企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)探討.docx

企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)探討論R企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)【摘要】：績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，績(jī)效考核是績(jī)效管理中最重要的一環(huán)，而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，是企業(yè)在績(jī)效考核時(shí)常用的一種方法。但是在實(shí)際應(yīng)用中，很多企業(yè)卻不知道如何清楚正確的設(shè)計(jì)出具有實(shí)用價(jià)值的考核指標(biāo)體系。雖然深知傳統(tǒng)的“德能勤績(jī)”的考核方法有很大的弊端，但是又不得不繼續(xù)實(shí)施著“以德考人”“以忠心考人”“以苦勞考人”的考核方法。本文將理論知識(shí)與實(shí)際應(yīng)用相結(jié)合，對(duì)R企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)提出了逐步分解的方法。本文的闡述思路是：首先闡述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的理論基礎(chǔ)，然后分析了當(dāng)前R企業(yè)進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)存在的問題以及問題出現(xiàn)的原因，最后在前兩部分理論論述的基礎(chǔ)上，結(jié)合R企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)R企業(yè)如何進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)給出了明確的方法?！娟P(guān)鍵詞】：績(jī)效、績(jī)效考核、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理論基礎(chǔ)1、 績(jī)效、績(jī)效管理與績(jī)效考核績(jī)效，英文Performance，從管理方面說，它是企業(yè)期望達(dá)到的一種結(jié)果，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)而體現(xiàn)在各個(gè)不同層面的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)角度來講，員工做出了績(jī)效，企業(yè)才有可能付出相應(yīng)的薪酬來回饋員工，是企業(yè)與員工之間的一種對(duì)等的承諾關(guān)系?？?jī)效管理，眾多研究人力資源管理領(lǐng)域的專家學(xué)者給出了諸多不同的定義和解釋，但都共同的表示出：績(jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)的核心，在提升企業(yè)價(jià)值，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)方面發(fā)揮著重要的作用，是企業(yè)戰(zhàn)略落地實(shí)施的載體，并在指導(dǎo)人力資源其他的幾個(gè)模塊工作上實(shí)現(xiàn)了對(duì)接。而績(jī)效考核，是績(jī)效管理具體實(shí)施的一種正式的評(píng)估制度，它通過系統(tǒng)的方式方法來評(píng)定和測(cè)量員工在崗位上的工作行為和工作成績(jī)，是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果會(huì)直接涉及到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的雙贏。2、 什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在現(xiàn)代的企業(yè)績(jī)效管理中，人們開發(fā)出了多種績(jī)效考核方法和工具，有目標(biāo)管理法、平衡計(jì)分卡、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等。而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核方法，由于其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密的匹配程度以及超強(qiáng)的可操作性而被企業(yè)廣泛應(yīng)用。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，(簡(jiǎn)稱KPI，Key Performance Indicator)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解而形成的可操作性相對(duì)較強(qiáng)的指標(biāo)體系。通過分析，我們可以歸納出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的幾個(gè)特點(diǎn)：（一） 戰(zhàn)略導(dǎo)向性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行自上而下的層層分解而得到的戰(zhàn)略性指標(biāo)體系，是對(duì)每個(gè)部門、每個(gè)崗位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。因而，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)的重點(diǎn)。（二） 關(guān)鍵性。即挑選出來的指標(biāo)必須是對(duì)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)鍵性的作用，有最緊密最直接的因果聯(lián)系，否則它就失去了它的現(xiàn)實(shí)意義。（三） 可量化的。不能度量的東西，就難以管理，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。3、 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)于企業(yè)的實(shí)際意義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的幾個(gè)明顯特征，使得它在企業(yè)的績(jī)效管理中具有非常大的實(shí)際意義：（一） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是連接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理的橋梁績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的充分必要條件。在績(jī)效管理的過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)分解和細(xì)化后，得到的關(guān)鍵成功要素就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，它將企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)與戰(zhàn)略相結(jié)合，一方面企業(yè)通過全員貫徹執(zhí)行、全員溝通來落實(shí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，另一方面，通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋，員工和管理者能夠知曉上一周期工作中存在的需要改進(jìn)的地方，從而有針對(duì)性的采取行動(dòng)，在以后的工作中規(guī)避這些短板。（二） 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工具有引導(dǎo)和激勵(lì)的作用它激發(fā)了員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，引發(fā)員工的成就動(dòng)機(jī)。它將企業(yè)感受到的外部市場(chǎng)的力量?jī)?nèi)化，引導(dǎo)員工向著完成組織目標(biāo)的方向努力。員工在工作時(shí)可以感受到自己工作的價(jià)值，知道自己做哪些事、哪些行為可以得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（三） 使企業(yè)明確工作重點(diǎn)，降低管理成本關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定的。依據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，企業(yè)可以明確工作重點(diǎn)，進(jìn)行有效率的資源配置，提高工作效率，從而達(dá)到降低管理成本的效果。二、當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)存在的問題1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不能有效的分解企業(yè)的目標(biāo)不能有效分解的原因是多方面的：第一，企業(yè)本身目標(biāo)不清晰，搖擺不定，總是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，忽視內(nèi)部的人員管理；二，企業(yè)的目標(biāo)沒有分解到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上，反而以各部門工作內(nèi)容為導(dǎo)向，通過工作分析，根據(jù)崗位職責(zé)來確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。本來應(yīng)該是自上而下的分解目標(biāo)，卻變成自下而上的反推。這種以工作分析為基礎(chǔ)，由下而上的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系不能準(zhǔn)確的反映企業(yè)的目標(biāo)和愿景，也不能有效的反映目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，最終導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略成為紙上談兵。2、考核結(jié)果的評(píng)估不清晰在實(shí)際的績(jī)效考核工作中，考核的結(jié)果經(jīng)常沒有一一反饋給被考核者，許多員工既不清楚自己的工作產(chǎn)出是什么，也不清楚自己的工作與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間有什么樣的聯(lián)系。所以在日常工作中，他們不知道怎么做才算是很好的完成了工作任務(wù)，也不知道怎么做才是符合工作標(biāo)準(zhǔn)和要求。3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化和權(quán)重確定困難關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化是為了考核，而權(quán)重就是指標(biāo)所占的比重，前提是需要先把指標(biāo)量化。指標(biāo)的量化和權(quán)重是相互關(guān)聯(lián)的?？茖W(xué)合理的指標(biāo)權(quán)重，讓員工在工作中有重點(diǎn)，與企業(yè)的關(guān)鍵成功因素也相符，整個(gè)組織的績(jī)效會(huì)大范圍的提高，而不合理的指標(biāo)權(quán)重，會(huì)讓員工有抵觸情緒，覺得有的指標(biāo)無(wú)法完成，有的指標(biāo)完成了又對(duì)于漲工資、晉升沒有意義。長(zhǎng)期發(fā)展下去，員工就會(huì)置指標(biāo)而不顧，企業(yè)的戰(zhàn)略也就沒法完成。 三、企業(yè)如何進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)以我所在的R企業(yè)為例，過去，公司因?yàn)橐?guī)模不大，人員不多，公司的年終考核除了市場(chǎng)銷售部和生產(chǎn)部有明確清晰的考評(píng)指標(biāo)以外，對(duì)于其余的職能部門大多是憑著日常印象和所謂的“苦勞”“員工工作年限”“資歷”“忠誠(chéng)度”等等來進(jìn)行考核的。雖然中間采用伯明頓績(jī)效考核方法也實(shí)施過一段時(shí)間的考評(píng)，但是收效甚微。隨著公司逐步發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)越來越多，規(guī)模越來越大，過去的方式方法已經(jīng)無(wú)法滿足公司的需求，內(nèi)部溝通越來越不順暢，員工離職率增加，員工與企業(yè)間的勞動(dòng)糾紛事件也有所上升。在這種情況下，公司只有改變績(jī)效考核的制度，推行清晰明確的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系，才能適應(yīng)發(fā)展的腳步。我認(rèn)為，我們可以從以下的方法著手：1、 做好關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)工作（1） 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)首先，與公司各位高管進(jìn)行多次溝通，明確了公司的短期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。（2） 取得公司管理人員以及員工的理解與支持設(shè)計(jì)和推廣KPI需要高層管理者的認(rèn)同，同時(shí)也需要公司各層級(jí)管理人員以及員工的理解配合 。我們可以提前與高管一一單獨(dú)溝通，然后在正式的高管會(huì)議和中層管理會(huì)議上，向管理人員闡述KPI考核的優(yōu)勢(shì)，實(shí)行之后會(huì)帶來的變化與好處，以及實(shí)施過程中可能遇到的問題，需要得到他們哪些支持。同時(shí)希望他們能身體力行地遵守和執(zhí)行績(jī)效考評(píng)的各種制度和程序。 針對(duì)基層員工，一方面通過中層管理者、基層管理者們?cè)趩T工中的影響力和引導(dǎo)力，去引導(dǎo)員工認(rèn)識(shí)KPI，了解KPI，另一方面通過企業(yè)文化宣傳等各種各樣的方法，使基層員工意識(shí)到推行KPI的重要性和必要性，特別是對(duì)其今后在公司的職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用。（3） 培訓(xùn)中層管理者和各位主管實(shí)際的關(guān)鍵績(jī)效考核時(shí)，中層管理者和各個(gè)主管是考評(píng)者，因而必須在前期對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)，端正他們的認(rèn)識(shí)，幫助他們掌握考評(píng)技術(shù)方法和技巧，使他們每個(gè)人都成為積極、有效的考評(píng)者。（4） 規(guī)范業(yè)務(wù)流程，梳理組織架構(gòu)圖，提高信息化如果業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，組織架構(gòu)不合理，很難對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解落實(shí)。同時(shí)為了保證績(jī)效考核過程中各項(xiàng)數(shù)據(jù)、資料的準(zhǔn)確性、完整性，公司也應(yīng)提高信息化水平，如實(shí)施OA系統(tǒng)、HR系統(tǒng)等。2、 構(gòu)建公司層面的KPI首先綜合運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）和魚骨圖的方法將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，得出關(guān)鍵成功因素。企業(yè)的內(nèi)部考核指標(biāo)有很多，如營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、繳納稅金、資產(chǎn)保值率、應(yīng)收賬款、員工工資水平及金額、綜合成本與費(fèi)用等等。我們根據(jù)BSC ，從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度對(duì)KPI進(jìn)行歸類，這樣就形成了企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)庫(kù)。 根據(jù)BSC理論的先驅(qū)和實(shí)踐倡導(dǎo)者卡普蘭和諾頓建議，KPI的個(gè)數(shù)一般控制在512個(gè)。3、確定部門KPI（1）確定部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響；（2）確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段； （3）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。4、確定崗位的KPI例如，人力資源管理人員，由于其部分工作無(wú)法用數(shù)據(jù)或有形的產(chǎn)品來衡量，采用定性評(píng)分的方法又容易受主觀因素影響，導(dǎo)致考核流于形式。但我們可以將定量與定性相結(jié)合，從以下渠道獲得關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)： 第一，職位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任。第二，對(duì)上級(jí)績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（通過對(duì)公司目標(biāo)或部門目標(biāo)自上而下分解確定）。 第三，對(duì)部門績(jī)效目標(biāo)的貢獻(xiàn)（從橫向流程分析，確定其對(duì)相關(guān)流程的輸出）。依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以通過對(duì)其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，至于其衡量指標(biāo)，可以通過時(shí)間來界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)。只要我們能夠?qū)T工的工作任務(wù)或工作目標(biāo)做出明確的說明，同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)就具備了可操作性。5、舉例人力資源管理人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)首先必須跟公司的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，確定人力資源部在幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中所起的作用，找出關(guān)鍵的成功要素，然后將這些要素層層分解，把部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提取出來，進(jìn)而根據(jù)人力資源的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、人員規(guī)劃等模塊分解為每個(gè)崗位人員的關(guān)鍵考核指標(biāo)。例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)定位于中國(guó)制藥行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，那么，人力資源部的績(jī)效目標(biāo)必須定位于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須在以下方面處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位：人員素質(zhì)、招聘渠道、最新的行業(yè)培訓(xùn)、領(lǐng)先的薪酬水平、暢通的員工溝通機(jī)制。而人力資源人員的職責(zé)決定了我們的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該圍繞著“人員素質(zhì)”而展開。包括招聘高素質(zhì)的人才、通過培訓(xùn)不斷提高員工的能力、采用先進(jìn)有效的績(jī)效考核方式方法、實(shí)施高水平的薪酬政策等。由此我們可以確定，HR某一考核周期的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系為：1人員流失率（一定周期內(nèi)流失的人員數(shù)/公司員工總數(shù)）2人員增加率（【本期期末員工數(shù)-上期期末員工數(shù)】/上期期末員工數(shù)）3培訓(xùn)完成率（周期內(nèi)人力資源培訓(xùn)次數(shù)/計(jì)劃總培訓(xùn)次數(shù)）4考核工作完成的及時(shí)性、準(zhǔn)確性（將實(shí)際考核完成情況與計(jì)劃的考核情況進(jìn)行對(duì)比） 5薪酬總量控制的有效性（一定周期內(nèi)薪酬發(fā)放的總額/計(jì)劃薪酬發(fā)放總額）除此以外，根據(jù)人力資源管理人員的工作任務(wù)狀況，還可以將企業(yè)文化活動(dòng)組織情況、人員的結(jié)構(gòu)比例、員工發(fā)生勞動(dòng)糾紛情況等作為定性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。6、權(quán)重問題當(dāng)前，在企業(yè)中普遍流行的確定權(quán)重的方法是AHP（Analytic Hierarchy Process），即層次分析法，AHP首先要確定的是業(yè)績(jī)、技能、態(tài)度、強(qiáng)度這四大類指標(biāo)的權(quán)重，然后再用同樣的方法確定每一大類指標(biāo)內(nèi)部各個(gè)分指標(biāo)的權(quán)重。所以，只需了解大類指標(biāo)權(quán)重如何確定即可。如果用a、b、c、d分別代表以上四個(gè)類指標(biāo)，某步驟為：1、選定兩兩對(duì)比的賦值表。常用的賦值表有五級(jí)分制、七級(jí)分制及九級(jí)分制等，可根據(jù)實(shí)際需要選取。2、根據(jù)賦值表得出判斷矩陣。對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)更實(shí)用賦值的方法是問卷調(diào)查法，這樣可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，制定出得到大家普遍認(rèn)可的結(jié)果。因?yàn)閷?duì)于績(jī)效考核而言，大家覺得公平合理是非常重要的。判斷矩陣是計(jì)算權(quán)重的基礎(chǔ)，如果得不到廣大員工的認(rèn)可，計(jì)算出的權(quán)重肯定會(huì)大打折扣。3、利用求解特征根的方法計(jì)算出a、b、c、d的具體權(quán)重。目前可以在計(jì)算機(jī)上利用excel進(jìn)行計(jì)算，比較方便。4、進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，保證權(quán)數(shù)分布的合理性和可靠度。6、如果a指標(biāo)細(xì)分為a1、a2、a3、a4等，重復(fù)上面的步驟就可以得出各分指標(biāo)的權(quán)重了。7、數(shù)據(jù)處理。四、參考文獻(xiàn)（1）企業(yè)人力資源管理師（二級(jí)），中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，第三版，第四章績(jī)效管理