企業(yè)戰(zhàn)略管理課件(PPT 44頁).ppt

教授博士碩士生導師商學院 戰(zhàn)略管理 主講人 品課程 第七章公司戰(zhàn)略 本章內(nèi)容提要 四 公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式五 國際化戰(zhàn)略 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式有三 公司內(nèi)部開發(fā) 合資經(jīng)營和并購 一 并購戰(zhàn)略概念與類型 一 概念 并購戰(zhàn)略是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的手段之一 它是兼并 merger 與收購 acquisition 的合稱 很多專業(yè)書籍中把mergerandacquisition聯(lián)用為一個專業(yè)術(shù)語 縮寫為 M A 從經(jīng)濟學上的涵義理解 并購 一家企業(yè)以一定的代價和成本 如現(xiàn)金 股權(quán)等 來取得另外一家或幾家獨立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 1 兼并 merger 含有吞并 吸收 合并之意 對merger一詞的解釋是 指兩家或更多的獨立企業(yè) 公司合算成一家企業(yè) 通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司 通常它有兩層含義 狹義兼并 在市場機制作用下 企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán) 使這些企業(yè)法人資格喪失 并獲得它們控制權(quán)的經(jīng)濟行為 廣義兼并 在市場機制作用下 企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易活動獲得其他企業(yè)產(chǎn)權(quán) 并企圖獲得其控制權(quán)的經(jīng)濟行為 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 二者主要差別在于 狹義兼并 被兼并企業(yè)喪失法人資格 而兼并企業(yè)的法人地位繼續(xù)存在 相當于公司法和會計學中的吸收合并 廣義兼并 被兼并企業(yè)法人地位可能喪失 也可能不喪失 而是被控股 兼并企業(yè)的法人地位也不一定不喪失 可能喪失 也可能不喪失 包括吸收合并 新設(shè)合并與控股等形式 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 2 收購 acquisition 一家企業(yè)用現(xiàn)金 債券或股票等購買一家或幾家企業(yè)的股票或資產(chǎn)以獲得該企業(yè)的控制權(quán)行為 有資產(chǎn)收購 assetacquisition 和股權(quán)收購 stockacquisition 其特點在于目標企業(yè)經(jīng)營控制權(quán)易手 但目標企業(yè)法人地位并不消失 從狹義兼并角度來看 兼并與收購這兩個概念是有所區(qū)別的 主要區(qū)別在于產(chǎn)權(quán)交易所涉及的目標企業(yè)法人地位保留與否 從廣義角度來說 收購也可以看作是兼并的一種 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 二 類型 1 按并購雙方所處的行業(yè)來分 企業(yè)并購類型主要有三種 1 橫向并購 同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中 相同行業(yè)生產(chǎn)同類產(chǎn)品企業(yè)之間并購 2 縱向并購 生產(chǎn)同一產(chǎn)品不同階段企業(yè)之間并購即縱向一體化 3 混合并購 不同產(chǎn)業(yè)部門 不同市場 且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的并購 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 l美國企業(yè)并購的五次浪潮第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀末20世紀初的1893 1904年 被并購的企業(yè)總數(shù)大3010家 并購資產(chǎn)總額大69億美元 以橫向并購為主 產(chǎn)生了一大批巨型公司如 杜邦公司 美國煙草公司 美國鋼鐵公司 冶煉公司 洛克菲勒財團 摩根財團等 第二次并購浪潮發(fā)生在20世紀20年代的1915 1930年 有近12000家企業(yè)被兼并收購 涉及公用事業(yè) 銀行 制造業(yè)和采礦業(yè) 以縱向并購為主 如福特汽車公司形成了一個生產(chǎn)焦碳 生鐵 鋼材 鑄件 鍛造 汽車零部件 裝配以及運輸 銷售和金融等環(huán)節(jié)的統(tǒng)一聯(lián)合企業(yè) 大魚吃小魚占到了76 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 第三次并購浪潮發(fā)生在20世紀五六十年代的1951 1969年 其中以60年代后期為最高潮 1965 1971年7年間合并公司數(shù)增加到10575家 以混合并購為主 占比重為82 6 第四次并購浪潮發(fā)生在20世紀70年代中期至80年代末的1975 1991年 并購資產(chǎn)總額達到3000億美元 橫向并購再次成為主導形式 而且產(chǎn)生了一種新的并購方式 舉債并購即 杠桿收購 指一企業(yè)通過發(fā)行高風險 高負債的 垃圾債券 向外界融資 以此取得另一企業(yè)的控制權(quán) 然后利用后者的現(xiàn)金流來償還負債的一種并購方式 由此創(chuàng)造了 小魚吃大魚 的奇跡 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 第五次并購浪潮發(fā)生在20世紀90年代自1994年以來 企業(yè)并購來勢之猛 規(guī)模之大 交易金額之多是美國歷史上前所未有的 1994到1999年年均并購6800起左右 年均并購額近7000億美元 第五次并購浪潮呈現(xiàn)以下六個方面的主要特點 并購數(shù)量和金額規(guī)?？涨?如 1998年12月1日 美國埃克森石油公司以722億美元買下美國美孚石油公司 新公司?？松?美孚石油公司股價總值達2380億美元 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 并購企業(yè)以 強強聯(lián)合 成為這一時代主流 如 2000年1月10日 美國在線公司有限責任公司 AOL 宣布以1720億美元收購 時代 華納公司 Time Warner 新公司的市值大約為3500億美元 筑成世界最大的媒介帝國 1996年 美國波音公司以140億美元收購麥道公司 1995年7月 美國娛樂業(yè)巨頭迪斯尼公司以190億美元收購美國廣播公司 ABC 的母公司 跨國并購壟斷化占有很大比重 如 1998年5月 美國第三大汽車公司克萊斯勒公司與德國戴姆勒 奔馳公司合并 總資產(chǎn)達380億美元 并購后的戴姆勒 克萊斯勒公司僅次于通用汽車公司 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 并購浪潮涉及的行業(yè)相對集中 行業(yè)分布出現(xiàn)新的特點 主要集中在金融服務(wù)業(yè) 生物醫(yī)藥保健業(yè) 電子信息業(yè) 石油化工業(yè) 國防航空航天業(yè)以及大眾傳媒業(yè)等六個行業(yè) 企業(yè)并購以 功能互補和重組 為主要目的 非常注重組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)合 如 1998年4月6日 美國花旗銀行與美國旅行者集團宣布合并 成立花旗集團 資產(chǎn)總額近7000億美元 美國政府對企業(yè)并購持前所未有的支持態(tài)度 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 2 按并購雙方的資產(chǎn)和股權(quán)發(fā)生改變的方式來劃分有三種 1 吸收合并 即兩家或兩家以上的企業(yè)合并 其中一家公司存續(xù) 另外的企業(yè)被吸收并取消法人資格 如 A公司購買B公司的所有資產(chǎn)和負債 A存在B不存在 l家電零售巨頭大并購 國美收購永樂 2006年7月25日國美以52 68億港元吞并永樂 這是中國家電零售業(yè)最大的一起并購案件 根據(jù)商務(wù)部公布的 2005年連鎖30強 資料 國美 蘇寧 永樂在去年的銷售額分別達到了498億 397億 152億元 分別是中國家電零售業(yè)的前三強 而國美排在2005中國連鎖企業(yè)第二名 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 2 新設(shè)合并 即兩家或兩家以上的企業(yè)通過合并后均取消法人地位 形成一個新的公司 如 A公司和B公司聯(lián)合組成一個新的公司C A和B都不存在 C存在 3 購受控股權(quán)益 控股經(jīng)營 由一家企業(yè)購受另外一家企業(yè)時達到控股百分比的合并行為 如 A公司購買B公司相當大一部分股票 兩個公司都繼續(xù)存在 A成為母公司 B成為子公司 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 二 并購戰(zhàn)略的動因與價值 一 企業(yè)并購理論的經(jīng)濟學動因 有些在多元化戰(zhàn)略動因中涉及到 1 規(guī)模經(jīng)濟理論2 協(xié)同效應(yīng)理論 1 管理協(xié)同效應(yīng)理論 企業(yè)管理效率高低是企業(yè)并購的主要動力 l如果A企業(yè)的管理效率優(yōu)于B企業(yè) 而且A企業(yè)具有剩余管理資源 則企業(yè)并購企業(yè)后 一方面可將B企業(yè)的效率提高到A企業(yè)的水平 另一方面A企業(yè)釋放了多余的管理能力 從而提高了整個經(jīng)濟效率 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 2 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)理論 該理論認為 由于企業(yè)間存在著生產(chǎn)要素和企業(yè)職能的互補性而使兩個或兩個以上的企業(yè)合并為一家企業(yè)時可以共同利用對方優(yōu)勢而產(chǎn)生2 2 4的整合效應(yīng) lA企業(yè)在研究開發(fā)方面較強 而管理和市場營銷方面較弱 而B企業(yè)剛好相反 則兩企業(yè)合并能夠克服它們各自經(jīng)營上的瓶頸 互為補充 提高整體效率 3 財務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論 可使資金低成本地在企業(yè)內(nèi)部流動 提高并購后企業(yè)的舉債能力 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 3 價值低估理論企業(yè)并購動力在于股票市場價格低于目標公司的真實價值 企業(yè)并購能使目標企業(yè)的市場價值得以恢復 4 代理理論 包括 1 代理成本理論 代理問題源于經(jīng)理人員不是企業(yè)的完全所有者這一事實 2 管理主義理論 該理論認為在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代公司制度下 股東與經(jīng)營管理者的價值目標并不一致 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 5 市場勢力理論6 稅收誘導理論 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 二 企業(yè)并購的現(xiàn)實動因和價值1 增強市場力量 1 可減少競爭者數(shù)量 改善行業(yè)結(jié)構(gòu) 2 可解決行業(yè)整體生產(chǎn)能力擴大速度與市場擴大速度不一致的矛盾 3 可降低行業(yè)的退出壁壘 2 越過市場壁壘3 降低新產(chǎn)品開發(fā)成本4 加快進入市場速度5 適應(yīng)產(chǎn)品多元化需要6 重構(gòu)企業(yè)競爭力范圍 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 三 并購問題1 整合的困難2 對收購對象評估不充分3 巨額或超正常水平負債4 難以形成協(xié)同和合力5 過度多元化6 管理者們過分關(guān)注收購7 公司過于龐大 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 三 并購戰(zhàn)略的組織與實施 一 公司并購的調(diào)查1 對目標公司進行調(diào)查分析 包括 1 產(chǎn)業(yè)分析 主要包括產(chǎn)業(yè)總體狀況 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團狀況分析 2 法律分析 主要包括審查目標公司組織 章程 審查財產(chǎn)清冊 審查對外書面合約 審查目標公司債務(wù)以及審查訴訟案件 3 經(jīng)營分析 包括對目標公司的運營狀況 管理狀況 重要資源等方面的分析 4 財務(wù)調(diào)查分析 可以委托會計事務(wù)所對目標公司的資產(chǎn) 負債和稅款進行審查 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 2 目標公司價值評估 包括 1 凈值法 是指利用公司凈資產(chǎn)的價值作為目標公司的價值 凈值法是估算公司價值的基本依據(jù) 2 市場比較法 是指以公司的股價或目前市場上有成交公司的價值作為標準來估算目標公司的價值 有公開交易公司的股價和相似公司過去的收購價格等兩種標準 用來估計目標公司的價值 3 凈現(xiàn)值法 是預(yù)計公司未來的現(xiàn)金流量 再以某一折現(xiàn)率將其折現(xiàn)為現(xiàn)值作為目標公司的價值 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 二 并購后整合1 整合戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)間戰(zhàn)略性能力相互依賴性的高低和被并購企業(yè)自治程度的高低 可以把并購后整合戰(zhàn)略分為保持型 共生型 吸收型 控股型等 第四節(jié)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施方式 2 文化整合根據(jù)并購企業(yè)雙方的強弱 可以把企業(yè)文化整合分為文化注入式 文化融入式和文化促進式 3 人力資源整合并購后的人力資源整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵所在 人力資源整合時應(yīng)注意留住關(guān)鍵人才 做好員工的評價和新的人事結(jié)構(gòu)的確定以及加強溝通 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 企業(yè)國際化經(jīng)營或國際化發(fā)展是相對于國內(nèi)經(jīng)營而提出的 是指國內(nèi)企業(yè)參與國際分工和經(jīng)濟一體化進程 逐步發(fā)展為一個國際化企業(yè)或跨國公司的過程 一 企業(yè)國際化理論 一 一國經(jīng)濟發(fā)展水平發(fā)展階段理論 一個國家總體經(jīng)濟發(fā)展水平不僅決定著出口該國商品的種類 也影響著投資類型和方向 一國經(jīng)濟發(fā)展水平劃分體系有六階段法和四類型法 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 1 羅斯托的 六階段劃分法 1 傳統(tǒng)社會階段 2 起飛前夕階段 3 起飛階段 4 趨向成熟階段 5 高度消費階段 6 追求生活質(zhì)量階段 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 2 菲利普 科特勒 四類型劃分法 1 維持生存型 2 原料出口型l智利的錫和銅 剛果的橡膠 沙特阿拉伯的石油 3 工業(yè)化型 4 工業(yè)經(jīng)濟型 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 二 企業(yè)國際化經(jīng)營演變階段根據(jù)許多國際化企業(yè)的實踐經(jīng)驗 一個制造企業(yè)在走向國際化經(jīng)營的過程中 一般按四個階段逐漸演化 1 非直接出口或特殊項目出口2 積極出口和許可證貿(mào)易3 積極出口 許可證貿(mào)易和在國外投資經(jīng)營4 全方位的跨國生產(chǎn)和銷售 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 二 企業(yè)國際化經(jīng)營的動機 一 擴大銷售 二 獲取資源 三 經(jīng)營多元化l日本NEC曾在電子領(lǐng)域的計算機 通訊設(shè)備 電子元件 家用電器四個方面開發(fā)出了15000多個品種的產(chǎn)品 在140多個國家和地區(qū)銷售 成為世界著名的電氣公司 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 三 企業(yè)國際化戰(zhàn)略的類型 根據(jù)當?shù)仨憫?yīng) 滿足特定國家市場需求 和全球一體化 將全球市場作為一個統(tǒng)一的市場 的取舍 國際化戰(zhàn)略可以分為三種類型 一 多國戰(zhàn)略 國家集中化戰(zhàn)略 根據(jù)不同國家的不同市場 提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù) 主要是為了實現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的地位 但無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益 二 跨國戰(zhàn)略 廣泛產(chǎn)品線國際戰(zhàn)略 能兼顧當?shù)厥袌鲰憫?yīng)和全球一體化的需要 在行業(yè)的所有產(chǎn)值范圍內(nèi)進行國際化的競爭 同時實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略地位 能夠獲取經(jīng)驗曲線效應(yīng) 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 三 全球戰(zhàn)略 產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略 其實質(zhì)是開發(fā)標準化的產(chǎn)品并將這種標準化的產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)以同樣的方式生產(chǎn)和銷售 以形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模效應(yīng) 這種戰(zhàn)略可實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略地位 l可口可樂公司是最成功采用產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略的公司之一 它在世界各地所銷售的可樂飲料 檸檬水以及桔子水等都具有同一口味 且被國際消費者所接受 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 四 國際化經(jīng)營的風險 一 企業(yè)的不穩(wěn)定性風險1 技術(shù)不穩(wěn)定2 組織機構(gòu)不穩(wěn)定3 價值觀不穩(wěn)定 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 二 國際環(huán)境中的風險1 政治風險 存在于國家政府的不穩(wěn)定和國內(nèi)國際的戰(zhàn)爭 2 經(jīng)濟風險 主要是不同匯率的差異和波動 3 財務(wù)風險 主要來自匯率的風險4 管理問題 l地理位置在不同國家的分散性增加了不同部門之間協(xié)調(diào)成本和產(chǎn)品分銷的成本 l貿(mào)易壁壘 物流成本 文化差異和不同國家的其他差異 如原材料和不同勞動技能的取得 增加了實施國際多元化政策的復雜性 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 五 國際市場進入方式 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 六 國際化戰(zhàn)略組織與實施 一 運用地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)實施多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略的實施宜采用地理區(qū)域性結(jié)構(gòu) 地理區(qū)域性結(jié)構(gòu)強調(diào)當?shù)貒依?并有利于區(qū)域經(jīng)理致力于滿足當?shù)匚幕町?第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 二 運用產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)實施全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略的實施宜采用產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu)是一種賦予公司總部決策權(quán)來協(xié)調(diào)和整合各個分離的業(yè)務(wù)部門的決策和行動 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 三 運用混合結(jié)構(gòu)實施跨國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略選擇地區(qū)性結(jié)構(gòu) 全球戰(zhàn)略選擇了產(chǎn)品分區(qū)性結(jié)構(gòu) 而跨國戰(zhàn)略既尋求國際本土化具有的本土優(yōu)勢 又注重于全球戰(zhàn)略所帶來的全球效率 因此 跨國戰(zhàn)略宜采用混合結(jié)構(gòu) 混合結(jié)構(gòu)具有強調(diào)地理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特點和機制 即強調(diào)地理區(qū)域又強調(diào)產(chǎn)品分區(qū) 第五節(jié)國際化戰(zhàn)略 四 國際化戰(zhàn)略控制 1 所有權(quán)控制 通過控股 使母公司在董事會成員中占絕對多數(shù) 從而控制了企業(yè)重要事項的決策 使子公司的運作更能符合母公司的意圖 2 人員控制 包括個人控制和私人控制 3 信息控制 國際企業(yè)通過國際信息網(wǎng)絡(luò)來協(xié)調(diào)它們的國際經(jīng)營活動 以及實現(xiàn)對子公司的控制 4 財務(wù)控制與評價 通過投資回報分析 財務(wù)預(yù)算分析和歷史比較分析對經(jīng)營業(yè)績進行評價 本章小結(jié) l并購是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略 主要是一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的重要手段 其主要的經(jīng)濟學邏輯是尋求并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間有價值且稀有的協(xié)同 l并購 一家企業(yè)以一定的代價