會(huì)令CEO人神共憎。一旦出錯(cuò)，他可能會(huì)責(zé)備身邊每一個(gè)人，卻無(wú)視自己的缺點(diǎn)。有一位CEO抱怨說(shuō)：“我下面的那些人什么事也辦不成?！笔獠恢?dāng)初招聘他們的正是他自己。是他雇的人無(wú)法勝任工作，還是他沒(méi)有清晰地向這些員工傳達(dá)工作目標(biāo)？這名CEO聲稱：“市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化?！边@是一個(gè)很漂亮的推卸責(zé)任的借口。但是，在風(fēng)云變幻之中預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展的態(tài)勢(shì)，令公司處于不敗之地不就是CEO的工作職責(zé)嗎？如果沒(méi)有人去監(jiān)督他的誠(chéng)信問(wèn)題，CEO可能會(huì)逐漸推卸自己所有的責(zé)任。 自大也是CEO的一個(gè)軟肋?！拔沂荂EO，所以我對(duì)業(yè)務(wù)的了解程度要?jiǎng)龠^(guò)其他任何人?！痹掚m這么說(shuō)，實(shí)際情況卻并非如此。因?yàn)闆](méi)有一個(gè)CEO能通曉所有的職能領(lǐng)域。一個(gè)盡職的CEO關(guān)注的應(yīng)該是大局。如果他了解的細(xì)節(jié)比下屬還要多，這只能說(shuō)明：他要么是聘請(qǐng)了錯(cuò)誤的人，要么是把自己的時(shí)間花在了錯(cuò)誤的組織層級(jí)。如果CEO是在完全必要的情況下管理運(yùn)營(yíng)上的事務(wù)，那無(wú)可厚非。不過(guò)，他應(yīng)該盡快聘請(qǐng)出色的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理幫他分擔(dān)這些工作，而自己應(yīng)重新回到統(tǒng)領(lǐng)全局的位置上。 另外，如果他以為自己是CEO就永遠(yuǎn)都不會(huì)犯錯(cuò)，那就得當(dāng)心了。如果沒(méi)有人監(jiān)督他的日常工作并提供高質(zhì)量的反饋，CEO就可能誤以為他的行動(dòng)將帶領(lǐng)企業(yè)邁向成功。事實(shí)上，他的做法可能完全錯(cuò)誤，而下面的員工卻可能為了彌補(bǔ)他的過(guò)失而忙得一塌糊涂。 此外，企業(yè)并不會(huì)懲罰CEO的失職。即使CEO工作表現(xiàn)差強(qiáng)人意，遠(yuǎn)未發(fā)揮出他作為一個(gè)CEO可以或者說(shuō)應(yīng)該具備的能力，他也可以安穩(wěn)度日。某軟件公司本應(yīng)占據(jù)一個(gè)價(jià)值十億美元的市場(chǎng)利基，并以好幾百億的市值上市。而實(shí)際情況是，它固守一種產(chǎn)品，對(duì)自己所在的市場(chǎng)了解很少，且忽視競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)，公司依然依靠首次公開(kāi)發(fā)行股票（IPO）籌到了三億美元。公司的管理層有沒(méi)有因?yàn)槿狈h(yuǎn)見(jiàn)和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)過(guò)慢而受罰呢？根本沒(méi)有！每一個(gè)高層經(jīng)理私底下都有六千萬(wàn)美元入袋，他們會(huì)拼命鼓吹這次他們的工作做得非常棒。然而，只要他們稍微多一點(diǎn)點(diǎn)遠(yuǎn)見(jiàn)，公司的規(guī)?？赡苁乾F(xiàn)在的十倍甚至百倍。 給公司制定愿景是CEO的工作，但是，如果他看不遠(yuǎn)，卻沒(méi)有誰(shuí)能夠提醒他。CEO并不會(huì)因?yàn)槟抗舛虦\而受罰。這種類型的失職是CEO最大的敵人。他可能會(huì)因?yàn)闊o(wú)法突破自己的思維定勢(shì)而淪為平庸之才。以前，人們一直以為在四分鐘之內(nèi)跑完一英里是不可能的，直到英國(guó)選手班尼斯特（Roger Bannister）在1954年打破了這一極限?，F(xiàn)在，這已經(jīng)算不了什么了。同樣，如果CEO認(rèn)識(shí)不到其實(shí)自己可以做得更好，他的潛力就可能因此而發(fā)揮不出來(lái)。 竅門：如何煉就高超領(lǐng)導(dǎo)力這是一些簡(jiǎn)單、容易并且不費(fèi)多少時(shí)間的指導(dǎo)方法，它們可以幫助CEO克服一些工作上的難題，幫助他們與員工持續(xù)溝通，幫助他們保持謙遜的態(tài)度，幫助他們?cè)讷@得更大的成功時(shí)繼續(xù)學(xué)習(xí)新知。這些建議易學(xué)易操作，并且能夠帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的效果。 1、和下屬持續(xù)溝通CEO應(yīng)該尊重公司的普通員工。正是這些“小人物”把你的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。好好想一想，然后問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：如果讓我去做他們的工作，我能夠做得像他們那么好嗎？如果答案是肯定的，說(shuō)明你聘錯(cuò)人了，趕快換！如果答案是否，說(shuō)明他們?cè)谧约旱膶I(yè)領(lǐng)域略勝你一籌，你應(yīng)該去和他們當(dāng)中的每一個(gè)人交談（一天一次，每次都選不同的人），向他們學(xué)習(xí)。 以一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)去傾聽(tīng)，去學(xué)習(xí)。了解他們的工作，詢問(wèn)他們?cè)诠ぷ髦心男〇|西派得上用場(chǎng)，哪些派不上。最重要的是，在傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)時(shí)，不要妄加評(píng)論。你的目的是了解他們對(duì)這個(gè)世界的感受，而不是把你的感受強(qiáng)加給他們。了解他們的生活，找出他們的動(dòng)力來(lái)源。為什么他們選擇為你而不是為別的公司工作？只要花上幾分鐘的時(shí)間去了解他們的生活，你就能極大地豐富自己對(duì)他們的認(rèn)識(shí)，你才會(huì)知道他們有多與眾不同，而在某些方面又多么相似。 從服務(wù)的角度出發(fā)，與他們分享你制定的愿景，讓他們了解你的工作。詢問(wèn)他們是否知道他們的工作是如何與公司的運(yùn)營(yíng)事務(wù)相配合的。如果他們不知道，就幫助他們了解自己的工作是如何與公司的愿景掛上鉤的。如果他們對(duì)公司的發(fā)展方向有疑惑，就給他們解釋清楚。詢問(wèn)他們，為了幫助他們發(fā)揮出最大潛力，你能做些什么。然后照著去做。 2、保持謙遜態(tài)度你必須經(jīng)常向員工表示對(duì)其工作的認(rèn)可。沒(méi)有下面的員工，你的夢(mèng)想和計(jì)劃就沒(méi)有任何意義。你應(yīng)該抓住每一個(gè)可能的機(jī)會(huì)，向你周圍的人表示對(duì)其所做貢獻(xiàn)的認(rèn)可，尤其是要在公開(kāi)場(chǎng)合表?yè)P(yáng)他們。大多數(shù)公司都很少能聽(tīng)到反饋意見(jiàn)，而正面反饋更是稀罕得不得了。 要勇于承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)事情沒(méi)有按你設(shè)想的那樣發(fā)展時(shí)，不管是不是你的錯(cuò)，你都要為此負(fù)起責(zé)任。與急于將錯(cuò)誤歸咎于他人的心態(tài)相比，一個(gè)勇于負(fù)責(zé)的心態(tài)將使你獲得更大的影響力。定期審視事情的發(fā)展?fàn)顩r，并且要問(wèn)自己：我能不能做點(diǎn)別的（或者停止做某事），讓局面發(fā)生積極的變化？確定了你應(yīng)該采取什么行動(dòng)后，就去做吧。當(dāng)你勇敢地承擔(dān)起責(zé)任，而不是急于責(zé)備他人時(shí)，你會(huì)十分驚訝地發(fā)現(xiàn)，自己在客觀上所擁有的權(quán)力要比過(guò)去多得多。 向?qū)嵲拰?shí)說(shuō)的顧問(wèn)尋求意見(jiàn)，讓他們幫助你對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。有時(shí)，董事會(huì)會(huì)給CEO提供如實(shí)的反饋，但是，他們并不了解你的日常行為。所以，CEO要積極地向第三方尋求反饋，包括朋友、同級(jí)以及合作伙伴等等。把你的問(wèn)題和他們說(shuō)說(shuō)，告訴他們你是如何處理這些問(wèn)題的，然后向他們尋求坦率的評(píng)價(jià)。公司里的每個(gè)人都有義務(wù)向別人說(shuō)明自己的行為，惟獨(dú)CEO除外。所以，你自己必須盡最大的努力對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。 了解自己的不足之處。問(wèn)問(wèn)自己，“如果讓別人來(lái)做我現(xiàn)在做的工作，有沒(méi)有人能比我做得更好？”如果答案是肯定的，把那個(gè)人找出來(lái)，讓他來(lái)指導(dǎo)你更好地完成工作。如果答案是否定的，向你的顧問(wèn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商以及員工求證這個(gè)答案。很多公司之所以最終灰飛煙滅，就是因?yàn)镃EO無(wú)理由得自大，以為自己就是最好的。 為你的管理團(tuán)隊(duì)（包括你在內(nèi)）制定適當(dāng)?shù)目?jī)效標(biāo)準(zhǔn)。確保組織成員都知道你的目標(biāo)，知道他們可以從你這里得到哪些援助。你必須做一個(gè)負(fù)責(zé)任的人。如果你無(wú)法達(dá)成自己之前所制定的目標(biāo)，就不要拿花紅，不要無(wú)端給自己漲薪水。你是如何對(duì)待一個(gè)沒(méi)有達(dá)成工作目標(biāo)的普通員工的，就如何對(duì)待你自己。這給全公司傳遞了這樣一個(gè)有力的信息：你會(huì)嚴(yán)肅對(duì)待績(jī)效問(wèn)題。 每年要多次向你的直接下屬、公司董事會(huì)以及與你共事的人尋求反饋。你可以使用360度反饋法或者直接發(fā)電子郵件的形式詢問(wèn)他們。當(dāng)你直接向他們尋求反饋時(shí)，你就更容易聽(tīng)到別人對(duì)你的績(jī)效的看法。 3、勤于學(xué)習(xí)向杰出CEO學(xué)習(xí)。給你崇拜的某位CEO打個(gè)電話，約對(duì)方出來(lái)一起吃午飯。然