危機企業(yè)的又一個頑疾(doc 10).doc

. 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者所有) 如果您不是在. 網站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問., 加入.必要時可將此文件解密危機，企業(yè)的又一個頑疾雀巢奶粉碘含量超標，寶潔SK-II被訴含有有害成分，光明“回奶”事件，亨氏、肯德基部分產品發(fā)現含有蘇丹紅一號，強生嬰兒油和聯合利華立頓速溶茶都被指責存在質量問題，而卡夫被指在華銷售含有轉基因食品。各大公司頻頻遭遇企業(yè)危機。 單單，我們正處于的2005年，就有如此多的危機一下子暴露出來，不禁使我們驚愕。隨便翻翻幾個著名的媒體，就會發(fā)現，幾乎都在疑問：現在企業(yè)的危機緣何如此之多？危機發(fā)生后，如何應對？又如何能盡量避免危機的發(fā)生？ 疑問在兩位顧問的對話中，漸漸云開霧散。 現在企業(yè)的危機緣何如此之多？ 荀炳漢：現在企業(yè)的危機如此之多并不是偶然。企業(yè)的危機本來就無時不在、無處不在，企業(yè)危機是以各種形式存在，正是因為我們以前沒有充分認識這一點，所以才造成當企業(yè)危機來臨的時候，驚慌失措。 趙楊：危機是一個企業(yè)生產經營過程中不可避免和難以預測的組成部分。任何企業(yè)無論內部管理完善與否，危機都可能因為市場環(huán)境的變化，或供應鏈體系某一環(huán)節(jié)脫鏈，甚至是一些看似不相關的小事件而引發(fā)了危機的到來。在市場經濟條件下，經營管理不善，市場信息不足，同行競爭甚至遭遇惡意破壞等等，加之一些難以控制的自然災害、事故，更使得大大小小的企業(yè)危機四伏。 荀炳漢：以上是一般原因，我認為還有與中國國情有關特殊原因。市場經濟的發(fā)展要經歷自由競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷四個階段。目前，我國大部分的行業(yè)企業(yè)正處于從自由競爭階段向壟斷競爭階段質變的過程。在這個過程中，大部分企業(yè)還沒有有效形成壟斷競爭階段的集團競爭模式，也沒有形成壟斷競爭的企業(yè)之間的相互支持、相互制約的集團組織模式，更沒有形成企業(yè)集團完備的管理模式，或者企業(yè)產業(yè)鏈條上下游之間的戰(zhàn)略合作模式，因此可以說這次企業(yè)危機有著根本性的原因，是整個行業(yè)性的和普遍性的。 以光明這次遭遇的危機為例，乳品行業(yè)遭遇的這波信任危機，與該行業(yè)激烈的市場競爭和毛利率集體下降有著必然的聯系。據有關部門統(tǒng)計，乳品行業(yè)整體毛利率2004年下滑至25.5，不及兩年前的近35。光明乳業(yè)、伊利股份、三元股份和蒙牛乳業(yè)四家上市公司的2004年中報顯示，由于液態(tài)奶中的白奶競爭日益激烈，導致其主營業(yè)務毛利率集體下滑 “競爭加劇意味著產品價格無法提高、意味著銷售成本的提高，此時光明只有通過不斷壓縮生產成本才能保證盈利，此次鄭州光明的回奶事件很可能就是壓縮成本的表現?！睍r衛(wèi)干，中國社科院世界經濟與政治研究所博士，在光明“回奶事件”后，如是評論。毛利率下降的另一個原因是乳業(yè)的無序競爭，而無序競爭反過來進一步促使毛利率的下降，讓乳品企業(yè)的日子越來越不好過。這一競爭以數撥乳業(yè)大戰(zhàn)的形式表現出來，專家歸結為“三大戰(zhàn)役”：奶源大戰(zhàn)、促銷大戰(zhàn)、質量大戰(zhàn)。 各種爭奪背后是企業(yè)之間的相互傾軋。傾軋的結果是，乳品行業(yè)的利潤進一步變薄，隨后是眾多企業(yè)的退出，荷蘭的菲仕蘭、帕瑪拉特、美國卡夫、英國聯合利華等都是例證。而還在堅守著陣地的企業(yè)，沒有著手通過企業(yè)集團化的聯合，來增強競爭實力，或者建立行業(yè)新秩序，就只能寄希望于從原材料壓縮成本，以獲取更多利潤，維持生存。而過度強調“節(jié)流”的結果，必然是犧牲產品質量，為企業(yè)的危機播下了種子。 危機發(fā)生后，如何應對？ 荀炳漢：我舉一個現實的例子。一位美國記者到日本度假，到商場選購了一套音響準備送給她東京的婆婆。在挑選完畢之后，營業(yè)員按照這個已經挑好的品牌到倉庫取出貨并交給了這位美國顧客。當女記者回到賓館之后，打開一看，立即“花容失色”買來的音響只是一個空心的貨樣，只能擺著看看而已。對這種明顯的欺詐行為，女記者撰寫的微笑背后隱藏的殺機一文迅速出籠，并準備在第二天發(fā)送報社。然而，第二天早上她剛出門，這個商場的經理和營業(yè)員卻出現在她的面前，首先送上一臺真正的音響，外附送一張經典唱片，再就是一份書面的關于此事的備忘錄。在這個備忘錄里，記錄了商場追蹤這位女顧客的全部過程： 營業(yè)員發(fā)現失誤電告各門口的保安“堵截”此顧客未果上報經理從顧客遺漏的一張快遞單據查出其父母的美國電話再由此查出其日本婆婆家的電話最后查出其在本地所居住的賓館。一共35個緊急電話挽救了一場即將上演的“商場欺詐事件”。 趙楊：這個例子很典型。在企業(yè)發(fā)生危機時，作為處在危機中心的企業(yè)，應該立即采用積極的應對措施：一方面由專門的危機小組負責危機事件處理，與媒體、相關部門、社會公眾及消費者做好溝通，積極解決危機問題，這個是我們容易看到的；另外我們看不到的是要做好內部溝通，以免內部人心浮動。危機處理一般可采取下列策略： 迅速收回問題產品。由于產品質量問題所造成的危機是最常見的危機，一旦出現這類危機，應不惜一切代價迅速收回所有在市場上的問題產品，并利用大眾傳媒告知社會公眾退回這些產品的方法。積極出臺補償方案，對有關受損人員予以損失補償。企業(yè)出現嚴重問題，特別是出現重大責任事故時，企業(yè)必須承擔責任，給予公眾一定的精神補償和物質補償。日本三菱帕杰羅事件以及東芝筆記本電腦事件，因為企業(yè)不愿承擔責任，拒絕向消費者提供賠償，從而引起消費者極大的憤怒。 積極與媒體溝通，利用媒體與消費者建立良好的溝通，引導消費者，爭取獲得理解。此刻企業(yè)最不能做的事情是撒謊、抵賴（無可奉告）、推卸責任、攻擊和責難媒體。危機發(fā)生時，不管是應付危機的常設機構，還是臨時組織起來的危機處理小組，均應當迅速各司其職，盡快搜索一切與危機有關的信息并挑選一個可靠，有經驗的發(fā)言人，將有關情況告知社會公眾。如舉辦新聞發(fā)布會或記者招待會，向公眾介紹真相以及正在進行補救的措施。做好同新聞媒介的聯系使其及時準確報道，以此去影響公眾，引導輿論，使不正確的，消極的公眾反應和社會輿論轉化為正確的、積極的公眾反映和社會輿論，并使觀望懷疑者消除疑慮，成為企業(yè)的忠實支持者。同時，當企業(yè)與當事者出現分歧、矛盾、誤解甚至對立時應該本著以誠相待、先利他人的原則，運用協商對話的方式，認真傾聽和考慮對方意見。 利用權威意見處理危機。在某些特殊的公關危機處理中，企業(yè)與公眾的看法不相一致，難以調解。這時必須依靠權威發(fā)表意見，權威意見往往對公關危機的處理能起到決定性的作用。處理公關危機的權威主要有政府部門、專業(yè)機構、消費者協會及有關專家、行業(yè)專家等。 公布造成危機的原因。企業(yè)公關危機發(fā)生后，應坦誠地向社會公眾及新聞界說明造成危機的原因。如果是企業(yè)的責任，則應當勇于向社會承認；如果是別人的故意陷害，則應通過各種手段使真相大白。要隨時向新聞界說明事態(tài)的發(fā)展及澄清無事實根據的“小道消息”及流言蜚語。 重塑良好的公眾形象。危機的出現或多或少地會使企業(yè)的形象受到不同程度的損害。雖然通過危機管理使危機得到了妥善處理，但并不等于危機已經結束，企業(yè)還必須恢復和重建良好的公眾形象。要針對形象受損的內容和程度，重點開展彌補形象缺陷的公共關系活動。譬如密切保持與公眾的聯絡與交往，敞開企業(yè)的大門，歡迎公眾的參觀和了解，告訴公眾企業(yè)新的工作進展和經營狀態(tài)，拿出質量過硬的產品和一流的服務公諸于世，從根本上改變公眾對企業(yè)的不良印象。 如果危機已經發(fā)生，最好請外部專家包括公關專家來協助處理，以能妥善處理各方面的關系。 危機管理的處理一般遵循一些程序或步驟，但這些必要的程序、步驟只能保證不出大的紕漏，并不能帶來大的效果，它不能保證企業(yè)能抓住關鍵環(huán)節(jié)。 如何能盡量避免危機的發(fā)生？趙楊：剛才說的是如何解決好事后，但企業(yè)可能更關心的是如何在事前做好防范的工作。企業(yè)大部分危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領導所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結果，這被稱為危機潛伏。但危機的爆發(fā)卻往往以突發(fā)的形式出現的，而且爆發(fā)之后快速的擴散影響，往往對企業(yè)造成巨大的打擊。因此，建立危機預警機制是企業(yè)降低風險，提高危機防范能力的一種方法。企業(yè)通常由以下6個步驟建立危機預警機制： 組建危機管理小組。小組領導一般由企業(yè)最高領導者來擔任，以企業(yè)各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。 定期進行風險分析。企業(yè)要對自身現在的危機體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進行企業(yè)運營危機與風險分析。 做好“被害預測”。當發(fā)生重大危機時，公司會受到什么損害，必須要迅速做好“被害預測”，然后進行風險分級管理，制訂每一項風險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。 根據“被害預測”，做成對應的措施腳本，另外還要不定期舉行不同范圍的危機爆發(fā)模擬訓練。 當對策制定完畢，在危機爆發(fā)付諸實施時，公司內部經費的安排一定要保障硬件與軟件的配合。 確保企業(yè)內部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、協作關系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內部的溝通，危機可能會放大百倍以上。 荀炳漢：剛才主要講的是企業(yè)內部如何建立起危機防范的機制，但我認為還不夠?！敖灰踪M用”理論告訴我們，市場化的無序競爭所導致的“交易費用”是高的，而通過制度化的協調一致的管理產生的“交易費用”是低的，由此使得企業(yè)更具競爭力。因此當整個市場競爭環(huán)境惡化到一定程度的時候，集團化或者戰(zhàn)略聯盟，是企業(yè)的必然選擇。或者選擇，縱向的、整個產業(yè)鏈條的聯合，同進同退，以整個產業(yè)鏈條進入市場競爭；或者選擇，橫向的、競爭對手之間的聯盟和合并，以規(guī)模取勝，或者以超強的實力，獲得整個行業(yè)的話語權，重新建立行業(yè)的新秩序，形成有序競爭，以提升整個行業(yè)的競爭力，并重新分配各個企業(yè)的利益。 趙楊：我同意這個觀點。但是要想以整個產業(yè)鏈條進入市場競爭，我想最基本的應該做好供應鏈管理。在“蘇丹紅”事件中，罪魁禍首就是供應鏈問題。百勝餐飲集團的含“蘇丹紅”成分原料主要由廣東中山基快富食品(中國)有限公司提供，廣東中山基快富公司則稱他們的上游原料是從蘇州昆山宏芳香料有限公司采購。而宏芳公司也大呼冤枉，稱“蘇丹紅”來自安徽義門苔干有限公司提供的原料。推來推去，“蘇丹紅”成了一起無人承擔責任的無頭公案。因此，如果平常不注重對供應鏈等的管理，一旦其中的任何一環(huán)出現了信息的缺失或管理上的問題，供應鏈的其他環(huán)節(jié)都會將問題進行幾何級別的放大，從而導致整條供應鏈的失控。 荀炳漢： 是的。通過供應鏈的管理更容易實現企業(yè)之間通過縱向的聯合集體參與市場競爭。但是做好供應鏈管理卻不是件容易的事。具體來說，在供應鏈管理之中，通過嚴格供應商的選擇流程、明細供應商的評價指標、對供應商實行ABC管理，來確保供應商的質量；通過與少數高質量的供應商建立戰(zhàn)略合作關系，減少供應商數量，來不斷降低供應鏈的管理費用；通過與供應商建立的戰(zhàn)略合作關系，減少公司的原料與供應商的成品庫存的總和，并合理布局雙方的庫存結構和存貨位置，從而降低雙方的資金占用和物流成本；從而實現整個供應鏈條的多贏。 在對供應鏈條的管理之中，無疑選擇合適的供應鏈條合作伙伴是重中之重。企業(yè)首先應當明確知道將要進行的合作伙伴選擇活動的目的，是要降低成本；還是要提高效率；是要追求產品質量，還是要擴充供應來源；是要提升長期的盈利能力，還是要獲得短期的利益等等。另外，需要建立一個來自多個部門的，可以得出比較客觀結論的評價小組。這個小組組成，一方面要考慮全面，是一個來自多部門、多層次的組合，另一方面也要考慮代表性，與合作伙伴接口較多的采購、質檢、銷售等部門應該在小組中占有更大的比例。 選擇供應鏈條合作伙伴，應該考慮以下幾個標準： 兼容性 兼容是兩個公司長期穩(wěn)定合作的基礎，兩個根本理念不相似的企業(yè)，即使偶有愉快合作，也難以成為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系。考慮兩個公司的兼容性，可以分解為以下問題：兩個公司規(guī)模上的兼容性、以往合作記錄的結果、公司間發(fā)展戰(zhàn)略的交叉、公司文化的相似性、公司間市場銷售和分配上的兼容性等等。 能力 當然，找到有充分能力的合作伙伴是必須的。這些能力，可能包括：市場的開拓能力、現在在市場中的地位、創(chuàng)新能力、生產能力、硬件設施配備、管理架構的先進性和完善性、信息化的水平等等。 投入 找到與自己的企業(yè)一樣看中你們之間的合作關系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一個門當戶對的合作伙伴，互相都比較看重對方，對于企業(yè)間的長期合作、深入合作，有更大的幫助。 對于合作伙伴的選擇一定要慎之又慎，要像挑選結婚對象一樣看重，因此需要流程化、制度化、標準化。 除了有效選擇供應鏈合作伙伴以外，對于供應鏈條的管理還有一些通用的原則： 根據最終端客戶的需求特點，對客戶進行分類，并設計對應的后勤服務網絡； 及時掌握市場的變動，把握大行情，更要分析區(qū)域市場，重視對行業(yè)數據和本企業(yè)數據的分析和預測； 重視推遲定制策略，任何預測都很難非常準確，而推遲定制策略，通過將產品的個性化部分的生產、包裝放在企業(yè)業(yè)務鏈的末端，從而實現了企業(yè)生產的最大靈活性，所以很大程度上抵消了由于