汽車行業(yè)創(chuàng)新與技術(shù)的商業(yè)化(ppt 59頁).ppt

創(chuàng)新與技術(shù)商業(yè)化 圖a技術(shù)推動的創(chuàng)新過程 圖b市場推動的創(chuàng)新過程 基礎(chǔ)研究 應(yīng)用研究 產(chǎn)品構(gòu)想 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn) 行銷 形成社會需要 市場需求 產(chǎn)品構(gòu)想 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn) 行銷 應(yīng)用研究 基礎(chǔ)研究 DiagramoftheCriticalElementsoftheNewProductDevelopmentprocess Manufacturing Value Management 影響技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)成功的重要因素 如何促動市場需求或與市場需求相結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)程序與專案管理如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭取持續(xù)的資金投入產(chǎn)品驗證 Test 產(chǎn)品測試 Test 技術(shù)商業(yè)化的過程 新技術(shù)價值建立的過程 推進新技術(shù)價值建立的介面資源 1 構(gòu)想 2 激發(fā)興趣與爭取支持 3 育成 4 為技術(shù)示範(fàn)調(diào)動資源 5 展示 6 調(diào)動市場要素 7 推廣 8 發(fā)展經(jīng)營模式 9 衍生 新技術(shù)商業(yè)化的過程 構(gòu)想階段 將技術(shù)與市場結(jié)合起來 發(fā)掘技術(shù)潛在的市場商機 並形成技術(shù)商品化的構(gòu)想 推廣促銷前述技術(shù)商品化的構(gòu)想 引發(fā)興趣與支持 並進而獲取進一步商業(yè)化所需要的各項資源 育成階段 進行商業(yè)化之可行性分析 將新技術(shù)或新產(chǎn)品原型構(gòu)想開發(fā)出來 為技術(shù)展示調(diào)動資源 完成產(chǎn)品原型 並進行各項零件與工程可行性的測試 測試 展示階段 進行推廣與示範(fàn) 以爭取進一步改進新技術(shù)產(chǎn)品以及開發(fā)製程所需要的資源 測試 與市場關(guān)係人緊密合作 調(diào)動市場要素 為進佔市場做好準(zhǔn)備 推廣階段 爭取市場關(guān)鍵顧客的支持 進行市場可行性的測試 以展現(xiàn)市場效益 選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營模式 並獲得經(jīng)營所需要的資源與展開行動 衍生階段 持續(xù)開發(fā)新技術(shù)與推動衍生產(chǎn)品 並擴大營運規(guī)模 以確保新技術(shù)商品化的最終成功 影響技術(shù)商業(yè)化成功之重要因素 IBM實驗室的經(jīng)驗 技術(shù)的知曉性技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關(guān)係技術(shù)可行性與市場風(fēng)險技術(shù)成長曲線所可能帶動的市場潛力推動技術(shù)商業(yè)化的有力人士競爭因素與合作聯(lián)盟 菲利浦電子推動技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗 實驗式的研究經(jīng)費有2 3將由各產(chǎn)品事業(yè)部門來支付 只有1 3來自於總公司的直接編列 設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展長 CDO 的新職務(wù) 進駐到菲利浦的全球?qū)嶒炇抑?發(fā)展市場導(dǎo)向的研發(fā)績效評估指標(biāo) 採取以產(chǎn)品的市場獲利機會大小做為研發(fā)經(jīng)費配置的主要依據(jù) 它擁有15000位高水準(zhǔn)的科學(xué)家與經(jīng)驗豐富的研究人員 分佈在全球各地的13個實驗室中 獲得超過65000個技術(shù)專利 技術(shù)創(chuàng)新成果的三種商業(yè)化戰(zhàn)略 為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所使用 對外出售或技術(shù)授權(quán) 使用技術(shù)創(chuàng)新成果來開發(fā)新事業(yè) Lucent設(shè)立NVGs的案例如何將BellLab研究成果商業(yè)化 貝爾實驗室 BellLabs 曾經(jīng)是美國最重要的工業(yè)科技研究重鎮(zhèn) 它不但發(fā)明電晶體等重要科技 同時也產(chǎn)生了許多位的諾貝爾獎得主 在1980年代AT T解體後 長途電話部門獨立成為LucentTechnologies 並接收貝爾實驗室大部分的研究人員與資產(chǎn) LucentTechnologies為使貝爾實驗室 BellLabs 的研發(fā)成果能夠充分的被利用 因此成立新事業(yè)開發(fā)部 NewVenturesGroups NVGs NVGs的功能CreatingNewVenturesoutofInternalTechnologies 當(dāng)實驗室的研發(fā)成果無法為公司內(nèi)其他事業(yè)部所採用 這時NVGs就會介入於評估新技術(shù)的潛在市場價值 並協(xié)助推動技術(shù)商業(yè)化 LucentTechnologies設(shè)置NVGs的目的 就是為使研發(fā)成果的價值能夠最大化 不但有助於公司經(jīng)由新事業(yè)開發(fā)擴大市場領(lǐng)域 同時也可增加技術(shù)的市場價值 提升研發(fā)成果的投資報酬率 因此LucentTechnologies的NVGs兼具企業(yè)風(fēng)險投資 CorporateVC 追求的策略目的以及專業(yè)風(fēng)險投資 PrivateVC 追求的財務(wù)目的 LucentTechnologies的NVGs基本上是一種企業(yè)內(nèi)的專業(yè)風(fēng)險投資機構(gòu) 採取獨立於其他事業(yè)部的運作方式 設(shè)置目的是擴大貝爾實驗室 BellLabs 研發(fā)成果的市場價值 促使企業(yè)內(nèi)部研發(fā)成果能夠被充分的商業(yè)化利用 因此在組織內(nèi)的定位類似技術(shù)行銷 新事業(yè)育成 以及風(fēng)險投資的角色 NGVs的四階段運作模式 可行性評估階段 initialevaluationphase 這一階段的投入金額一般不超過10萬美金 運作時間大約在三個月以內(nèi) 主要目的是為進一步判斷這項技術(shù)是否具有商業(yè)化的可行性 市場驗證階段 marketqualificationphase 這一階段的投入金額在一百萬美元以內(nèi) 時間以不超過一年為原則 主要工作是發(fā)展商業(yè)模式 businessmodel 完成產(chǎn)品開發(fā)與工程驗證 sitetest 以及進行相關(guān)的市場測試 sitetest 產(chǎn)品上市與市場發(fā)展階段 businesscommercializationphase NVGs需要在這一階段使新事業(yè)能夠在市場上立足 成長獲利 或者創(chuàng)造新事業(yè)的市場價值 由於這一階段的發(fā)展時間最長 需要的資金最大 投入的經(jīng)營人力也最多 因此 NVGs也會採取策略聯(lián)盟手段 彈性引進外部資金與經(jīng)營人力 不但增加新事業(yè)成功的機會 同時也可降低失敗的風(fēng)險 回收 出脫階段 valuerealizationorexitphase NVGs出脫新事業(yè)的方式包括 內(nèi)部併購 internalacquisition 公開發(fā)行上市 publicstockofferings 出售 privatesale 合資交換股權(quán) technology for equityswap 等 當(dāng)然在考慮新事業(yè)的未來定位 仍然將以策略性目的優(yōu)先於財務(wù)性目的 也就是先考慮這項新事業(yè)與Lucent本業(yè)的關(guān)連性 包括是否可增益本業(yè)的競爭力 或為本業(yè)開拓新市場與新客戶 如果具有策略性的價值 則將優(yōu)先由內(nèi)部併購 如過不具有策略價值 也不能增益本業(yè)的競爭力 那麼就會採取外部市場出脫與獨立經(jīng)營發(fā)展的手段 NVGs的運作流程 在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下 貝爾實驗室定期將研發(fā)成果向全公司各事業(yè)部 businessunits 展示 尋求進一步商業(yè)化所需要的資金與助力 如果一項研發(fā)成果在一定時間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採用 這時NVGs就介入評估這項技術(shù)的市場價值 並接手協(xié)助推動商業(yè)化 如果認為這項研發(fā)成果不再值得繼續(xù)投入商業(yè)化資金 NVGs就會設(shè)法協(xié)助貝爾實驗室將之對外技術(shù)授權(quán) licensing 以儘速獲得財務(wù)回報 如評估認為值得繼續(xù)商業(yè)化 NVGs就會以逐步漸進的方式投入資金 協(xié)助技術(shù)商業(yè)化 並尋求適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式 以創(chuàng)造最大的市場價值 商業(yè)化後的技術(shù)成果 可能再度為企業(yè)內(nèi)事業(yè)部所購併採用 或獨立出來成為一個新事業(yè) 或為其他公司所購併 無論是企業(yè)內(nèi)部或外部購併 都需要以市場價格來計算 已顯示技術(shù)商業(yè)化的成果價值 在獨力成立新事業(yè)的過程中 NVGs往往也會尋求其他專業(yè)風(fēng)險投資公司的參與 目的也是為了提升新事業(yè)成功的機會與擴大市場價值 內(nèi)部再併購新事業(yè)的案例LucentDigitalVideo 1996年BellLab的工程師Paulwilford正在進行一項研究計畫 將類比訊號轉(zhuǎn)換成為數(shù)位訊號 analogsingalstodigitalsignals 並構(gòu)想這項技術(shù)在未來將可運用在數(shù)位網(wǎng)路上的影像傳輸 雖然當(dāng)時數(shù)位網(wǎng)路尚不成熟 市場對於數(shù)位化的影像傳輸需求幾乎還不存在 但是負責(zé)研發(fā)的副總裁VictorLawrence仍然支持這項計畫的進行 因為他知道這項技術(shù)對於未來數(shù)位網(wǎng)路市場發(fā)展具有一定的重要性 在一次的內(nèi)部技術(shù)發(fā)表會上 Paulwilford的技術(shù)引起NVGs經(jīng)理人的高度興趣 並且派遣經(jīng)理人主動參與在這項計畫中 協(xié)助有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)與市場分析的工作 當(dāng)時預(yù)估數(shù)位影像市場 DigitalVideobusiness 大約僅有一千多萬美金的規(guī)模 還無法引發(fā)Lucent各事業(yè)部門的興趣 因此才提供NVGs介入投資的機會 NVGs知道要將這項新技術(shù)產(chǎn)品推動市場上 還是需要依賴Lucent內(nèi)部資源與市場網(wǎng)絡(luò)的支持 因此也邀請Lucent的北美市場營銷事業(yè)部來參與在這項新事業(yè)開發(fā) 但不需出資 只要給予市場上的指導(dǎo) LucentDigitalVideo NVGs對這項新事業(yè)開發(fā)投入了數(shù)百萬美元 同時也會新事業(yè)自外部延攬了一位執(zhí)行長 並且在兩年後創(chuàng)造2000萬美元的營收 估計下年度還可再成長50 於是在1999年的夏季 NVGs覺得應(yīng)該到了回收與出脫的時機 而外界投資者對於這項新事業(yè)也頗有興趣 幾項併購的構(gòu)想也已經(jīng)在洽談之中 這時Lucent的光纖網(wǎng)路事業(yè)部 OpticalNetworkingGroup 也表達了對於併購這項新事業(yè)的興趣 原因是一年前就是靠著這個數(shù)位影像傳輸技術(shù)在中國市場贏得一筆龐大的光纖網(wǎng)路訂單 因此他們認為這項新技術(shù)將有助於提升Lucent在光纖網(wǎng)路市場的競爭力 當(dāng)然內(nèi)部的策略需求應(yīng)該是優(yōu)先被考慮的 因此Lucent自NVGs的手中在購併回這項新事業(yè) 依據(jù)LucentNVGs的遊戲規(guī)則 無論內(nèi)部外部併購都需要依據(jù)市場價值與市場交易程序 也就是說光纖網(wǎng)路事業(yè)部需要開出一張支票來購買這項新事業(yè) 而NVGs的經(jīng)理人與新事業(yè)的團隊成員都將在併購案中獲得應(yīng)有的豐富報酬 案例分析NVGs對於BellLab最大的貢獻就是提升研發(fā)成果的市場價值 在過去 BellLab的研發(fā)成果僅限於內(nèi)部採用 如果各事業(yè)部對於一項技術(shù)沒有興趣 則技術(shù)就將被束之高閣 一般事業(yè)部都是等到有明確的需求後 才會到BellLab尋找所需要的技術(shù) 不過自從有NVGs的競爭與採取主動推動技術(shù)商業(yè)化的策略 這使得Lucent內(nèi)部形成技術(shù)取得的競爭 如果事業(yè)部不能採取積極的態(tài)度來評估與使用BellLab的研發(fā)成果 那麼NVGs可能就會捷足先登 以後想要再併購這項技術(shù) 可能就需要付出更大的代價 NVGs所推動的技術(shù)商業(yè)化 顯示許多BellLab的研發(fā)成果不但具有高度的市場價值 而且對於Lucent具有策略性價值 而這也造成各事業(yè)部極大的壓力 他們必須要解釋當(dāng)時為何忽略了這項重要研發(fā)成果 為何未能領(lǐng)先NVGs自Lab中取得這項技術(shù) NVGs擴大BellLab研發(fā)成果商業(yè)化的機會 提供技術(shù)商業(yè)化市場競爭的機制 確實也大幅提昇BellLab研發(fā)成果的市場價值 案例分析 NVGs的副總裁AndrewGarman說 NVGs對於技術(shù)商業(yè)化評估的態(tài)度與Lucent各事業(yè)部有顯著的差異 後者是從滿足現(xiàn)有市場需求的角度來評估技術(shù)的價值 對於新事業(yè)開發(fā)採取風(fēng)險趨避的態(tài)度 但NVGs則更歡迎能開拓新市場機會與破壞性創(chuàng)新 disruptiveinnovation 的技術(shù) 並且認為風(fēng)險背後才是機會 願意為高報酬機會承擔(dān)高風(fēng)險 總之 NVGs為BellLab的研發(fā)成果提供了另一條商業(yè)化的道路 他採取顯著不同於Lucent的商業(yè)模式 擴大Lucent在新事業(yè)開發(fā)的外部資源網(wǎng)絡(luò) 帶進新的資金 人才 技術(shù) 以及市場機會 LucentNVGsvs CorporateVCandPrivateVC在投資決策與營運管理之差異比較 Rankingbasedonascaleof1to7 with1representinganNVGsmostlikeinternalbusinessdevelopmentmodels and7representinganNVGsmostlikeprivateVCmodels 自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益 1技術(shù)發(fā)展 2技術(shù)應(yīng)用 3產(chǎn)品上市 4應(yīng)用成長 5技術(shù)成熟 6應(yīng)用衰退 企業(yè)的生產(chǎn)活動營收 技術(shù)效益被充分利用程度 高 低 自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益 1技術(shù)發(fā)展 2技術(shù)應(yīng)用 3產(chǎn)品上市 4應(yīng)用成長 5技術(shù)成熟 6應(yīng)用衰退 企業(yè)的生產(chǎn)活動營收 企業(yè)的技術(shù)使用營收 技術(shù)效益被充分利用程度 高 低 技術(shù)功能成長曲線 曲線 企業(yè)坐擁知識產(chǎn)權(quán) IP 但卻不知如何發(fā)揮他的價值 在一項研究專利商業(yè)價值的文章中指出 美國企業(yè)無法有效運用專利 造成的商業(yè)損失已超過一萬億美元 其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對於運用IP的短視外 只是將IP單純視為財務(wù)資產(chǎn) 也是其中的一大迷失 如果深入分析企業(yè)現(xiàn)有的專利 大部分根本不具有商業(yè)價值 而其中少部分具有重大價值的專利 卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益 顯示 企業(yè)經(jīng)理人在知識產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模 一項針對美國六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示 92 專利授權(quán)收入來自於其中10 的專利項目 也就是說其他90 專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8 這種專利價值分佈偏頗的現(xiàn)象 在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中 也同樣的呈現(xiàn) 2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美元 美日歐廠商共計佔到九成 而美國為全球最主要的技術(shù)輸出國 可佔到上述收入的35 以上 如果包括國內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益 1996年美國廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達660億美金 2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金 Lucent為4億美金 TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔到該年盈餘的一半以上 顯示充分利用技術(shù)交易的機制 將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益 企業(yè)坐擁知識產(chǎn)權(quán) IP 但卻不知如何發(fā)揮他的價值 在一項研究專利商業(yè)價值的文章中指出 美國企業(yè)無法有效運用專利 造成的商業(yè)損失已超過一萬億美元 其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對於運用IP的短視外 只是將IP單純視為財務(wù)資產(chǎn) 也是其中的一大迷失 如果深入分析企業(yè)現(xiàn)有的專利 大部分根本不具有商業(yè)價值 而其中少部分具有重大價值的專利 卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益 顯示 企業(yè)經(jīng)理人在知識產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請專利與累積知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模 一項針對美國六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示 92 專利授權(quán)收入來自於其中10 的專利項目 也就是說其他90 專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8 這種專利價值分佈偏頗的現(xiàn)象 在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中 也同樣的呈現(xiàn) 2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美元 美日歐廠商共計佔到九成 而美國為全球最主要的技術(shù)輸出國 可佔到上述收入的35 以上 如果包括國內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益 1996年美國廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達660億美金 2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金 Lucent為4億美金 TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔到該年盈餘的一半以上 顯示充分利用技術(shù)交易的機制 將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益 Ideas Knowledge ProtectableKnowledge ProtectedKnowledge IdeasandIntellectualProperty Novel Useful Tangible Lawfullymanaged IBM的IP經(jīng)營戰(zhàn)略 IBM對於知識產(chǎn)權(quán)的觀念 IBM之所以大量申請IP 主要目的並不是為了要阻止他人的跟進 反而IBM將IP當(dāng)作一個可以創(chuàng)造財富的新事業(yè)來經(jīng)營 知識的價值一則來自於獨佔與專屬 另一則也是來自於擴散與分享 一項技術(shù)如果能被更廣泛的使用 那麼技術(shù)所創(chuàng)造出來的價值一定會更高 知識的價值也是如此 因此IBM將知識產(chǎn)權(quán)當(dāng)作有價值的商品來經(jīng)營 IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 棚架 服務(wù) 應(yīng)用軟體 中介軟體 硬體與系統(tǒng) 資訊科技諮詢顧問 系統(tǒng)整合 委外 教育訓(xùn)練 融資 維護 個人生產(chǎn)力 工程與設(shè)計 顧客關(guān)係管理 企業(yè)智慧 網(wǎng)址 電子商務(wù) 供應(yīng)鏈 人力資源 系統(tǒng)管理 應(yīng)用與交易伺服器 協(xié)同工作與傳訊 資料庫 記憶體 處理器 儲存 網(wǎng)路化 顯示器 作業(yè)系統(tǒng) IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價值 IBM芯片廠雖然採取IDM的經(jīng)營模式 但是也積極的提供代工服務(wù) foundry 目的是將IBM的產(chǎn)品與工藝技術(shù)的價值做出最高的發(fā)揮 而IBM這樣的策略給許多專業(yè)代工廠帶來極大的競爭壓力 因為IBM在技術(shù)上明顯具有競爭優(yōu)勢 過去IBM的微電子製造技術(shù)只供自己的產(chǎn)品使用 現(xiàn)在IBM願意廣泛的提供給其他芯片設(shè)計公司使用 IBM同時也充分利用自己在微電子科技所積累的大量專利組合 為芯片代工創(chuàng)造附加價值 例如 Tensilica是一家從事低功率微處理器開發(fā)的芯片設(shè)計公司 但他的產(chǎn)品經(jīng)常會受到競爭對手Intel的侵權(quán)控訴 由於Intel是產(chǎn)業(yè)的龍頭廠商 擁有大量的專利技術(shù) 競爭者的產(chǎn)品很難不會涉及到這類的侵權(quán)糾紛 IBM在微電子產(chǎn)業(yè)亦擁有非常多的技術(shù)專利 因此在IBM Intel TI 等大廠間 就會有交叉授權(quán)的協(xié)議 可以相互使用彼此的專利 也不會受到侵權(quán)的控訴 因此 Tensilica如果將芯片交由IBM來生產(chǎn)製造 就可享受IBM所提供的專利保護 產(chǎn)品當(dāng)然也不會有任何侵權(quán)的風(fēng)險 Tensilica付給IBM的費用中 有一部分是用來支付這種專利傘保護的費用 ICT產(chǎn)業(yè)的專利侵權(quán)糾紛極多 因此Dell Cisco等大廠寧願付出較高價格採購IBM的關(guān)鍵零件 主要原因是不會有侵權(quán)糾紛的疑慮 雖然競爭產(chǎn)品的功能價格 比較IBM更為優(yōu)越 不過IBM產(chǎn)品具有專利保護的價值 這是所有其他廠商所無法比擬的 技術(shù)專利的價值幾何 一般而言 只有在交易的過程中才能凸顯一項技術(shù)的市場價值 前提是買方要有出售的意願 同時買方也要有購買的意願 至於合理的交易價格 產(chǎn)生方式大約有三類 1 成本估算法 賣方依據(jù)技術(shù)所投入的研發(fā)成本 來估算技術(shù)價值 經(jīng)常新創(chuàng)公司之技術(shù)股的價值 往往是以這樣的方式來產(chǎn)生 2 機會成本法 買方如果完全由自己來研發(fā)這項技術(shù)所需要的成本 來估算技術(shù)的價值 這是一種考量放棄外購技術(shù)所需要付出的機會成本 做為計算技術(shù)價值的參考值 3 類比市場交易價格法 由市場上相似技術(shù)交易性質(zhì)的價格 做為推估知識產(chǎn)權(quán)計價的基準(zhǔn) 配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵 前述三種方式各有優(yōu)缺點 因此技術(shù)評價一般都會綜合三種估價方式 然後再由其中推估出一個較合理的數(shù)字 不過這三種方法最大的瑕疵 就是都沒有真正的考慮到商業(yè)模式這一項關(guān)鍵因素 所謂商業(yè)模式 businessmodel 是指 將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤的過程與方法 不同的使用者 who resourceandcapability 以不同的方式 how processandstrategy 將技術(shù)用在不同地方 where marketsegmentandcustomer 當(dāng)會創(chuàng)造不同程度的價值 因此技術(shù)評價 當(dāng)然不可忽視使用對象與配套的商業(yè)模式 Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗 1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來評價PARC所擁有知識產(chǎn)權(quán)的價值 經(jīng)過甚密評估後 該公司估計價值大約超過十億美金 Xerox認為估計值十分合理 因為他在這個實驗室如投入的研發(fā)經(jīng)費 大約也是這樣的金額 但PARC所經(jīng)歷的許多技術(shù)交易案例 最後價格卻往往都大幅低於原來的預(yù)期 以一項互動式知識分享系統(tǒng)的交易為例 Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項相關(guān)專利技術(shù)的公司PlaceWare 然後尋求向外出售的機會 Xerox在這個技術(shù)開發(fā)專案前後投入了五百多萬的資金 因此估計這項技術(shù)交易應(yīng)該有8百到1千萬的價值 這樣的估計其實也是相當(dāng)合理 因為Xerox在這項技術(shù)開發(fā)花費的長期的時間與大量資金 並承受開發(fā)失敗的風(fēng)險 因此應(yīng)該要求一定程度的合理報酬 Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗 不過買方卻有完全不同的想法 自商業(yè)模式的角度來看 還需要投入許多資金從事後續(xù)的商品化工作 市場需求也不是十分明確 將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤還有很高的風(fēng)險 最後交易成交的價格是 廠商為這家公司注入三百萬的資金 Xerox可得到10 的股權(quán) 30萬美金 以及一張四年後才能兌現(xiàn)的100萬元的公司支票 也就是說 如果公司能夠存活四年 那麼Xerox就才可能獲得這一百萬元 Xerox將PlaceWare出售所得只有30萬到130萬 遠低過當(dāng)初所投入的500多萬的成本 我們可以這樣來看 技術(shù)出售等同將技術(shù)結(jié)合購買者的商業(yè)模式 因此技術(shù)出售的價格完全要看該商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出來的成果 如果技術(shù)使用在不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式 當(dāng)然他的價值會受到貶低 因此 企業(yè)需要為技術(shù)尋求適當(dāng)配套的商業(yè)模式 然後尋求最適的買主 這樣才能創(chuàng)造技術(shù)的最高價值 商業(yè)模式 又可稱為營運模式 經(jīng)營模式 是指能將各項投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式 創(chuàng)造市場與顧客的價值區(qū)隔市場掌握顧客需求設(shè)計能實現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu)建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 市場機會發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團隊與資源事業(yè)願景環(huán)境與時機 為顧客所創(chuàng)造的價值實現(xiàn)利潤目標(biāo)建立事業(yè)價值創(chuàng)造股東利益 商業(yè)模式的內(nèi)涵 投入端 產(chǎn)出端 創(chuàng)新的商業(yè)模式 Intel開發(fā)的WiMax技術(shù)的案例 優(yōu)異的技術(shù)並不等同一定獲得利潤 而英代爾要將WiMax轉(zhuǎn)化為利潤還涉及到極多有待解決的問題 例如 顧客是誰 為何顧客要採購這項新技術(shù)產(chǎn)品 英代爾只是開發(fā) 生產(chǎn) 銷售WiMax系統(tǒng)晶片 或者要自主建構(gòu)WiMax全部的基礎(chǔ)建設(shè) 如何建立與競爭者 如光纖業(yè)者 傳統(tǒng)通訊業(yè)者 周邊配套廠商 如軟體 電腦硬體開發(fā)商 內(nèi)容產(chǎn)業(yè) 的競合關(guān)係 許多顧客已經(jīng)決定要採取3G的系統(tǒng) 如果轉(zhuǎn)換為WiMax的系統(tǒng) 對他們有何好處 WiMax在市場上與Wi Fi 3G等如何區(qū)隔 WiMax應(yīng)如何發(fā)揮其產(chǎn)品技術(shù)的差異化特色 以結(jié)合區(qū)隔市場客戶的特定需求 需要採取怎樣的行銷服務(wù)策略 才能為顧客創(chuàng)造明顯的加值效果 如何促使WiMax新市場能持續(xù)成長 如何維護英代爾的優(yōu)勢競爭地位與高額利潤率 如何面對無限通訊市場新標(biāo)準(zhǔn)WAPI對於WiMax進入中國市場的挑戰(zhàn) 顯然英代爾還需要一套能夠?qū)iMax技術(shù)轉(zhuǎn)化為營業(yè)利潤的商業(yè)模式 而這套商業(yè)模式必須能回應(yīng)上述問題 才可能實現(xiàn)所期待的利潤目標(biāo) 商業(yè)模式在市場生命週期的定位 策略聯(lián)盟 相互激烈競爭 尋找新伙伴 初期產(chǎn)品需要大量的客戶服務(wù)與策略聯(lián)盟來促動市場 完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成 齊備的產(chǎn)品線組合 早期市場 創(chuàng)造顧客價值 開發(fā)利基市場 建構(gòu)商業(yè)模式跨越市場鴻溝 技術(shù)驅(qū)動型新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險 BusinessProcessImprovement BusinessConceptInnovation ContinuousImprovement NonlinearInnovation System Component Incremental Radical ScaleofInnovation DegreeofInnovation InnovationBeyondContinuousImprovement WhatisNewBusinessModel NewBusinessModelistotallydifferentfromtheincumbentbusinessmodelandbeyondthemarketcompetitionNewBusinessModelisastrategytomakebigprofitNewBusinessModelisdifferentfromcompetitivestrategyNewBusinessModelisrelatedtonewconcept innovationandcreationcapability 商業(yè)模式 又可稱為營運模式 經(jīng)營模式 是指能將各項投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式 創(chuàng)造市場與顧客的價值區(qū)隔市場掌握顧客需求設(shè)計能實現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu)建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 市場機會發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團隊與資源事業(yè)願景環(huán)境與時機 為顧客所創(chuàng)造的價值實現(xiàn)利潤目標(biāo)建立事業(yè)價值創(chuàng)造股東利益 商業(yè)模式的內(nèi)涵 投入端 產(chǎn)出端 設(shè)計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵 創(chuàng)造市場與顧客的價值 Valuecreationinmarketandcustomer 技術(shù)創(chuàng)新幅度與創(chuàng)新含量的大小屬於次要問題 主要還是究竟這項創(chuàng)新技術(shù) 產(chǎn)品 可以為顧客創(chuàng)造那些價值 這些價值是否是被迫切需要的 是否無可取代的 區(qū)隔市場掌握顧客需求 Segmentmarkettofindnichecustomers 一個好的商業(yè)模式必然是建立在能創(chuàng)造價值與帶來利潤的明確顧客需求基礎(chǔ)上 而沒有經(jīng)過詳細與深入的市場區(qū)隔分析 通常很難設(shè)計出一個良好的商業(yè)模式 GuesswhichschedulebelongstoJack 9 00InternalMeeting10 00InternalMeeting11 00InternalMeeting12 00Lunch2 00InternalMeeting4 00InternalMeeting 9 00CustomerMeeting10 00CustomerMeeting11 00CustomerMeeting12 00LunchwithCustomer2 00CustomerMeeting4 00CustomerMeeting 設(shè)計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵 建構(gòu)價值鍊與掌握核心能力 CompetencewithinValueChain 一個好的商業(yè)模式能將企業(yè)定位在有利於創(chuàng)造利潤的地位 並使企業(yè)本身所擁有的核心能力與價值鍊中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配 明確顯示企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力 設(shè)計能實現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu) Cost RevenueStructuretoTargetMargins 為實現(xiàn)利潤目標(biāo) 商業(yè)模式中有關(guān)成本與收入結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容將需要包括 定價方式 收費方式 銷售方式 收入來源比重 價值鍊中各項活動的成本與利潤的配置方式等 設(shè)計商業(yè)模式不可忽視的六個重要內(nèi)涵 建構(gòu)價值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係 Co opetitioninValueNetwork 需要先清楚認識這些潛在競合者 Co opetitors 然後運用五力分析與競合分析的架構(gòu) 一方面採取策略聯(lián)盟手段建立伙伴關(guān)係 另一方面採取專注策略 依據(jù)自身的核心能力尋求最佳的定位 以求在價值網(wǎng)絡(luò)中建構(gòu)有利於創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與實現(xiàn)利益的競合關(guān)係 形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢 SustainableCompetitiveAdvantage 需要顯示企業(yè)能在利基市場有效率 低成本 的提供差異化產(chǎn)品 創(chuàng)造價值滿足顧客需求 還需要具備維持競爭優(yōu)勢 sustainablecompetitiveadvantage 的能力 包括運用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與學(xué)習(xí)效益 來擴大領(lǐng)先差距 或能夠鎖住顧客 製造先進者的優(yōu)勢 知識經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式大多能呈現(xiàn)正向回饋的效應(yīng) 領(lǐng)先創(chuàng)新進入者 隨者市場規(guī)模擴大 價值 成本效益越形顯著 創(chuàng)造顧客利益 獨特性 一致性 創(chuàng)造企業(yè)利潤 顧客利益 構(gòu)造 公司界線 價值網(wǎng)路 供應(yīng)商合夥人聯(lián)盟 顧客介面 顧客服務(wù)與行銷資訊與洞察力顧客關(guān)係價格結(jié)構(gòu) 核心策略 事業(yè)使命產(chǎn)品及市場定位差異化基礎(chǔ) 策略性資源 核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程 商業(yè)模式的設(shè)計架構(gòu) LeadingtheRevolution GaryHamel 顧客介面 策略性資源 價值網(wǎng)路 核心策略 事業(yè)使命產(chǎn)品及市場定位差異化基礎(chǔ) 商業(yè)模式必須明確說明事業(yè)追求的願景 策略意圖 目標(biāo) 以及具體的績效衡量標(biāo)準(zhǔn) 事業(yè)的市場範(fàn)圍 目標(biāo)顧客群 產(chǎn)品特質(zhì) 以及產(chǎn)品的市場定位 商業(yè)模式也必須明確說明與競爭者的差異 差異化的內(nèi)涵 差異化所帶來的優(yōu)勢 以及創(chuàng)造差異化的基礎(chǔ) 產(chǎn)品與市場定位 星巴克咖啡館 Starbucks 則定位為 創(chuàng)造都會時尚的咖啡文化 屬於青年 時尚 流行 休閒城市居民的咖啡館 而星巴克也充分的創(chuàng)造出他的特色 在美國舊金山起家的Spinelli連鎖咖啡店 他的定位為 屬於思考族的咖啡館 FuelforThought 因此他的佈置 產(chǎn)品 風(fēng)格 經(jīng)營模式都明顯的結(jié)合定位 充分凸顯經(jīng)營特色與經(jīng)營風(fēng)格 勞力士的定位為 象徵社會地位的奢侈品提供者 可口可樂將自己的定位由 碳酸飲料製造者 改變?yōu)?飲料配方提供與飲料的專業(yè)行銷 美國西南航空公司為在強敵環(huán)視的航空客運市場佔有一席之地 因此將自己定位為 在安全無虞的前提下 提供最低成本的產(chǎn)品與服務(wù) 顧客介面 核心策略 事業(yè)使命產(chǎn)品及市場定位差異化基礎(chǔ) 價值網(wǎng)路 策略性資源 核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程 策略性資源又可稱為資源基礎(chǔ) 因為策略目標(biāo)的達成必須要有策略資源做為後盾 而差異化的競爭優(yōu)勢也必須要建議在策略資源的基礎(chǔ)上 顧客介面 核心策略 事業(yè)使命產(chǎn)品及市場定位差異化基礎(chǔ) 策略性資源 核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程 價值網(wǎng)路 構(gòu)造 構(gòu)造指的是經(jīng)營模式需要能將策略與資源做出有效的結(jié)合 使得能力 資產(chǎn) 流程都能一致性的致力於策略目標(biāo)的實現(xiàn) 價值網(wǎng)路 構(gòu)造 核心策略 事業(yè)使命產(chǎn)品及市場定位差異化基礎(chǔ)