我國能源企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)管理.ppt

中國企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)管理 內(nèi)容 麥肯錫公司簡(jiǎn)介改善業(yè)績(jī)管理的需要業(yè)績(jī)管理概述業(yè)績(jī)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法 我們?cè)诖笾腥A地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題 了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能 所需素質(zhì) 匯報(bào)結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作分級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計(jì)薪酬體系 如總體薪酬水平 獎(jiǎng)金水平及獎(jiǎng)金支付方案 制定將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 工作分級(jí)及獎(jiǎng)金掛鉤的公式 確定招募起點(diǎn)確定目標(biāo)要求確定人才來源 制定定性和定量的業(yè)績(jī)指標(biāo)制定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程評(píng)估長(zhǎng)處 不足確定發(fā)展需求及支持 組織和崗位設(shè)計(jì) 招聘 評(píng)估與發(fā)展 業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì) 吸引并保留獲得長(zhǎng)期成功的必需的人才 內(nèi)容 麥肯錫公司簡(jiǎn)介改善業(yè)績(jī)管理的需要業(yè)績(jī)管理概述業(yè)績(jī)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法 中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績(jī)的壓力 政策開放的要求進(jìn)一步的市場(chǎng)開放 如 行業(yè)準(zhǔn)入及定價(jià)的放開 要求從業(yè)者有更強(qiáng)的運(yùn)營技能要求企業(yè)改善業(yè)績(jī) 如 銀行必須降低不良貸款以達(dá)到上市標(biāo)準(zhǔn)保險(xiǎn)業(yè)要實(shí)施股份制改革證券業(yè)要進(jìn)一步規(guī)范化 技術(shù)的要求從業(yè)者需要開發(fā)更好的IT系統(tǒng) 如 利潤率系統(tǒng) MIS和業(yè)績(jī)管理系統(tǒng) 來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績(jī) 更激烈的競(jìng)爭(zhēng)外企進(jìn)入 且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照激烈的競(jìng)爭(zhēng)帶來利潤率的下降和對(duì)人才的爭(zhēng)奪對(duì)高價(jià)值客戶的競(jìng)爭(zhēng)日益激化 最富有的2 的客戶擁有50 的銀行存款 要求員工有更好的技能和業(yè)績(jī) 客戶的成熟客戶對(duì)產(chǎn)品 服務(wù)和渠道的要求越來越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素 積極性高的員工來服務(wù)客戶 中國的企業(yè)必須改善業(yè)績(jī) 提高技能并更好地管理人力資源 資料來源 麥肯錫分析 核心管理程序及核心經(jīng)營程序是企業(yè)提高業(yè)績(jī)的重要保證 核心經(jīng)營程序 某公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)規(guī)劃 組織 人力資源規(guī)劃 核心管理程序 1 2 3 業(yè)績(jī)管理 4 合理的組織結(jié)構(gòu)固然十分重要 但一個(gè)公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持 及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是公司管理活動(dòng)及經(jīng)營活動(dòng)的具體載體 和對(duì)部門及個(gè)人職責(zé) 行動(dòng)的具體定義程序是將公司內(nèi)各部門 職能 及個(gè)人聯(lián)系在一起 協(xié)調(diào)工作的紐帶程序是公司聯(lián)結(jié)市場(chǎng) 客戶 進(jìn)行營銷及銷售活動(dòng)的載體 是建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基石 新產(chǎn)品開發(fā)流程 大客戶獲取流程 客戶關(guān)系管理流程 資料來源 麥肯錫分析 管理程序之間相互密切聯(lián)系 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營 資本計(jì)劃 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 完成公司經(jīng)營預(yù)算 制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 制定資本預(yù)算 根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī) 經(jīng)營計(jì)劃 業(yè)績(jī)管理 投資管理流程 資料來源 麥肯錫分析 業(yè)績(jī)管理是貫穿管理流程的核心 設(shè)立年度業(yè)績(jī)目標(biāo) 簽定業(yè)績(jī)合同 個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤 監(jiān)控業(yè)績(jī)的達(dá)成 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 經(jīng)營計(jì)劃 預(yù)算程序 人力資源管理程序 基于對(duì)業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽訂的對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的合同 跨越組織等級(jí)的 透明的 公開的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對(duì)業(yè)績(jī)的監(jiān)控的支持 對(duì)管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制 資料來源 麥肯錫分析 業(yè)績(jī)管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來 戰(zhàn)略目標(biāo) 組織架構(gòu) 崗位定義 業(yè)績(jī)管理 闡述企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位 成長(zhǎng)目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì)必須每年進(jìn)行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程 支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績(jī)管理 定義崗位 職責(zé) 任職資格以及業(yè)績(jī)要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧和更新 確定業(yè)績(jī)指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進(jìn)行回顧 更新并達(dá)成共識(shí) 今天的重點(diǎn) 資料來源 麥肯錫分析 內(nèi)容 麥肯錫公司簡(jiǎn)介改善業(yè)績(jī)管理的需要業(yè)績(jī)管理概述業(yè)績(jī)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法 業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理模式 描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績(jī)管理程序 聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績(jī)清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的 公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃 審核流程和會(huì)議安排與其它管理程序緊密相連 如戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營計(jì)劃 預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場(chǎng)薪酬水平 設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明性系統(tǒng)化 機(jī)構(gòu)化以業(yè)績(jī)和激勵(lì)為導(dǎo)向 目標(biāo) 在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理 資料來源 麥肯錫分析 典范業(yè)績(jī)管理流程有6個(gè)主要步驟 工作 輸出 崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 能力指標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃 評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平 2 建立業(yè)績(jī)指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核 5 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 宏觀差距分析確定主要問題 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定崗位職責(zé)說明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí) 進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤確定激勵(lì) 薪酬水平召開反饋會(huì)議 理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距 業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃 準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告每季度審核業(yè)績(jī) 討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃 資料來源 麥肯錫分析 人力資源共享庫 發(fā)布1個(gè)下載即下載200個(gè)其他會(huì)員提供的下載 完全免費(fèi) 第一步 進(jìn)行診斷 工作 輸出 2 建立業(yè)績(jī)指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核 5 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 宏觀差距分析確定主要問題 1 A理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系1 B根據(jù)最佳典范作法確定差距 資料來源 麥肯錫分析 1 A運(yùn)用麥肯錫獨(dú)有的 業(yè)績(jī)理念 調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績(jī)管理體系 五項(xiàng)基本要素 可供選擇的管控與激勵(lì) 杠桿 業(yè)績(jī)理念 的體現(xiàn) 人力資源計(jì)劃 流程 財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃 流程 營運(yùn)管控與計(jì)劃 流程 協(xié)調(diào)與管控杠桿 激勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀與信念 激勵(lì)杠桿 使命 抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 績(jī)效反饋 績(jī)效獎(jiǎng)懲管理 資料來源 麥肯錫分析 業(yè)績(jī)理念調(diào)查通過詳細(xì)的步驟對(duì)業(yè)績(jī)管理狀況做出量化評(píng)估 問卷準(zhǔn)備準(zhǔn)備問卷及介紹材料確定被調(diào)查和發(fā)放方式業(yè)績(jī)理念介紹研討會(huì) 問卷填寫問卷收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)錄入及計(jì)算 問卷調(diào)查結(jié)果分析理念現(xiàn)狀分析與中外領(lǐng)先公司對(duì)比分析高層級(jí)管理訪談完成調(diào)查 匯報(bào)分析結(jié)果 主要活動(dòng) 高級(jí)管理層業(yè)績(jī)理念調(diào)查結(jié)果分析研討會(huì) 1 準(zhǔn)備 2 調(diào)查訪問 3 分析數(shù)據(jù) 4 審閱 詳細(xì)的評(píng)估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績(jī)理念議題列表 業(yè)績(jī)理念工作的程序 主要的協(xié)調(diào)杠桿 財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃 流程最高管理層將60 的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃將對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績(jī)的主要手段每個(gè)經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo) 設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo) 由高級(jí)管理人員進(jìn)行審核所有的高級(jí)經(jīng)理每季收到每一個(gè)部門的財(cái)務(wù)報(bào)表 內(nèi)容包括新的訂單 銷售 凈收益等 并進(jìn)行同級(jí)單位之間的審核和互評(píng) 主要的激勵(lì)杠桿 價(jià)值觀和信念高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀 最高管理層身體力行 體現(xiàn)公司的價(jià)值觀 強(qiáng)調(diào)對(duì)人品質(zhì)要求以及賞罰分明高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評(píng)估的重要組成部分隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變 對(duì)核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整 例如 在九十年代早期是 建班子 訂戰(zhàn)略 帶隊(duì)伍 最近強(qiáng)調(diào) 親情文化 業(yè)績(jī)反饋高級(jí)經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對(duì)總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu) 按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位 仍有待一步改善 目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo) 包括市場(chǎng)份額 贏利目標(biāo)等 的制訂都要同總目標(biāo)相一致 強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任 不接受如 市場(chǎng)不好 這樣的藉口 使命 抱負(fù)使命是 追求技術(shù)及創(chuàng)新能力 領(lǐng)先市場(chǎng) 品牌 渠道 CEO 業(yè)績(jī)效果管理年終考評(píng)時(shí)表揚(yáng) 部門之星 按透明業(yè)績(jī)考核 公平淘汰采行罰款 開除等措施 五個(gè)必要條件 業(yè)績(jī)理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例 聯(lián)想電腦 卓越 良好 普通 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀和信念 協(xié)調(diào)和控制杠桿 激勵(lì)杠桿 經(jīng)營控制和計(jì)劃 流程 以人為核心的管理流程 財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃 流程 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理 業(yè)績(jī)理念 五個(gè)要素 兩大杠桿 使命 抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績(jī)反饋 人員管控 財(cái)務(wù)管控 薪酬激勵(lì) 價(jià)值觀 機(jī)會(huì) 經(jīng)營管控 現(xiàn)狀及原因 改進(jìn)急迫性 改進(jìn)舉措 職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個(gè)體KPI設(shè)定中存在一刀切 沒有充分進(jìn)行具體情況具體設(shè)計(jì) KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效 公正的進(jìn)行業(yè)績(jī)反饋業(yè)績(jī)反饋過程不透明 溝通和交流不夠 業(yè)績(jī)反饋不暢使得獎(jiǎng)懲管理依據(jù)不足 激勵(lì)機(jī)制作用不夠業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理過程缺乏交流和公開 大多數(shù)管理層重視營運(yùn)和財(cái)務(wù)管控 對(duì)人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高人才選拔機(jī)制不健全 不明確 缺少一套合理 公正地創(chuàng)造和分配發(fā)展機(jī)會(huì)的機(jī)制主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢 提供的機(jī)會(huì)有所減少新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機(jī)會(huì)由于公開和交流不暢 很難讓員工及時(shí)了解 進(jìn)一步完善KPI系統(tǒng) 完善與KPI配套的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公開機(jī)制進(jìn)一步完善與業(yè)績(jī)相掛鉤的薪酬體系 在公司各管理層大力加強(qiáng)人才選拔和發(fā)展意識(shí)設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制 設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制 急迫性最高急迫性中等急迫性最低 調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域 示意性 1 B根據(jù)業(yè)績(jī)理念調(diào)查的結(jié)果 確定業(yè)績(jī)管理的主要問題 第二步 建立業(yè)績(jī)指標(biāo) 工作 輸出 崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 能力指標(biāo) 2 建立業(yè)績(jī)指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核 5 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 2A 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素2B 制定崗位職責(zé)說明2C 建立設(shè)計(jì)原則2D 起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) 資料來源 麥肯錫分析 建立業(yè)績(jī)指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟 工作 詳細(xì)說明 2B 建立崗位定義 為關(guān)鍵崗位做工作定義 營業(yè)利潤 股東權(quán)益 營業(yè)收入 成本 ROE 2C 定義設(shè)計(jì)原則 2D 起草 討論 逐級(jí)下達(dá)業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 目標(biāo) Financial Strategy Operation 原則 定義業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要框架 制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位 2A 明確遠(yuǎn)景目標(biāo)及價(jià)值驅(qū)動(dòng) 明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹 并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng) 設(shè)計(jì)原則 2 時(shí)間跨度 3 業(yè)績(jī)可衡量性 4 權(quán)重 5 目標(biāo) 1 指標(biāo)類型 可選范圍 短期 長(zhǎng)期 個(gè)人 公司 業(yè)務(wù)單元 平等對(duì)待 區(qū)別對(duì)待 可達(dá)到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 建立衡量公司成功的指標(biāo) 建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo) 建立衡量業(yè)績(jī)的主要項(xiàng)目 建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系 2A 如何確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 說明 業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī) 舉例 保費(fèi)收入 經(jīng)營性利潤 凈利潤等 經(jīng)濟(jì) 業(yè)務(wù)單元目標(biāo) 長(zhǎng)期的 目標(biāo)明確的衡量指標(biāo) 以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力 重點(diǎn)客戶細(xì)分 客戶滿意度等 戰(zhàn)略 建立一個(gè)能吸引 保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織 人才保留 流程的效率 技能培養(yǎng) 風(fēng)險(xiǎn)控制體系等 組織 是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn) 人員培養(yǎng) 工作理念 專業(yè)化和職業(yè)操守 公司價(jià)值 人力資源共享庫 發(fā)布1個(gè)下載即下載200個(gè)其他會(huì)員提供的下載 完全免費(fèi) 2A 基于驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值的因素而制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并將其逐級(jí)落實(shí) 示意性 資料來源 麥肯錫分析 事業(yè)本部投資資本回報(bào)率 各事業(yè)部息稅前利潤 各事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本 筆記本事業(yè)部息稅前利潤 其它事業(yè)部息稅前利潤 筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金 其它事業(yè)部流動(dòng)資金 事業(yè)本部固定資產(chǎn) 平均應(yīng)付帳款 平均存貨 平均應(yīng)收帳款 費(fèi)用 毛利率 銷售收入 銷量 價(jià)格 市場(chǎng)費(fèi)用 銷售管理費(fèi)用 倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi) 其它 擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo) 優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系 產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量 行業(yè)客戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量 渠道收入增長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利 市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品 高效策劃市場(chǎng)費(fèi)用的使用 市場(chǎng)費(fèi)用占銷售收入比例 市場(chǎng) 高效使用銷售管理費(fèi)用 銷售管理費(fèi)用占收入比例 渠道 優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù) 單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù) 運(yùn)作運(yùn)作 加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性 渠道 大客戶運(yùn)作 加快存貨周轉(zhuǎn) 優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫存產(chǎn)品 存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率 運(yùn)作產(chǎn)品渠道 主要業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)舉措 對(duì)應(yīng)KPI 適用崗位 X X 關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素 2C 在為公司制定業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)應(yīng)采用以下的設(shè)計(jì)原則 設(shè)計(jì)原則 2 時(shí)間跨度 3 業(yè)績(jī)可衡量性 推薦方案 確保高新在重視短期成果的同時(shí) 重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo) 不僅衡量個(gè)人業(yè)績(jī) 也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn) 以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性 4 權(quán)重 在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重 以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面 5 目標(biāo) 朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力 以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績(jī)改善 1 指標(biāo)類型 對(duì)有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量 以全面評(píng)估總體業(yè)績(jī) 建議位置 可選范圍 短期 長(zhǎng)期 個(gè)人 公司 業(yè)務(wù)單元 平等對(duì)待 區(qū)別對(duì)待 可達(dá)到的 挑戰(zhàn)性的 定量 定性 舉例 舉例 崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)要包括定量和定性的評(píng)估指標(biāo) KPI指標(biāo) 什么是定量指標(biāo) 什么是定性 指標(biāo) 反映在一特定職位所需的 軟性 技能或能力 如 領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力 需要采用詳細(xì)的業(yè)績(jī)分段描述來減少打分時(shí)的主觀性 能力指標(biāo) 能被量化為 硬 數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績(jī)指標(biāo)反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)力 如財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造 如 股本回報(bào)率 運(yùn)營效率或有效性 如 銷售 職員 戰(zhàn)略目標(biāo) 如 市場(chǎng)占有率 有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的指標(biāo) 叫做項(xiàng)目指標(biāo)資料來源 麥肯錫分析 可衡量性 重大影響 可操作性 平衡性 性質(zhì) 是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù) 并可以量化地或客觀地表達(dá) 指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量 定義和計(jì)算方法是否明確 統(tǒng)一 量化的易于衡量明確定義并易理解 對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序 可控制可計(jì)算公正 公平 整體性平衡取舍支持各個(gè)職能 說明 問題 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過平衡 避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果 而非對(duì)成長(zhǎng)的投資 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍 如市場(chǎng)份額與利潤 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致 指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為 所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī) 業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲 好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn) 精心設(shè)計(jì)并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限度地留住客戶達(dá)到最高的客戶滿意程度 穩(wěn)定目前的經(jīng)營狀況 提高客戶質(zhì)量能力 提高獲利能力 不斷提高服務(wù)能力 建立核心能力后臺(tái)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)管理 管理多種渠道組合 保持服務(wù)水平 穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才 使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定積極爭(zhēng)取新客戶樹立新品牌 提高各營業(yè)部的利潤率嚴(yán)格控制運(yùn)營成本 不斷改進(jìn)各營業(yè)部的服務(wù)工作提供增值服務(wù) 滿足客戶需求 建立網(wǎng)上交易能力 抓住機(jī)遇為各個(gè)分行建立并管理最有效 最高效的銷售渠道組合 在大陸各地及香港建立一體化后臺(tái)建立系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)管理結(jié)構(gòu)與流程 最高管理層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程 短期成效 核心技能 長(zhǎng)遠(yuǎn)成效 從組織及其下屬單位的業(yè)績(jī)樹形圖中挑選管理的重點(diǎn)領(lǐng)域 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)該以明確的管理重點(diǎn)作為基礎(chǔ) 某投資銀行經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例 可供選擇的KPI指標(biāo)舉例 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 采用原因 指標(biāo)定義 來源 考核期 投資資本回報(bào)率凈利潤自由現(xiàn)金流 有效利用資本創(chuàng)造回報(bào)的能力產(chǎn)生純利潤的能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力 息稅前利潤X 1 所得稅率 平均固定資產(chǎn)凈值 平均營運(yùn)資本凈利潤息稅前利潤X 1 所得稅率 折舊和攤銷 資本支出 營運(yùn)資本變化量 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 季 年季 年季 年 平均籌資成本納稅額相當(dāng)于總收入的比例 衡量融資成本是否合理衡量納稅額是否合理 本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均納稅額總收入 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 季 年年 資料來源 麥肯錫分析 新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例 衡量業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)能力 財(cái)務(wù)部 季 年 新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額 新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例 衡量新產(chǎn)品對(duì)公司整體的貢獻(xiàn) 財(cái)務(wù)部 季 年 新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入 好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn) 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 品質(zhì) 和價(jià)值觀 好的定性指標(biāo)應(yīng) 定性能力指標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績(jī)的崗位 人力 行政后勤 需要很高的獨(dú)特技能 更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí) 而不是通用技術(shù)或管理能力 審計(jì) 研究 法律 新業(yè)務(wù) 如風(fēng)險(xiǎn)投資 最適用的地方 高 低 資料來源 麥肯錫分析 能力指標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的崗位 資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理 對(duì)業(yè)績(jī)有更高的責(zé)任的高層管理人員 業(yè)務(wù)部經(jīng)理 個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位 銷售 1 2 衡量難定量的業(yè)績(jī)組成 3 與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最少重復(fù) 定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 減少評(píng)估中的主觀因素 4 定義提拔到下一個(gè)崗位所需的業(yè)績(jī)指標(biāo) 5 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠(yuǎn)見運(yùn)用戰(zhàn)略分析框架評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)前景擁有所需的知識(shí) 細(xì)類說明 定性能力指標(biāo)要從多個(gè)方面來衡量業(yè)績(jī) 總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例 能力評(píng)估指標(biāo)類型 人員發(fā)展 培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng) 引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì)培育多樣性 執(zhí)行能力 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果 制定并實(shí)現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向 并有效地把握各方面的結(jié)果承擔(dān)經(jīng)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)以決心和行動(dòng)為導(dǎo)向能平衡地管理資源 溝通技能 表現(xiàn)出良好的傾聽 理解能力并尊重他人公平公正地對(duì)待他人面對(duì)變化時(shí)有敏銳的洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵(lì)他人 并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流能力 每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都有分類的定義業(yè)績(jī)水平通過業(yè)績(jī)段 排名定義 人員發(fā)展 詳細(xì)介紹 定義明確的業(yè)績(jī)區(qū)間可以減少業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中的主觀性總經(jīng)理人員發(fā)展指標(biāo)舉例 培養(yǎng)和發(fā)掘人才帶領(lǐng) 引導(dǎo)他人進(jìn)行變革建立團(tuán)隊(duì) 未經(jīng)要求就不提供反饋 或給予的反饋不具體 無建設(shè)性和 或沒有益處很少分享自己的經(jīng)驗(yàn)并作為開發(fā) 指導(dǎo)工具囤積或保護(hù)人才 但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策 而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個(gè)人精力經(jīng)常干預(yù)管理項(xiàng)目成果與他人難以建立相互信任和融洽的關(guān)系培養(yǎng)與他人的不健康競(jìng)爭(zhēng)乖戾苛刻將個(gè)人的成功凌駕于集體成功之上 同事們積極向他 她尋求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù) 促進(jìn)人才發(fā)展愿意作出出人意料的安排 并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 從任務(wù)進(jìn)行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才對(duì)目標(biāo)和戰(zhàn)略的表達(dá)富有說服力 使人振奮并帶來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決策和承擔(dān)責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功的關(guān)系 比如客戶 政府 利益集團(tuán)知道何時(shí)及如何利用團(tuán)隊(duì)措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)被公認(rèn)為是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 團(tuán)隊(duì)組織者 提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣確保每個(gè)人擁有一個(gè)發(fā)展計(jì)劃 定期進(jìn)行審議賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由表達(dá)自己身為團(tuán)隊(duì)成員的自豪感 鼓勵(lì)人們?yōu)樽约旱某删透械叫老矊?duì)人們向公司作出的貢獻(xiàn)表示感謝 酬答賦予人們以自己的方式進(jìn)行工作的自由能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng) 包括2個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)單元 中的催化劑具有強(qiáng)烈的使企業(yè)成功的愿望 甚至超過個(gè)人成功愿望 提出建議或具體的有用意見 比如如何完成任務(wù) 共享經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源使用幾項(xiàng)工作作為開發(fā)人才的工具確保人們理解自己角色的重要性注重他們的核心成果展現(xiàn)自己的毅力和精力表示出對(duì)他人能力的信心對(duì)于共同工作的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)的合作或團(tuán)隊(duì)合作機(jī)遇可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 項(xiàng)目 優(yōu)秀 4 良好 3 一般 2 較差 1 總經(jīng)理人員發(fā)展方面的業(yè)績(jī)總分 人員發(fā)展能力舉例 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的篩選 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則是評(píng)審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制 所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 5 10個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 第三步 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo) 工作 輸出 2 建立業(yè)績(jī)指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核 5 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 資料來源 麥肯錫分析 挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃 3A 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B 評(píng)估差距和可行性3C 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同3D 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí) 設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程 業(yè)績(jī)合同 可行性分析 理由 總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo) KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動(dòng) 說明 把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理 延伸 根據(jù)目前業(yè)績(jī)的差距進(jìn)行可行性分析衡量市場(chǎng)機(jī)會(huì) 獲取市場(chǎng)基準(zhǔn) 基于質(zhì)詢討論 達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)合同簽定業(yè)績(jī)合同 制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 3D 一致同意行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃 3B 分析差距及可行性 3C 設(shè)定目標(biāo)值并取得共識(shí) SBU KPI1KPI2 年度目標(biāo) 實(shí)施計(jì)劃 活動(dòng) 同意的支持 XXXXXX 2 3 3 103 15 5 20 簽名 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立 延伸 目標(biāo) 利用從下往上 以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo) 簽定業(yè)績(jī)合同 以保證負(fù)責(zé) 建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo) 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是一個(gè)從上到下 再從下到上的流程 大約需要幾個(gè)星期 目標(biāo) 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo) 發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距 確定目標(biāo)的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo) 制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部主管 傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望 可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析 小組領(lǐng)導(dǎo) 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點(diǎn) 溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì) 我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么 我們是否可以完成期望 我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做 3A 總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 主任 總裁 分公司 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 經(jīng)理 將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí) 職員 分公司160 公司100 分公司240 對(duì)公銀行業(yè)務(wù)40 個(gè)人銀行業(yè)務(wù)20 20 20 資料來源 麥肯錫分析 在展望討論會(huì)上 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo) 并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部 3B 業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究 業(yè)績(jī)分析資產(chǎn)回報(bào)利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長(zhǎng)戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析 分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立 市場(chǎng)分析 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析 比較分析貸款規(guī)模回報(bào)營業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流 公司分析 行業(yè)分析需求供給客戶分析市場(chǎng)細(xì)分的增長(zhǎng)需求討價(jià)還價(jià)的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì) 在分析差距和可行性之后 業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo) 示意性 參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具 財(cái)務(wù) 1998數(shù)據(jù) 香港和大陸 估計(jì) 1998年利潤約為300萬美元 1999年約為2000萬美元 資料來源 年報(bào) ThomsonFinancial 資料檢索 訪談 營運(yùn) 戰(zhàn)略 股東回報(bào)率盈利增長(zhǎng) 成本收入比率 市場(chǎng)份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 1999 11 64 35 0 2 3 7 2 n a 27 12 85 28 49 65 3 600 92 20 n a n a 7 1 3 4 n an a n an an an an a n an an an an a 3 4 n an an a 20 n a n a 3 7 2 7 n an a 32 n a 9 5 3 2 n an a BOCI 申銀萬國 n a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大證券 中信證券 3C 主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會(huì)議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿 示意性 3D 業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 在業(yè)績(jī)目標(biāo)制定會(huì)后 應(yīng)該簽署業(yè)績(jī)合同 業(yè)績(jī)合同 2001年 總裁 示意性 業(yè)績(jī)合同簽定后 簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù) 雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo) 所應(yīng)得到的回報(bào) 并堅(jiān)持不變 受約人姓名 部門 職位 合同有效期 受約人簽名 日期 發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人 姓名職位簽名 業(yè)績(jī)指標(biāo)類型 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 權(quán)重 單位 預(yù)算目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 實(shí)際完成 考核分?jǐn)?shù) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 經(jīng)營指標(biāo) 組織指標(biāo) 總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流 戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值 組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng) 20101015 151010 55 萬元萬元萬元 總裁 第四步 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核 工作 輸出 2 建立業(yè)績(jī)指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核 5 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃 4A 準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告4B 每季度審核業(yè)績(jī) 討論差距解決辦法4C 制定修改工作計(jì)劃 資料來源 麥肯錫分析 進(jìn)行業(yè)績(jī)審議的子步驟 4A 業(yè)績(jī)報(bào)告 業(yè)績(jī)審議會(huì)議 4B 進(jìn)行業(yè)績(jī)審議 4C 同意新的行動(dòng)計(jì)劃 業(yè)績(jī)報(bào)告 業(yè)績(jī)審議 行動(dòng)計(jì)劃 建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案 質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論 制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃 同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行 KPI1 驅(qū)動(dòng)力 根本原因 及時(shí)生成報(bào)表 指出問題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題 2 1 4A 不同業(yè)績(jī)監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的作用 職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部 時(shí)間安排每月月初每季度 即一月 四月 七月 十月等 開會(huì)前一周時(shí)間 半年 即七月 至少在開會(huì)前3天 目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱 說明公司總體業(yè)績(jī)可用作持續(xù)的業(yè)績(jī)監(jiān)督供董事會(huì) 總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱 以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱 以審核個(gè)人業(yè)績(jī)合同完成情況可用作個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬發(fā)放依據(jù) 報(bào)告每月公司業(yè)績(jī)報(bào)告每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)績(jī)總結(jié) 3 4B 公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績(jī)審核會(huì) 以揭示經(jīng)營中潛在的問題 找出解決問題的方法 會(huì)議目的 對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核 及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題 確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn) 或必要時(shí)修訂計(jì)劃 以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé) 參加人員 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管 其他財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì) 及人事部相關(guān)人員 列席 時(shí)間 季度考核 四 七 十月下旬 十二 十四小時(shí)年度考核 一月 兩天 會(huì)議議程 議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距 以及主要差距的來源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況 可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢 以揭示深層次問題 并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問題 明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié) 宣布閉會(huì) 時(shí)間 小時(shí) 0 51 5X43 510 512 14小時(shí) 會(huì)議規(guī)則 考核會(huì)不僅是為了揭示問題 解釋說明理由 而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分 并準(zhǔn)備相關(guān)圖表 4C 行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源 時(shí)間表 主要活動(dòng) 同意的支持 上季度完成情況 本季度預(yù)期完成情況 職務(wù) 業(yè)務(wù)單元 有效期 簽署日期 業(yè)績(jī) 財(cái)務(wù) 經(jīng)營 公司成本與收入之比 公司股權(quán)回報(bào)率 人員 優(yōu)秀人才保留率 KPI 舉例 簽署 合同簽署人 2001年1月1日至10月31日 行動(dòng)計(jì)劃 2001年 總經(jīng)理 總經(jīng)理 無 戰(zhàn)略 管理的總資產(chǎn)吸引的資金 客戶 客戶人均托管資產(chǎn)額 目標(biāo) 15 20 2000100 2 95 舉例 按照關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績(jī)報(bào)告 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告業(yè)務(wù)部季度 年度目標(biāo) 本季完成 年度累計(jì)達(dá)成率 評(píng)估 股權(quán)回報(bào)率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率 業(yè)務(wù)部 季度總體的業(yè)績(jī)完成情況為 選擇下面之一 令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善 業(yè)務(wù)部本季度的幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)表現(xiàn)良好 列舉表揚(yáng)指標(biāo) 業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)為 列舉需注意指標(biāo) 其中有些指標(biāo) 列舉 已經(jīng)持續(xù) 個(gè)月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo) 需急切關(guān)注 對(duì)每一個(gè)需注意的關(guān)鍵指標(biāo) 與原定目標(biāo)的差距大小 及對(duì)總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因 業(yè)績(jī)總結(jié)業(yè)務(wù)部季度 業(yè)務(wù)部示意 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 80 125 85 80 110 105 第五步 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 工作 輸出 評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平 2 建立業(yè)績(jī)指標(biāo) 3 設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo) 4 進(jìn)行業(yè)績(jī)審核 5 確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤 1 進(jìn)行診斷 5A 進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)5B 將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤5C 確定激勵(lì) 薪酬水平5D 召開反饋會(huì)議 資料來源 麥肯錫分析 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與薪酬相掛鉤的幾個(gè)子流程 在年初設(shè)訂業(yè)績(jī)目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放透明化資料來源 麥肯錫分析 5C 進(jìn)行評(píng)估與評(píng)級(jí) 5A 將業(yè)績(jī)與薪酬相掛鉤 5D 進(jìn)行反饋 進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估用加權(quán)業(yè)績(jī)總分作為總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)分 向被評(píng)估人反饋評(píng)估和薪酬結(jié)果對(duì)需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會(huì)進(jìn)行建議簽署最終評(píng)估結(jié)果 KPI 1234 能力 1234 5B 設(shè)訂薪酬與激勵(lì)水平 制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的激勵(lì)種類明確業(yè)績(jī)衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 建立基本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)成就關(guān)系表 在業(yè)績(jī)審核會(huì)議上討論個(gè)人評(píng)估和激勵(lì)問題支付薪金與獎(jiǎng)金 根據(jù)崗位 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力評(píng)估的權(quán)重 確保業(yè)績(jī)和薪酬的直接掛鉤 調(diào)整到市場(chǎng)水平 提供改進(jìn)反饋 以便來年改進(jìn)工作 5A 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤 模型1 KPI 獎(jiǎng)金 能力 工資漲幅 模型2 模型3 特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估影響年度工資提升模型對(duì)KPI完成情況的重視超過對(duì)能力的重視 因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升 KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤芰υu(píng)估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放 KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對(duì)KPI完成情況與能力的重視程度一致平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接 清晰能力評(píng)估可能較主觀 這會(huì)使薪酬過高或過低 計(jì)算相對(duì)較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對(duì)能力的重視可能會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲 確保對(duì)能力的側(cè)重較為平衡 因?yàn)橐罁?jù)市場(chǎng)情況年薪的增加可能會(huì)很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力評(píng)估可能會(huì)較主觀 這會(huì)使薪酬過高或過低 KPI 獎(jiǎng)金 能力 工資漲幅 KPI 獎(jiǎng)金 能力 工資漲幅 公司可設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì) 超額 業(yè)績(jī) 設(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算 無限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算 鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制 陰影部分 對(duì)支付額有上限 全額獎(jiǎng)金或一無所有 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 100 按比率增長(zhǎng) 100 S 曲線 基本目標(biāo) 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 適用于 特點(diǎn) 如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到 員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性 在企業(yè)文化中 懲罰條款是員工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的 不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒有明確的支付上限 在企業(yè)文化中 獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo) 難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確 薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn) 例如 超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性 企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來說 超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 示意性 可以設(shè)計(jì)業(yè)績(jī) 激勵(lì)表格 使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化 獎(jiǎng)金表格占基本工資 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工資表格比前一年的提高幅度 能力 10 注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的 明星 業(yè)績(jī)不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì) 注 S 曲線示意 1 2 3 4 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 業(yè)績(jī) 激勵(lì)表格還可以用于員工升遷的決策 能力 1 2 1 2 3 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 3 4 4 主要帶頭人提升到高一級(jí) 超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段 主要帶頭人提升到高一級(jí) 主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo) 業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步 業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 失敗者咨詢退出 失敗者咨詢退出 失敗者警告咨詢退出 業(yè)績(jī)差提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持 升遷表 5B 將激勵(lì)與業(yè)績(jī)掛鉤 現(xiàn)金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資 200 預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 基本工資 100 預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù) 如實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)高于140 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金為預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的二倍如實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)低于80 無業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金如實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù)在80與140之間 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金 預(yù)計(jì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金X 1 2 5 X 實(shí)際業(yè)績(jī)合同分?jǐn)?shù) 100 資料來源 麥肯錫分析 5C 對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的總體評(píng)估是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和定性的能力指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的評(píng)估 定量指標(biāo)的完成情況 完成了哪些目標(biāo) 定性指標(biāo)的完成情況 怎樣完成的 評(píng)估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評(píng)估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤與薪酬提高 提升相掛鉤 KPIs 1 2 3 4 5 定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評(píng)估影響明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤 總體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估即是定量與定性業(yè)績(jī)指標(biāo)的綜合評(píng)估 資料來源 麥肯錫分析 能力指標(biāo) 領(lǐng)域優(yōu)秀良好一般較差1 2 3 4 5 年度目標(biāo) 年度完成情況 評(píng)估 姓名 期限 業(yè)績(jī)指標(biāo) 股權(quán)回報(bào)率利潤成本比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率 預(yù)算目標(biāo) 實(shí)際表現(xiàn) 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 目標(biāo)達(dá)成率 80 125 85 80 110105 權(quán)重 20 10 20 20 10 20 100 16 12 5 17 16 11 21 93 5 加權(quán)表現(xiàn) 職務(wù) 評(píng)估日期 定量關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告 舉例 財(cái)務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備定量關(guān)鍵業(yè)績(jī)報(bào)告來計(jì)算整體加權(quán)業(yè)績(jī)表現(xiàn) 100 80 99 60 79 59 4321 定量業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)級(jí) 加權(quán)表現(xiàn) 資料來源 麥肯錫分析 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評(píng)估人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 資料來源 麥肯錫分析 Overall 3 較差 1 定性能力指標(biāo) 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 溝通技巧 人員培養(yǎng) 專業(yè)能力 實(shí)施能力 價(jià)值觀 優(yōu)秀 4 良好 3 一般 2 表現(xiàn)級(jí)等 2232322 優(yōu)秀良好一般較差 4321 能力評(píng)級(jí) 加權(quán)表現(xiàn) 定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 舉例 總體評(píng)級(jí)反應(yīng)不同職務(wù)KPI和能力的權(quán)重不同 總體評(píng)級(jí) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 能力 總體評(píng)級(jí) 加權(quán)平均 評(píng)級(jí) 權(quán)重1 權(quán)重2 權(quán)重3 30 50 70 70 50 30 2 3 2 5 2 7 3 2 最適用的部門或職位 人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理運(yùn)營部法律行業(yè)研究公司研究交易 運(yùn)營項(xiàng)目經(jīng)理風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理內(nèi)部審計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù) 會(huì)計(jì)經(jīng)理 并購風(fēng)險(xiǎn)投資財(cái)務(wù)總監(jiān) 基金管理客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理 資料來源 麥肯錫分析 舉例 5D 評(píng)估流程中的反饋機(jī)制 業(yè)績(jī)管理流程看似復(fù)雜 最終成果應(yīng)是簡(jiǎn)單易操作的 1 業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn) 2 業(yè)績(jī)合同 3 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告 4 與業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標(biāo) 權(quán)重 單位 預(yù)算 獎(jiǎng)金 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)級(jí) KPI 目標(biāo) 完成率 評(píng)估 KPI指標(biāo) 能力指標(biāo) 總結(jié) 業(yè)績(jī)報(bào)告 內(nèi)容 麥肯錫公司簡(jiǎn)介改善業(yè)績(jī)管理的需要業(yè)績(jī)管理概述業(yè)績(jī)管理轉(zhuǎn)型的實(shí)施方法 實(shí)施業(yè)績(jī)管理改革的要點(diǎn) 實(shí)施計(jì)劃要有清晰的里