團隊管理者需要留意之隱性瀆職(doc 32頁).doc

隱性瀆職德魯克說過：“管理人員付諸實踐的是管理學(xué)而不是經(jīng)濟學(xué)，不是計量方法，不是行為科學(xué)其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。” 這位偉大的導(dǎo)師一針見血地為管理指出了行動的方向，即結(jié)果導(dǎo)向管理者必須為自己行為的后果負責(zé)。 而在今天，你很容易到各個企業(yè)發(fā)現(xiàn)這樣的管理者他們熟練地使用PPT，喜歡用完美的圖表和理論邏輯在會議上高談闊論；泱泱五千年智慧和舶來的理論結(jié)合成為完美的辯證法，做每一項行動都振振有詞。他們正在做著正確的事但沒有在正確的時間與正確的條件下！這實在是一場悲??！不管看上去有多美，但實際上已經(jīng)損害了企業(yè)利益。 這種事情幾乎每天、每個企業(yè)都靜悄悄地發(fā)生，侵蝕著企業(yè)的活力，后果巨大并且很難發(fā)現(xiàn)。與一目了然的失誤和疏忽不同，這樣的行為往往披上了一層光鮮的外衣，動輒以冠冕堂皇的借口出現(xiàn)在大眾的視線中，因此也更具蒙蔽性。這是一種管理的隱性瀆職，因為他們忘記了管理者的根本要旨之所在。而我們策劃的目的，就是通過大量的采訪、問卷調(diào)查，撕破冠冕堂皇的假面，還原管理的目標(biāo)之所在，讓這些隱性的、為人所忽視的管理瀆職大白于天下。組織篇瀆職行為1表象：集中管理真相：不信任、不授權(quán)情景：“田部長，你們的廣告款什么時候才能到位？我們雜志今天就要簽樣付印了，如果不能到位只有改在下期刊登了。”“對不起，我們總經(jīng)理出差飛機誤點，還沒回來，只要他一簽字我們馬上辦?！薄坝质沁@樣啊，你們不能找個副總簽字嗎？”“不行的！集團有規(guī)定，上了2000元的開支都要總經(jīng)理簽字”每次接到這樣的電話，美味食品集團媒介公關(guān)部部長田甜都感到非常無奈。對方急，她更急。然而她們都還不算最著急的人，生產(chǎn)上缺一種特殊的配料，采購部的人等簽字急得直跺腳。飛機整整晚到了2個小時，當(dāng)趙總經(jīng)理下午4點走進辦公室的時候，等他簽字的人已經(jīng)排成一溜小隊。趙總邊問邊審核，他問得非常詳細，簽一個報告少則5分鐘，多則半個小時。田甜等不得了，她直接擠到趙總面前：“趙總，雜志社那邊馬上要簽樣，如果不及時打款這期就上不了廣告了。”趙總抬頭望了她一眼，說：“急什么？沒看見生產(chǎn)部等米下鍋嗎！我們花錢還怕打不著廣告，喊他們等著，不行我們換家媒體。”“但是趙總，這家是業(yè)內(nèi)影響力最大的雜志，而且下期正好是我們的旺季”還沒容田甜說完，趙總揮揮手，意思叫她別嚷嚷了。田甜更加郁悶，集團集中管理，因為簽字而影響廣告投放已不是一兩次了。而且管理層對廣告投放的理解還停留在“我花錢，看我愿意”的層面上。田甜開始考慮自己是否有繼續(xù)留在這里發(fā)展的必要。點評：企業(yè)管理層大權(quán)小權(quán)一把抓，美其名曰“統(tǒng)一管理”。但企業(yè)發(fā)展大了，不合理放權(quán)、不信任下屬，如何能提高效率？瀆職行為2表象：為了準確決策盡可能收集信息真相：管理者借此維護和擴大自己的權(quán)威情景：2006年9月12日，惠普董事會主席帕特里夏鄧恩宣布辭職，此前她授權(quán)私家偵探調(diào)查董事會成員和記者的電話記錄，最終引起美國國會、聯(lián)邦和加州政府介入調(diào)查。鄧恩在辭職聲明中仍然為調(diào)查行為辯護，稱泄露董事會的機密對公司造成潛在的傷害，因此只就調(diào)查采用了“不適當(dāng)?shù)募夹g(shù)”表示道歉。不從公共倫理的角度分析，從信息獲取本身的角度而言，“電話門”事件還從一個側(cè)面反映出當(dāng)前公司信息管理中“過度控制”的傾向。不少的管理者，近乎偏執(zhí)地獲取并控制盡可能多的信息，不僅僅是為了科學(xué)決策，其實本意是借此維護和擴大自己的權(quán)威和組織內(nèi)的影響力。點評：毫無疑問，準確充分的信息對管理至關(guān)重要，但許多人并沒有意識到信息同時還是權(quán)力。為了考核工作的前提是需要向誰報告，然后一級一級上傳，這種信息的順序就對應(yīng)公司權(quán)力金字塔的階梯。于是經(jīng)常出現(xiàn)越級上報的情況。這并不代表就結(jié)成了利益聯(lián)盟，上報內(nèi)容也不重要，關(guān)鍵是這種行為本身，除了獲取基層信息的公心，也有保護自己的私心。無論上級還是下級主動，都無形中加強雙方的地位，而削弱中間層，可能就是要滿足一切在握的權(quán)力欲。瀆職行為3表象：基礎(chǔ)管理工作都已理順真相：天天打擦邊球，經(jīng)營只出不進情景：遠大廣告公司最近引進了一位總經(jīng)理，開始一個月很討老板歡心，老板覺得他是真心在為自己賣命。因為他一上任就取消了員工的雙休，要求員工每周上六天班，目的是使員工能在辦公室更充分地工作；接著就是執(zhí)行嚴格的坐班制度，一個月的外出次數(shù)有嚴格限制；第三是上班時間不許去咖啡室聊天，并將原來的咖啡室改為教室，每天下班后學(xué)習(xí)一個小時；第四是加大考勤的權(quán)重，作為績效考核的重要依據(jù)雖然老板對他的作為很滿意，但是一年過去后，除了這些弄得雞飛狗跳的外圍措施之外，這位總經(jīng)理仍然無法解決公司生存最基本最核心的問題業(yè)績增長。盡管成本一再壓縮，但無法掩蓋經(jīng)營只出不進的窘境。而隨著核心員工的大量流失，剩下的人更加感到前途迷茫。點評：行政管理與公司績效并不成正比，并不是管理得越嚴格，效益就越好。管理層需要選擇的是能帶來良好效益的管理方式，而不是討老板歡心的嚴格管理。特別是作為知識密集型的廣告公司，行政管理上過于嚴格，反而會有反作用，抑制創(chuàng)意的激發(fā)，寬松愉快的環(huán)境也許比嚴格對業(yè)績增長更有效。瀆職行為4表象：民主決策真相：爭論引發(fā)內(nèi)部對抗情景：長青公司新近接了一筆500萬元的裝修大單，這可是公司有史以來最大的一個項目。作為階段性的成果，自然要引起相應(yīng)的重視，公司決定把所有員工召集起來，共同為做好新項目出謀劃策。會議一開始，總經(jīng)理胡波首先解釋了召集大家開會的目地：“過去我們公司做項目，都是我拍板決定項目方案，大家去執(zhí)行。這次公司接到這么大的項目，我們管理層希望廣泛征求大家意見，集思廣益。大家來場頭腦風(fēng)暴，討論個最優(yōu)方案，讓這個項目打響公司品牌，把公司業(yè)績推上一個新臺階。這次我們把決策權(quán)下放給大家！”會議進行得非常熱烈，從設(shè)計、采購、施工、質(zhì)監(jiān)、財務(wù)到行政等各個部門的員工都踴躍發(fā)言，提出自己的意見和建議。幾輪歸納整理，逐漸形成了兩派意見，雙方相持不下。隨著爭論的升級，大家不免跑題，通過彼此過往工作中的失誤或差錯攻擊對手。這下對抗代替了合作，沖動代替了理智。一方朝東，一方就非要朝西。眼看場面失控，胡波趕緊采取冷卻措施：結(jié)束爭論，宣告管理層將綜合兩種意見制訂方案。然而問題并非到此為止，最終制訂的方案在執(zhí)行過程中遇到相當(dāng)多阻力。采取A意見的部分，持B意見的人員相當(dāng)不配合，反之亦然。而且這種加深的成見不是一朝一夕就能消除，直接影響了以后的工作。這讓胡波頭疼不已，早知如此，還不如小范圍聽取幾位核心人員建議，自己拍板決定來得簡單。點評：講“民主”下放決策權(quán)，結(jié)果卻自陷泥潭，引發(fā)內(nèi)部對抗，動搖合作基石，得不償失。員工意見和建議應(yīng)該傾聽，但管理者要分析選擇，做出明智的判斷，即先“民主”后“集中”。瀆職行為5表象：精簡機構(gòu)，兼顧成本和效率真相：忽視專業(yè)個性，片面追求成本控制情景：某設(shè)計公司下屬三個事業(yè)部，家庭裝飾事業(yè)部、園林景觀事業(yè)部和廣告媒體事業(yè)部。三個事業(yè)部都有自己的市場推廣部和設(shè)計部，各事業(yè)部具有一定的獨立性，公司統(tǒng)一財務(wù)，辦公室也是共享。在整個行業(yè)出現(xiàn)不景氣的一段時間里，各事業(yè)部業(yè)績普遍下滑，公司為了縮減財務(wù)支出，開始在組織架構(gòu)上做文章。公司高管看到每個事業(yè)部都招聘了一幫設(shè)計人員，這些人員在忙的時候工作強度還算飽和，而現(xiàn)在沒有業(yè)務(wù)只有上網(wǎng)打游戲。于是決定成立一個統(tǒng)一的設(shè)計部，內(nèi)設(shè)三個業(yè)務(wù)主管，設(shè)計人員集中使用，這樣也順便精簡了一些設(shè)計崗位。行業(yè)不景氣的階段很快過去了，各個事業(yè)部都恢復(fù)了生機，但是客戶對設(shè)計方案的反饋卻呈下降狀態(tài)，中標(biāo)率不升反降；并且各個事業(yè)部對設(shè)計部牢騷滿腹，認為他們配合不力、專業(yè)理解能力不足，搞得設(shè)計部總管成了救火隊隊長。意見集中對準了設(shè)計部，公司認為需要一段時間磨合，但是情況越來越糟，最后只重返舊路，恢復(fù)到各事業(yè)部分設(shè)自己設(shè)計部的老架構(gòu)上。分析原因，在于三個事業(yè)部雖然都擁有設(shè)計部，看似具有共通性質(zhì)，可以獨立為一個部門，但是實際上每個設(shè)計分部的專業(yè)方向存在很大的差異；另一方面，在原組織架構(gòu)下，設(shè)計人員可以和市場人員一起拜訪客戶，傾聽客戶需求，針對客戶作方案。但是獨立出來后，這種共同參與客戶開發(fā)的協(xié)作顯然減少了，設(shè)計部缺乏同客戶的溝通，效果自然可以想象。點評：企業(yè)為了控制成本精簡機構(gòu)這是可以理解的，但是需要尊重專業(yè)之間的個性以及運營流程中的特殊性，如果不做分析為了管理而管理，結(jié)果只有傷害企業(yè)利益。瀆職行為6表象：用最先進的管理工具武裝員工真相：重引進，輕設(shè)計和培訓(xùn)情景：財務(wù)部原來比較清閑的譚莉突然忙了起來。他們公司由老總拍板引進來一套世界領(lǐng)先的財務(wù)管理軟件，目的是建立一流的財務(wù)分析體系，而且要求財務(wù)部員工一定要努力掌握，并作為一項重要考核來執(zhí)行。但結(jié)果這款軟件用起來一直不順暢。譚莉找老總，老總就安排軟件公司與其溝通，由于軟件不合身，需要進行大量修改，修改后還需要進行培訓(xùn)。這期間由于老總的考核規(guī)定，財務(wù)部員工只好一邊按原來的老方法做一套賬，同時用那套并不合身的新軟件也做一套賬，工作量變成了原來的兩倍，整個財務(wù)部怨聲載道。點評：管理層為了引進管理工具，提高管理水平的理念是正確的。但由于迷信先進，不顧及公司自身情況，引進一些并不合身的管理工具，特別是如果沒有征求使用部門的意見，結(jié)果可能越幫越忙，甚至可能對管理造成危害，而被迫擱置。瀆職行為7表象：親臨基層真相：事事不放心，越權(quán)指揮情景：蔣梅作為梅園地產(chǎn)的總經(jīng)理，恨不得把一天24小時掰成48小時用。她搞不清楚，為什么她手下那些人一個個不成器，看著別人公司的副總、總監(jiān)，一個個都能獨當(dāng)一面，他們公司的副總、總監(jiān)都還非要她親自到現(xiàn)場指揮。用她的話說是：“我們公司只有我一個人是官，其他都是兵，這樣我總有一天會累死！”但另一方面的事實是，即使其他公司的副總、總監(jiān)被她挖來，要么干不長就走了，要么留下來也變得不會決策了。為什么會出現(xiàn)這種狀況呢？因為蔣梅是個很細心的人，安排別人做的事情總不放心，她不放心并不是用制度去監(jiān)控，而是喜歡親臨現(xiàn)場指揮。甚至有時候會突然出現(xiàn)在施工現(xiàn)場指揮工人，花池該怎么設(shè)計，樹木該栽哪些地方，售樓部該怎么布置本來已經(jīng)設(shè)計好的方位，因她一來，可能需要臨時進行大騰挪。這樣久而久之，摸準她性情的下屬就只好事事請示，輕易不做決定，結(jié)果全公司上下就成了蔣梅一個人做決定的局面。點評：管理層在做決策和監(jiān)督下屬時，應(yīng)建立合理的流程和制度安排，而不是通過動輒直接親臨一線指揮，否則長久下來會導(dǎo)致中層戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，喪失做決策的積極性和能力，最終導(dǎo)致公司嚴重依賴一個人的決定，抗風(fēng)險能力大為降低。瀆職行為8表象：絕對信任，絕對授權(quán)真相：暗中制約情景：龍圖集團打造新的利潤增長點，上了一個新興能源項目，總裁高明任命項目經(jīng)理宋辰總負責(zé)。在項目進展過程中，由于需要專業(yè)人才，高明還從集團其他分支機構(gòu)調(diào)來技術(shù)專家吳遠山做支持。老吳到任當(dāng)天，高總召集項目全體管理人員開會，強調(diào)：“在這里，宋辰就是代表我，我授予他絕對的權(quán)力?！本蛯I(yè)技術(shù)來說，吳遠山的才能是這個項目所急需的。但是老吳也不是省油的燈，他自認為來前總裁有單獨面授機宜，而且在他以前的分支機構(gòu)，也是自己說了就算的，因此不服從宋辰的領(lǐng)導(dǎo)，兩人在工作中時常擦出火星。在一次公開爭吵中，憤怒之下，宋辰當(dāng)眾對吳遠山下了逐客令：“沒有你我們一樣可以干下去，別以為就你一個人懂技術(shù)！我這里不需要一個不聽指揮的人！”并下令以后技術(shù)方面的事情自己親自負責(zé)。吳遠山無奈遞了辭職信。就在這時，日理萬機的高明“從天而降”，在找了雙方談話之后，留下了吳遠山。宋辰感到非常失望，因為他完全沒了面子。他和高明講明了：“我不管吳遠山了，他的工作進展我也不會過問，讓他獨立出去！”于是管理狀態(tài)就這樣病態(tài)地存在下去。但吳遠山與各部門之間存在很大的溝通問題，經(jīng)常不能清楚表達而延誤進度。當(dāng)出現(xiàn)問題時，哪怕是吳遠山的原因?qū)е碌膯栴}，高明的第一反應(yīng)還是宋辰領(lǐng)導(dǎo)不力。點評：上司授權(quán)如同兒戲，讓下屬如何開展工作？高明既要樹立宋辰領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，卻暗中授意吳遠山在支持的同時加以制約。矛盾的做法給下屬開展工作人為制造障礙。瀆職行為9表象：優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該靠業(yè)績說話真相：忽視接班人的培養(yǎng)情景：新剛集團的董事長看著新上任銷售經(jīng)理的一份工作方案，焦慮不已。新上任的銷售經(jīng)理劉明是一名十分優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，被他從另外一家企業(yè)高薪挖了過來，工作方案也非常出色，但是新工作卻很難開展起來，而更多的精力則被前任者所遺留的問題所糾纏。劉明的前任者同樣十分優(yōu)秀，雷厲風(fēng)行，行事果斷，在任職期間為新剛集團的銷售增長，做出了巨大貢獻。而前任者在創(chuàng)造了出色的業(yè)績的同時，在骨干員工和接班人培養(yǎng)方面卻幾乎毫無建樹，中層骨干走馬燈似地更換，更不要說培養(yǎng)出優(yōu)秀的繼任者。當(dāng)劉明空降過來以后，發(fā)現(xiàn)原來的骨干員工都已離去，新提拔上來的員工對于業(yè)務(wù)如何開展、渠道如何維護一籌莫展，甚至連曾經(jīng)給予代理商的特殊政策，都是代理商反饋上來才知道的。一時之間，新剛集團的新工作停滯不前，甚至混亂無序的內(nèi)部管理已經(jīng)挫傷了代理商的積極性，銷售開始江河日下。點評：一般而言，在針對職業(yè)經(jīng)理人的各種繁復(fù)的考核指標(biāo)中，業(yè)績考核往往被放在一個絕對的位置，而接班人的培養(yǎng)往往放在最不起眼的位置，甚至根本不會出現(xiàn)。殊不知，決定企業(yè)未來命運的，除了現(xiàn)在的業(yè)績基礎(chǔ)，企業(yè)經(jīng)理人的新接班人對于前者的成功繼承和全新開拓，同樣重要。瀆職行為10表象：規(guī)范化管理真相：工作規(guī)范了，業(yè)務(wù)亂套了情景：深圳某經(jīng)銷商為了保持對同行的競爭優(yōu)勢，聽從咨詢顧問的建議，從外面聘請一名外資制造商的大區(qū)經(jīng)理黃培根作為公司總經(jīng)理，并授予該職業(yè)經(jīng)理人完全經(jīng)營權(quán)力。 黃培根赴任后，對公司上上下下考查一番，得出一個結(jié)論：公司管理缺乏規(guī)范，隨意性大。黃培根半個月內(nèi)起草了十幾個管理文件，包括業(yè)務(wù)、財務(wù)、庫管、車隊、內(nèi)勤、人事等各個崗位。但不到一個月時間，抱怨的訊息就傳到老板那里。 業(yè)務(wù)代表說，規(guī)定每天早晨到公司報到后再到客戶那里，一天僅工作半天，下午還得到公司填當(dāng)日報表，回到家?guī)缀?點多，人累不說，工作還沒效率；財務(wù)說，公司出臺的對賬制度是不錯，但流程繁瑣客戶不愿意履行，嚴重影響業(yè)務(wù)回款；庫管和車隊隊長打了一架，因為車上有一批退貨，庫管認為沒有總經(jīng)理簽字同意不能入庫，畢竟違者按500元一次處罰當(dāng)事人，車隊隊長說這貨是下班前才接到業(yè)務(wù)通知，運回時總經(jīng)理已下班，貨放在車上過夜不安全，萬一在車上把貨丟了，損失由他個人賠償；內(nèi)勤抱怨辦公費用和電話費超標(biāo)要扣罰自己工資，但這些都是為了公事。 老板白手起家做大了這個公司，他也熟悉公司各個崗位存在問題。他認為任何改革都會傷害到局部利益，為了公司的未來，這些代價還是要承受的。 3個月過去了，事態(tài)并沒有好轉(zhuǎn)。10個業(yè)務(wù)員，有7個提出辭職。公司回款逐月大幅度下滑，交情不錯的老客戶善意地提醒該老板事情不能做絕。老板做財務(wù)經(jīng)理的妹妹跟老板說過幾次，因為總經(jīng)理要求賬務(wù)處理必須按國家財務(wù)政策辦，財務(wù)費用和稅額月月上升。 老板終于坐不住了，將黃培根辭退，公司按之前的方式運營。 點評：盡管改革者“規(guī)范化管理”的出發(fā)點都是正確的，但結(jié)局卻往往事與愿違。規(guī)范的核心應(yīng)該是意識，是從上到下，從里向外，從己及彼的過程。僅是堅持一項或幾項制度就視為規(guī)范化未免太形式主義。而規(guī)范化管理推行的方式過于簡單強硬，堅持時間長了，不但難以與企業(yè)現(xiàn)有的管理磨合起來，甚至?xí)ζ髽I(yè)的正常秩序。瀆職行為11表象：為你的行為負責(zé)真相：拒絕承擔(dān)個人責(zé)任情景：歐陽浩兩個月出差跑遍了華北地區(qū)，不但疲憊不堪，而且許多日常的工作都難以正常開展，非常郁悶。他是國內(nèi)一家著名證券報刊的區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理，平時負責(zé)與各個省市的代理商進行銜接發(fā)行工作，主要工作是向后者提供政策支持，激勵及催促及時回款。營銷中心新上任的領(lǐng)導(dǎo)張某要求各個業(yè)務(wù)經(jīng)理要深入一線，直接向各城市證券營業(yè)廳開展業(yè)務(wù)工作。每個業(yè)務(wù)經(jīng)理兩個月內(nèi)要完成七八個城市、數(shù)百家客戶的拜訪工作。而事實上，大部分的代理商都對這次行動表示不解，平日里業(yè)務(wù)工作開展得有條不紊，突然從總部派下人來，繞過自己開展業(yè)務(wù)工作，多少會萌生一些自己飯碗被搶的疑慮，因此普遍采取了消極應(yīng)對。從客戶層面來講，平時提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的代理商都沒有出面，憑空冒出許多自稱總部派來的人，更加心生疑竇，完全沒有表現(xiàn)出該報領(lǐng)導(dǎo)所預(yù)期的效果。兩個月下來，雖然十幾個區(qū)域經(jīng)理都十分努力、疲憊不堪，但是業(yè)績上卻沒有太大的進展，而隱形之中與代理商及客戶之間合作關(guān)系的損害卻不斷暴露出來。召開總結(jié)會的時候，張某大發(fā)雷霆：“公司給予了你們這么優(yōu)厚的條件，你們卻沒能為公司帶來絲毫的業(yè)績增長。你們必須為自己的行為負責(zé)！”點評：很多企業(yè)管理者都喜歡“倡導(dǎo)”下屬和員工“為自己的行為負責(zé)”，但是當(dāng)管理層本身在指揮的方向上出現(xiàn)問題時，卻很少有管理者肯冷靜地“自我檢討”，追溯責(zé)任的根源，承擔(dān)自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。瀆職行為12表象：“雙頭制”管理加強監(jiān)控、減少風(fēng)險真相：權(quán)力制衡的邊界是潛在混亂，風(fēng)險控制的結(jié)果是停滯不前情景：2006年12月31日，Google全球副總裁兼大中華區(qū)聯(lián)合總裁周韶寧離職。周的離任使得Google在中國區(qū)的“雙頭制”管理，重新回到了李開復(fù)一人獨攬中國區(qū)業(yè)務(wù)的軌道上。對Google中國公司來說，業(yè)務(wù)環(huán)境處于嘗試時期，資源分配沒有明確的定述，作為創(chuàng)業(yè)階段的Google對中國業(yè)務(wù)本身就缺乏更多掌控力。這也是Google在經(jīng)歷“雙頭制”探索失敗后，轉(zhuǎn)而讓李開復(fù)一人掌控中國區(qū)業(yè)務(wù)的原因。從周韶寧與李開復(fù)的分工不難看出“雙頭制”的弊端。從2005年10月開始，原UT斯達康COO周韶寧開始與從微軟過檔的李開復(fù)共同執(zhí)掌Google中國區(qū)的業(yè)務(wù)，周主要負責(zé)關(guān)鍵詞廣告銷售、業(yè)務(wù)開發(fā)、代理商渠道建設(shè)等市場營銷工作，而技術(shù)英雄李開復(fù)則集中精力推動Google在中國市場的搜索技術(shù)影響力。兩人之間，一個人的業(yè)績可以直接量化考核，而另一個起碼是很難從數(shù)字上進行顯示，況且二人的業(yè)績又都與對方的工作有千絲萬縷的聯(lián)系，“雙頭制”很難平衡二人之間的協(xié)作與沖突。“雙頭制”是一種權(quán)力制衡，當(dāng)權(quán)力擴張欲望超過可支配資源的界限時，“雙頭制”帶來的與其說是制衡，不如說是潛在的混亂。而期望“雙頭制”能控制風(fēng)險的愿望，也只能被業(yè)績的停滯不前澆滅。點評：在變革式增長的中國市場中，“雙頭制”管理正被越來越多的跨國公司視為減少風(fēng)險和加強公司內(nèi)部執(zhí)行過程監(jiān)控的工具。但是選擇“雙頭制”的另一個附加條件是企業(yè)擁有成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)和管理模式，當(dāng)企業(yè)正處于初始探索階段，這種權(quán)力制衡往往會帶來對企業(yè)不平衡甚至是互相制約的遏制力。激勵篇瀆職行為13表象：提拔優(yōu)秀員工真相：員工都被晉升到自己不能勝任的高度情景：許晴晴是黑土重金屬公司的倉儲職員，個性謹慎，工作仔細，任勞任怨，大家都很喜歡她；并且許晴晴也很好學(xué)，她努力進修，獲得倉庫管理方面的學(xué)位，于是被領(lǐng)導(dǎo)提拔為倉庫副主管。但是，許晴晴個性溫柔，做普通職員的時候，她的細心與親和力讓她的工作備受稱贊。但作為負責(zé)人，她卻不好意思開口拒絕別人的不合理要求。這種性格在晉升到了管理的位置卻成為最大的缺陷。分派任務(wù)和評估時往往拉不下面子，一些分派不下去的任務(wù)，只有她自己親歷親為加班完成。這樣一來便成了一種習(xí)慣，久而久之許晴晴自己覺得很辛苦，下屬的考核也成了過場。并且整個小組死氣沉沉，大家感覺是吃大鍋飯，雖然不好說什么，但是也沒有激情。這讓許晴晴自己也很苦惱。當(dāng)了一年的副主管后，許晴晴感覺自己不能勝任提出調(diào)回原工作崗位的要求。領(lǐng)導(dǎo)考慮到她是一個優(yōu)秀基層員工晉升的典型，不好答應(yīng)許晴晴的請求，但同時看到她欠缺領(lǐng)導(dǎo)能力的弱點，因此選派她參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)班。經(jīng)過一段時間的強化訓(xùn)練，許晴晴的領(lǐng)導(dǎo)力得到一定程度的提高，但是性格缺陷終究無法克服，結(jié)果，她只能繼續(xù)待在不勝任的位置，繼續(xù)當(dāng)個不快樂、滿腹牢騷的副主管。點評：組織內(nèi)為了激勵員工，往往抽一些優(yōu)秀的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位，這樣既為員工提供組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的通道，又能樹立激勵的榜樣。但是，作為領(lǐng)導(dǎo)的能力素質(zhì)要求和一線員工的素質(zhì)要求是不一樣的，提拔并不合適領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工的結(jié)果，往往是既不能充分釋放作為一名優(yōu)秀員工的能量，同時又擔(dān)當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。瀆職行為14表象：高目標(biāo)高激勵簽訂軍令狀，希望職業(yè)經(jīng)理人最大限度發(fā)揮自身能量真相：竭澤而漁不一定利于企業(yè)的長治久安情景：李雅茹是某IT企業(yè)新引進的空降兵，擔(dān)任華東大區(qū)市場經(jīng)理。上任之初，李雅茹就同管理層簽訂了軍令狀，保證在3年的任期內(nèi)將華東片區(qū)的銷售業(yè)績提升一倍，老板也許諾了達成業(yè)績后額外300萬元的獎勵。第一年，李雅茹踏踏實實做渠道布點，同時加強了內(nèi)部控制；第二年，李雅茹渠道的功底開始見成效，銷售額穩(wěn)步增長，到年終統(tǒng)計，銷售額上升了30%；第三年，李雅茹的軍令狀即將到期，為了300萬的獎勵，她使出殺手锏沖量促銷、壓貨、高額返點，一時間華東市場一片欣欣向榮，李雅茹也因此成為公司的銷售明星。年終統(tǒng)計，李雅茹不僅僅完成了業(yè)績指標(biāo)，而且還超額11%，因此也順利拿到了300萬的重獎，然后李雅茹即提出辭職。新任華東大區(qū)市場經(jīng)理上任后，才發(fā)現(xiàn)李雅茹過度透支了渠道能力，很大一部分銷量滯留在渠道內(nèi)部。各經(jīng)銷商在高額返點的刺激下采取逆向獲利的方式，降價、買贈整個片區(qū)的價格體系一片混亂，不僅銷量上不去，新品也很難進入該市場。一連換了幾任大區(qū)經(jīng)理，華東市場毫無起色，管理層無奈吞下這枚高激勵的苦果。點評：很多企業(yè)在激烈的市場競爭中都抱著一種時不我待的迫切心情，很難沉下心來認認真真打基礎(chǔ)，內(nèi)部的激勵導(dǎo)向也是以短期目標(biāo)最大化而設(shè)計，而員工也會相應(yīng)采取這種透支明天的經(jīng)營思維，其實這是管理層對企業(yè)戰(zhàn)略最大的傷害。瀆職行為15表象：引進新人激發(fā)工作熱情真相：鯰魚效應(yīng)引發(fā)內(nèi)部爭斗情景：張群是道洋網(wǎng)絡(luò)公司的客服部經(jīng)理，由于該公司業(yè)務(wù)基本定型，加之自己所在部門又屬于服務(wù)性質(zhì)，所以整個客服部比較沉悶。張群感覺到了團隊士氣不振的問題，自己也想了很多方式改善氣氛，比如組織大家唱卡拉OK，但是效果平平。一次，張群看到人力資源管理中的“鯰魚效應(yīng)”，覺得這是一個改善團隊士氣的方式，于是立刻招聘了一個性格活潑、干事風(fēng)風(fēng)火火的四川辣妹子。新人到職后，確實給團隊帶來了一些新鮮空氣，大家的氣氛明顯有了改善，這位辣妹子也成了張群樹立的典型。但是辣妹子非常要強，什么事情都要爭個輸贏。就連張群給她交代工作的事情，她都要爭上幾句。而且辣妹子工作上沒有耐心，多次處理投訴出現(xiàn)差錯。更要命的是，原先團隊里幾個個性活潑、能力比較強的老員工開始有意見，他們覺得自己能力不差，憑什么讓新人搶了風(fēng)頭。有的人甚至找張群鬧情緒，因為榜樣不能剛立就廢，大家更不服氣。雖然工作效率提高了，但是內(nèi)訌不斷，管理也麻煩了很多。張群有的時候感覺內(nèi)部問題的復(fù)雜程度甚至比工作還要復(fù)雜，讓他苦惱不堪。點評：發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)健是，你是否準確地判斷你的員工安分守己、不思進取，如果恰恰相反，你仍然眼光“向外不向內(nèi)”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內(nèi)部起哄，人力資源管理效率低下。怎樣使人員配置更加合理呢？一般地說，一個單位或一個部門的管理人員，最好不要都配備精明強干的人。道理很簡單，假如把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人都有其堅定的主張，那么十個人就會有十種主張，根本無法決斷，計劃也無法落實。但如果十個人中只有一兩個才智出眾，其余的人較為平凡，這些人就會心悅誠服地服從那一兩位有才智者的領(lǐng)導(dǎo)，工作反而可以順利開展。所以，經(jīng)營者用人，不光要考慮其才能，更要注意人員的編組和配合。瀆職行為16表象：統(tǒng)一管理真相：不知道如何管理知識型員工情景：劉宇是國內(nèi)某知名電信公司的一位技術(shù)維護工程師，多年的工作經(jīng)驗，使他在業(yè)內(nèi)小有名氣，公司人力資源部也把他當(dāng)作“核心”知識型人才重點關(guān)照。然而，劉宇卻突然提出辭職，這可急壞了人力資源總監(jiān)林水源。林水源開門見山：“劉宇，怎么了？是薪水的問題還是升職的問題？公司新年就準備給你升職，到時你的收入相應(yīng)也會有大幅提高。你怎么想？”劉宇輕輕一笑，表示這些他都不在意。“林總，我給你一個建議，你看我們公司一些僵化的制度能不能改一下？”“你說說看?！绷炙囱矍耙涣?，似乎看到了轉(zhuǎn)機?！白鑫覀冞@個工作，經(jīng)常會加班到晚上或出差深夜歸來，但只要人不在外地，第二天必須到公司打卡上班，我覺得這樣的制度對我們這種工作性質(zhì)的人既不科學(xué)，也不尊重。如果找同事代打卡，那是欺騙公司；如果找其他借口，那是制度性引導(dǎo)造假，不是自欺欺人么？”“這是集團對所有員工的硬性要求，要改變恐怕很難。你不會是因為這個小問題要走吧！”“不是，我離開是深思熟慮的。正因為要離開，我把大家不愿意說的一個小問題說了，但這個小問題可以折射出公司管理知識型員工的大問題。其實我的新工作待遇也差不多，但能給我更多一些支配時間的自由?！秉c評：創(chuàng)造性已成為知識型員工工作的主要特征，其工作時間早就從朝九晚五延伸出去。而許多企業(yè)對知識型員工的考勤還停留在古老僵化的朝九晚五機制中。企業(yè)對知識型員工應(yīng)采取個性化的管理辦法。在這個過程中，要注意剛性和柔性、個性與共性、組織利益與個人發(fā)展這三對矛盾在管理中的平衡。瀆職行為17表象：讓員工人盡其才真相：重挖掘，輕培養(yǎng)情景：劉洋是久遠機械公司的高級工程師，從創(chuàng)業(yè)開始跟隨老板近10年，最近卻提出辭職，老板一籌莫展。作為公司上下公認的業(yè)務(wù)骨干，劉洋曾在重大發(fā)明和工藝改進方面的貢獻達數(shù)十項，創(chuàng)造的經(jīng)濟效益高達上千萬元。但由于其學(xué)歷不高，老板認為其缺乏管理層經(jīng)驗，在歷次提拔總工程師方面都沒有給他機會。雖然老板一直倡導(dǎo)“人盡其才”，放手讓其搞科研開發(fā)，同時也希望他能提高管理水平，但當(dāng)劉洋多次提出去國內(nèi)一些著名的大學(xué)學(xué)習(xí)進修，希望公司給予支持，老板卻一直沒有答應(yīng)。老板一是擔(dān)心學(xué)成后不回公司，二是擔(dān)心回到公司后會要價更高，甚至不服管理。在這種情況下，劉洋對老板感到很失望，不得已做出辭職進修的決定。點評：公司希望員工能夠把青春才智盡其所能奉獻出來，但是遇到員工學(xué)習(xí)進修等知識提升時卻吝于支持，害怕員工能力提升后就不服管、跳槽了，結(jié)果只能是員工的能力水平一直在低層次徘徊，一旦要想提高，只有辭職一途。瀆職行為18表象：學(xué)習(xí)型組織真相：趕潮流，重形式，忽視效果情景：李亮為了把公司打造成學(xué)習(xí)型組織，組織公司員工利用周末時間，看光盤學(xué)習(xí)各種知識，并由人力資源部制定開課議程，還外聘一些教授講課。但半年下來，學(xué)習(xí)效果并不好，員工的素質(zhì)并沒有獲得多少提高，還有人說公司在搞“洗腦運動”、“奴化教育”，原因何在？一是公司采取的是最傳統(tǒng)的填鴨式教育，只聽不說，互動性不足，員工積極性不高；二是學(xué)習(xí)的課程大多數(shù)是人力資源部定的，而人力資源部與業(yè)務(wù)部門人員沒有進行多少溝通，學(xué)習(xí)知識與日常工作脫節(jié)，員工認為意義不大；三是課程的內(nèi)容過于強調(diào)員工的忠誠和無私奉獻，激起員工的逆反情緒，讓他們覺得利用業(yè)余時間來進行這種洗腦不值！點評：管理層應(yīng)該更看重學(xué)習(xí)的實質(zhì)。企業(yè)的學(xué)習(xí)，更多的是與業(yè)務(wù)掛鉤的學(xué)習(xí)，應(yīng)強調(diào)互動和交際，而不是學(xué)校里的那種“學(xué)歷型”教育。瀆職行為19表象：讓新員工自由發(fā)揮真相：任其自生自滅情景：謝林是今年畢業(yè)的大學(xué)新生，進入一家房地產(chǎn)策劃公司3個月了，還是一臉茫然。剛進入公司的時候，部門領(lǐng)導(dǎo)說是要其先熟悉環(huán)境，半個月后說是要給新員工自由發(fā)揮的空間，由他自己挑選合適的老員工做自己的師傅。但是跟著師傅，師傅也只是讓其注意觀察，偶爾交點事情給他做，做不好少不了批評。就這樣謝林換了兩三個師傅，雖然學(xué)到了一些東西，但是卻一直不知道自己在公司的發(fā)展中該扮演什么角色，目標(biāo)應(yīng)該是什么，一打聽，該公司的員工流失頻繁，特別是剛畢業(yè)的新員工基本留不下，留下來也成長得慢。點評：對于大多數(shù)中國民企來說，很多都缺乏完善、成體系的培訓(xùn)政策，新員工的成長完全決定于這兩個因素：老員工是否樂于教，善于教；新員工是否會“悟道”，是否有明確的目標(biāo)。但事實上，這兩方面都很主觀隨意，完全靠老員工的善心和新員工的自覺，否則新員工都可能難以成長，或成長得過慢，特別是公司如果急需大批合格員工時，這種速度更是非常慢。瀆職行為20表象：樹立典型榜樣真相：破壞團隊和諧，挫傷員工積極性情景：張風(fēng)新接手了一個團隊。由于前任的管理給予員工較大的自由度，這幫知識型員工在張風(fēng)眼中有點自由散漫。這一點張風(fēng)并不喜歡，他是一個要求很嚴格的人。最開始的兩次會議，張風(fēng)都很策略地提醒下屬，現(xiàn)在一切都得按他的方式來運行。然而下屬們似乎覺得自己沒做錯什么，工作也沒有落下，也不想改變什么。只有一個人在仔細體會這略帶警告的提醒。這名員工叫王剛，因為愛鉆牛角尖、好個人表現(xiàn)的個性而和其他同事格格不入，前任領(lǐng)導(dǎo)也不喜歡他這種“一根筋”的行事方式。但是王剛準確地接收到張風(fēng)傳遞出的信息。王剛開始頻頻找張風(fēng)匯報思想和工作，漸漸取得了張風(fēng)的信任。說老實話，王剛并非是張風(fēng)一眼就喜歡的那種下屬，但在這個團隊里，還有這么一個能領(lǐng)會自己心思的人實屬難得。張風(fēng)考慮，如果把王剛樹立成為標(biāo)桿，其他的人難道還不懂順昌逆亡的道理？隨后，張風(fēng)在工作上對王剛大力扶持，即使王剛工作做得一般，張風(fēng)也對其贊賞有加，需要支持時更是鼎力相助，而且在收入方面也明顯表示出傾斜。一段時間之后，其他員工明顯表現(xiàn)出不滿，王剛在團隊中也受孤立，但這一切并沒有妨礙張風(fēng)的既定策略。終于有一位員工出言指責(zé)張風(fēng)有失公允，并對他的工作指導(dǎo)方向產(chǎn)生異議。張風(fēng)斷然出手，找個借口將這位員工調(diào)離到其難以勝任的崗位，沒過多久，這位員工就黯然辭職。一正一反兩個典型，張風(fēng)敲山震虎的心思就連傻子也能明白，面對領(lǐng)導(dǎo)的強勢，其他員工選擇了沉默。張風(fēng)安排了工作，他們就悶頭做事，既不爭執(zhí)也不討論；張風(fēng)主持會議，他們低頭不語，既不發(fā)言也不提問，整個團隊的氛圍異常沉悶。點評：在工作中樹典型引導(dǎo)團隊方向是必要的，但典型要樹什么樣的?是要親信，還是大家公認的人選？如果因為是親信才樹為典型，這顯然是隱性瀆職行為，不僅破壞公平，失去公信，更破壞團隊和諧，挫傷廣大員工的積極性。瀆職行為21表象：末位淘汰真相：浪費組織成本情景：“海歸”方宏劍出任天慧軟件公司人力資源總監(jiān)后，依照在國外的工作經(jīng)驗，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10%員工解雇。對于天慧這樣200人左右的公司來說，10%就意味著要淘汰20個人。方案提交到老板趙新那里，經(jīng)過審慎考慮，老板同意了試行此方案，但把比例由10%改成了5%。然而這一措施實施的第一年，出現(xiàn)了各種讓方宏劍意想不到的狀況。首先表現(xiàn)出的是人心惶惶，人人自危。原來的團隊氛圍是互相幫助、共同努力，而實施末位淘汰后大多數(shù)人想得更多的是把自己的業(yè)績做好，與業(yè)績相關(guān)的事情大家搶著做，而沒納入業(yè)績考核的工作彼此推三阻四；其次是員工之間的人際關(guān)系變差，勾心斗角的跡象開始顯露。第三是員工忠誠度開始下降，甚至為了業(yè)績還有弄虛作假的事情發(fā)生。此外，在淘汰后招聘補充新員工的過程中，方宏劍意識到，選擇、培養(yǎng)合適的新人并非像國外那么容易，“換血”成本可能是得不償失。點評：推行變革管理是與企業(yè)文化息息相關(guān)的。產(chǎn)品可以復(fù)制，企業(yè)文化卻無法克隆，單純的照搬照抄很可能引起水土不服。績效管理中，末位淘汰法的特點是基于總體表現(xiàn)，特別適用于老的需要變革的公司，即末位淘汰法的運用必須有適應(yīng)的組織文化相對應(yīng)。照貓畫虎，無法解決企業(yè)的真正問題。瀆職行為22表象：以正當(dāng)理由取消獎勵真相：拒絕兌現(xiàn)承諾情景：威輪集團是一家生產(chǎn)發(fā)動機的大型民營企業(yè)，2000年，公司成立了一個項目部，開始了舷外機的仿制開發(fā)。當(dāng)時，國內(nèi)市場的舷外機主要靠進口，而這一產(chǎn)品在民用和軍工市場有著巨大的潛力，而且利潤空間比通用發(fā)動機大得多。為了加快進度，搶占市場空間，威輪集團主管領(lǐng)導(dǎo)對舷外機研發(fā)組許下承諾：如果在規(guī)定的時間內(nèi)開發(fā)出達到滿足特定技術(shù)指標(biāo)的產(chǎn)品，集團將給與研發(fā)組10萬元的獎勵。在兩位老專家的指導(dǎo)下，研發(fā)組的年輕工程師們開始了緊張的工作。為了搶進度，主管領(lǐng)導(dǎo)放棄了一種更穩(wěn)妥的方案，而選擇了一種短平快的方案。經(jīng)過大家的不懈努力，最后產(chǎn)品在規(guī)定期限內(nèi)開發(fā)出來，并達到了特定的技術(shù)指標(biāo)。與此同時，公司開始為產(chǎn)品上市做各種準備活動。然而，由于此前國內(nèi)開發(fā)舷外機的鮮有成功范例，市場對公司的推介活動反應(yīng)平平，潛在客戶們多數(shù)處于觀望之中。市場的反應(yīng)冷淡了公司管理層的熱情，公司放出話來：“研發(fā)沒有達到預(yù)期效果，市場沒訂單別提獎勵的事?！遍L時間負重沖刺的研發(fā)人員們感到心灰意冷。在不到半年的時間內(nèi)，大多數(shù)研發(fā)人員各奔前程。5年之后，當(dāng)市場的熱度再起，威輪公司重起舷外機項目的時候，當(dāng)年的研發(fā)人員僅僅剩下一人。點評：管理者許下承諾卻沒有兌現(xiàn)，“忽悠”了員工。扭虧高手勞倫斯溫白克曾說過：“一家企業(yè)要想成功，關(guān)鍵是一定要愛護自己的員工，并幫助他們，否則他們就不會幫助企業(yè)。對待員工一定要誠實，要有一致性，不能朝令夕改，要與員工心心相印，只有這樣他們才會跟你走?！蔽幕獮^職行為23表象：廣泛聽取員工的意見真相：眼中只有“明星員工”情景：當(dāng)紐約時報披露了記者杰森布萊爾一直抄襲文章，編造采訪這一丑聞時，有關(guān)記者的正義感與職業(yè)道德這一行業(yè)內(nèi)部危機使執(zhí)行編輯豪厄爾雷恩斯被迫辭職。雷恩斯是一位非常成功的執(zhí)行編輯，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，報紙一年內(nèi)贏得的普利策獎比其他任何一位執(zhí)行編輯的都要多。但他從不聽取員工的意見，在員工眼里，他總是傲慢無禮、飛揚跋扈，偏愛自己喜歡的記者。他將手下員工分為“明星”與“非明星”員工，“非明星”員工幾乎沒有發(fā)言權(quán)，而“明星”員工們則很少受到質(zhì)疑。他偏愛一小部分而忽視其他人的做法創(chuàng)造出一種團隊文化，在這一文化下，大家很少有機會來坦誠交流、進行開放式對話和聽取別人的觀點。在這里，記者的正義感不過如此。盡管大家一直公開批評他的傲慢和偏袒，雷恩斯仍舊對此充耳不聞。除了他本人和他一手栽培的“明星”觀點外，其他人的觀點一概不予理會。如果他愿意聽別人的意見，尤其是對他無端、高壓式的管理方式的批評，或許他可以阻止布萊爾的抄襲行為，或是創(chuàng)造出一個工作環(huán)境，讓布萊爾的傲慢無禮更早地被揭露出來，從而使報紙和雷恩斯能夠躲過一劫。 點評：公司管理層表面上提倡一視同仁、廣開言路，并借此讓員工感受到重視、有參與感，而事實上，他們根本就是區(qū)別對待，根本不會認真考慮非主流員工的觀點，尤其在做重大決定的時候。將員工分成“明星”與“非明星”弊端很多，首先會造成士氣大跌；其次就是可能讓管理者與“非明星”員工隔離開來，聽不到他們?nèi)魏斡杏玫男畔?。不懂得傾聽會為管理者帶來災(zāi)難。不管有多難或多么浪費時間，做不到一視同仁、廣聽意見都會有損公司的業(yè)績。瀆職行為24表象：鼓勵員工挑刺真相：只說不做，甚至壓制員工的意見情景：一家高新技術(shù)企業(yè)進行企業(yè)文化建設(shè)，鼓勵公司的員工暢所欲言寫博客，為此專門建了一個公司博客網(wǎng)。公司的初衷很簡單，了解員工的想法，同時也可以打破部門與部門之間的隔閡，例如可以讓銷售部門的人可以通過看研發(fā)部門同事的博客，了解他們的一些工作情況甚至一些個人生活喜好。起初，員工帶著試試看的心態(tài)發(fā)了一些帖子，沒有想到帶來一些變化：銷售部門與研發(fā)部門的配合更順暢了；看到某幾位員工對于公司管理的建議，管理層也調(diào)整了激勵機制，有效地提高了員工效率。后來，員工紛紛發(fā)表對公司的意見，從制度到流程，從研發(fā)到銷售，幾乎涵蓋了各個方面；個別言辭激烈的甚至對人指名道姓，拿競爭企業(yè)的薪資待遇發(fā)泄對公司的不滿。管理者根本沒有辦法來應(yīng)付密集的意見宣泄，感覺自己置身于員工輿論的煉獄。他們開始憎恨自己的民主意識和互動情懷，后來強行關(guān)閉了網(wǎng)站。虛擬世界的民主如鳥獸散。點評：鼓勵員工挑刺往往是管理層為了表示民主和讓員工發(fā)泄情緒的一道幌子，真實的管理層希望的是確定性和權(quán)利的安全感，既希望了解員工的不滿，又害怕這種不滿情緒擴散擴大，一旦真有出頭鳥提了犯忌的話題一定嚴懲不貸，很多企業(yè)內(nèi)部BBS都成了裝飾門庭的道具。瀆職行為25表象：信息上下共享，民主管理真相：共享是假，一言堂是真情景：吳緒最近很惱火，他做的一個項目因為重大的安全隱患，做了一半就停止了，白費了很多勞動。他氣得直接找總經(jīng)理質(zhì)詢說：“這個項目有那么多隱患，當(dāng)初怎么沒弄清楚就接單了？”總經(jīng)理順勢追查下去，原來是市場部經(jīng)理擔(dān)心壞了總經(jīng)理口中的“年度大事”，不敢提出來引起的。公司開會不是一直提倡每個管理人員都要暢所欲言的嗎？而現(xiàn)實是，當(dāng)初總經(jīng)理為了拿到這個訂單，在剛開始談業(yè)務(wù)時曾公開表示：“這個項目是公司的年度大項目，只許成功，不許失敗，誰失敗撤誰的職?！倍腋鶕?jù)公司的開會文化，一般是總經(jīng)理先把調(diào)子定了，下面的中層管理逐級論證總經(jīng)理的正確性，將總經(jīng)理的決策進行分解論證。如此一來，雖然開會的時候，人人都要發(fā)言，但結(jié)果卻不過是為了突出總經(jīng)理的智慧英明。而即使有少數(shù)反對言論，也可以以少數(shù)服從多數(shù)輕易掩蓋過去。因此，公司內(nèi)部不管怎么信息共享，結(jié)果只有總經(jīng)理決定了的信息才能共享，與總經(jīng)理意見不一的信息就被扼殺在萌芽中，最終釀成如此半拉子工程！點評：管理層雖然意識到民主討論、信息共享的重要性，但事實上仍偏愛意見統(tǒng)一、服從與穩(wěn)定的環(huán)境，因此形成了表面上熱情討論，實際上一言堂的文化，并以此實現(xiàn)對決策的幕后操縱，控制員工。瀆職行為26表象：只重結(jié)果，不重過程真相：缺乏過程監(jiān)控，可能釀成無可挽回的大錯情景：上個月還有大量盈余的藍天集團目前正面臨破產(chǎn)，原因是他們的裝飾材料有害物質(zhì)過量，導(dǎo)致大量客戶不適，上百位客戶因此中毒住院，本批次上億元的貨品只能作退貨處理，公司已經(jīng)資不抵債。為什么藍天公司一向環(huán)保的產(chǎn)品，這次卻出現(xiàn)有害物質(zhì)過量呢？事情是這樣的：前段時間，公司產(chǎn)品處于銷售旺季，原材料供不應(yīng)求，總經(jīng)理就令采購員尋找替代涂料，當(dāng)采購員問具體要采購何種品牌的涂料時，總經(jīng)理的回答是：“不管你是以何種方式，從哪里采購來的，只要你價格不比現(xiàn)在的貴，看上去一樣就行。”而當(dāng)采購員把涂料采購進來后，總經(jīng)理對生產(chǎn)部門和質(zhì)檢部門也沒做出特別提示和要求，結(jié)果采購的新涂料被當(dāng)作老涂料使用，一路綠燈，雖然最終表面效果一樣，但有害物質(zhì)大量超標(biāo)，釀成惡果！點評：大多數(shù)管理層布置任務(wù)經(jīng)常說的口頭禪是“不管你如何如何，我只看結(jié)果”，但事實上如果沒有可控的過程，何來良好的效果？特別是一旦過程中出現(xiàn)大變故，管理層沒有做出特別警示時，由于過程控制缺乏，可能像案例中的情況，導(dǎo)致無可挽回的大錯。瀆職行為27表象：人性化管理真相：無原則的人性化只是玩弄制度的罪魁禍首情景：景通公司行政部組織成立了一個九人委員會，對員工的績效、升遷、獎懲、加薪等進行考核。一名員工入職三個月，被證明不能勝任他所在的職位，因此九人委員會一致同意免去該員工的職位。該員工接到免職通知后，向九人委員會提出申請，說家里發(fā)生了一些狀況，比較困難，需要錢用，如果失去這個職位，會使家庭狀況雪上加霜。九人委員會討論后，認為這個員工確實需要照顧，而且鑒于公司一直倡導(dǎo)的人性化管理，不批準的話顯得太不近人情，于是8票贊成1票反對，保留了該員工的職位。于是，一名不合格的員工因為“人性化”得以繼續(xù)留用。點評：企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任本也天經(jīng)地義，然而畢竟做企業(yè)不是做慈善。當(dāng)濫用公司賦予的權(quán)利，任用已經(jīng)被證明不能勝任的員工，是對公司利益的踐踏。表達同情、愛心可以有很多種形式和方法，而拿公司的利益送人情，無疑是一種瀆職行為。牛津英漢詞典已經(jīng)收錄了“guanxi”一詞，因為沒有一個英文單詞能夠表達中國人“關(guān)系”的內(nèi)涵，所以就用了漢語拼音。瀆職行為28表象：尊重員工真相：缺乏真心的尊重，只停留在表面情景：日本企業(yè)都關(guān)心員工、尊重員工，在員工生日時，上司甚至老板會送鮮花、賀卡表示祝賀，員工生病時，企業(yè)則派人到醫(yī)院看望。于是，某中國企業(yè)也開始推廣。然而，一名中層經(jīng)理后來卻充滿抱怨：“我們企業(yè)的員工素質(zhì)太低。有一次，我的一位下屬過生日，我去給他送鮮花。但是，我剛轉(zhuǎn)身走出房間，就瞥見他把鮮花扔在垃圾桶里了”這位經(jīng)理為此大為惱火。后來，在另外一個場合有人提起此事，沒想到那位員工比經(jīng)理還生氣：“他前一天還沒把我當(dāng)人看，對我態(tài)度極端惡劣。我過生日他送鮮花，純粹是作秀。我沒有把花扔在他臉上，就是給他留了面子！”點評：日本企業(yè)管理者看病人、賀生日都是出于對員工的尊重，而我們的管理層只學(xué)會了表達尊重的方法、技術(shù)，骨子里卻沒有對員工的真心尊重。只學(xué)尊重員工的方法，內(nèi)心卻沒有尊重員工的理念，這些方法表現(xiàn)出來只能是“作秀”，當(dāng)然要招致員工的反感。瀆職行為29表象：對員工一視同仁真相：無視員工個性差異情景：一位管理者抱怨道：“我真不明白，同樣大家都去參加了授權(quán)培訓(xùn)，并討論了每個人的權(quán)限，以及我對他們的期望，然而事情卻變得一團糟。有三位員工真正理解了，這不用我為他們擔(dān)心了；另外兩位喜歡自作主張，經(jīng)常出格，我得把他們攔回來；其他的幾