團隊合作與管理溝通培訓課件(PPT 80頁).ppt

譚小芳 團隊合作與管理溝通培訓 三人以上的社會群體構成 有全體認同的特定共同愿景和目標 群體成員形成了團隊精神 相互尊重 相互信任 相互關心 相互激勵 相互配合 相互支持 團隊構成要素 團隊精神的具體內(nèi)涵 在團隊整體與成員個體之間的關系上團隊利益與目標與成員個人的利益與目標的高度一致性 成員強烈地感受到自己是其所在團隊的一個有機組成部分 是該團隊的一個分子 團隊成員由衷地把自己的命運與團隊的前途聯(lián)系在一起 愿意為其所在團隊的利益與目標而盡心盡力 全力拼搏 對其所在團隊具有無限的忠誠 不允許任何對團隊的發(fā)展和利益有所損害的事情發(fā)生 極具整體榮譽感 常常為團隊的成功而驕傲興奮 為團隊所面臨的困境而憂慮 在團隊利益和個人利益發(fā)生沖突時 團隊成員一般都會義無反顧地優(yōu)先選擇團隊利益 在團隊成員之間的關系上成員彼此把對方都視作 一家人 他們相互依存 同舟共濟 榮辱與共 肝膽相照 相互寬容 彼此容納對方的獨特性和差異性 在發(fā)生過失時 能見大義容小過 互敬互重 待人禮貌謙遜 彼此信任 以誠相待 一諾千金 相互幫助與支持 不僅在工作上相互協(xié)作 共同提高 在生活上也能彼此關懷 相互慰藉 相互理解 急他人之所急 想他人之所想 在利益面前能相互禮讓 在對團隊事務的態(tài)度上團隊成員以其高度的責任感和使命感 參與管理 共同決策 統(tǒng)一行動 不僅讓其成員竭盡體力 尤其注意其腦力的發(fā)揮 以充分調(diào)動其成員的主動性 積極性和創(chuàng)造性 團隊成員衷心地把團隊的事視為自己的事 工作積極主動 不僅盡職盡責 而且盡心盡力 勤勉認真 充滿活力與熱情 在團隊成員的互動過程中 逐漸形成了一系列的行為規(guī)范 為了團隊的成功 他們能彼此指出對方的缺點 并進行對事不對人的爭論 終級 促成更好的合作和團隊整體績效的提升 如何處理團隊沖突 何為團隊沖突 團隊成員不以共同愿景和目標的實現(xiàn)為重 只要他人遷就自己 而不為他人著想 團隊成員個人過于計較自己的得失 對團隊整體的利益和榮譽沒有愛護之心 成員相互彼此之間自以為是 以自我為中心 把自己的意志和觀念強加于他人 成員彼此之間看不起對方 互不尊重 互不信任 冷漠 成員彼此之間互不買賬 自以了不起 成員相互彼此之間缺少必要的理解 不配合 不支持 甚至直接是相互拆臺 行事武斷 對他人氣使頤指 盛氣凌人 團隊整體與成員個人之間發(fā)生利益和目標不一致 團隊成員相互之間發(fā)生利益沖突 團隊成員相互之間發(fā)生不平等的差異 團隊成員相互之間發(fā)生價值偏好上的差異 團隊成員相互之間發(fā)生情感沖突 團隊成員相互之間發(fā)生利益沖突 團隊成員相互之間發(fā)生誤解 團隊成員個別人發(fā)生人格障礙 他人無法再容忍 何為發(fā)生團隊沖突 如何解決團隊沖突 退讓性作為退讓性行為 就是一方力圖滿足對方愿望的行為 越努力滿足對方的愿望和要求 那么退讓性也就越強 2 進攻性行為進攻性行為 就是力圖滿足自己的愿望 其越想讓對方滿足自己的愿望和要求 那么進攻性也就越強 我們按進攻性程度和退讓性程度用兩維模型表示出來就是 托馬斯 基爾曼模型 從這個模型可以看出 團隊沖突有5種處理方式 進攻性 進攻 不進攻 托馬斯 基爾曼模型 退讓性 不退讓 退讓 處理方式一 競爭 這是由于團隊沖突的雙方都采取進攻行為所形成的 這種情形下 雙方各自站在自己部門的利益上思考問題 各不相讓 一定要分出個勝負 是非 曲直來 競爭方式的特征正面沖突 直接發(fā)生爭論 爭吵 或其他形式的對抗 沖突的雙方都高度武斷 高度不合作 沖突雙方在沖突中都尋找自我利益的滿足 而不考慮對他人的影響 競爭的雙方都試圖以犧牲他人的利益為代價來達到自己的目的 試圖向別人證實自己的結論是正確的 而他人則是錯誤的 出現(xiàn)問題時試圖讓別人承擔責任 只顧勝負 曲直 不顧沖突帶來的后果 沖突的雙方既不采取合作行為 也不采取進攻性行為 你不找我 我不找你 雙方回避這件事 處理方式二 回避 回避方式的特征這時的團隊沖突是以雙方回避沖突的形式出現(xiàn)的 雙方試圖忽略沖突 這種沖突極易被忽略 既不退讓也不進攻 雙方都意識到?jīng)_突的存在 但都希望回避 不發(fā)生正面對抗 團隊沖突的雙方中有一方是高度合作的 不進攻的 也就是說 只考慮對方的要求和利益 不考慮或犧牲自己的要求和利益 而另一方則是高度進攻的 不合作的 也就是只考慮自己的利益 不考慮對方的要求和利益 處理方式三 遷就 遷就方式的特征高度合作 不進攻 愿意犧牲自己的目標使對方達到目標 盡管自己不同意 但還是支持他人的意見 原諒他人的違規(guī)行為并允許他繼續(xù)這樣做 遷就一方為了撫慰對方 則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上 為了維護相互關系 一方愿意作出自我犧牲 沖突雙方都有部分退讓性 但又都有部分進攻 這種情形下雙方都 你讓三分 我讓三分 雙方都讓出一部分要求和利益 但同時又保存了一部分要求和利益 處理方式四 妥協(xié) 妥協(xié)方式的特征界于進攻與退讓之間 當沖突雙方都放棄某些東西 而共同分享利益時 則會帶來妥協(xié)的結果 沒有明顯的贏者和輸者 他們愿意共同承擔沖突問題 并接受一種雙方都達不到徹底滿足的解決方法 因而妥協(xié)的明顯特點是 雙方都傾向于放棄一些東西 沖突雙方的基本目標能達成 團隊成員之間的關系也能維持良好 團隊沖突得到暫時解決 沖突雙方既有退讓 又有進攻 就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益 又要充分考慮和維護對方的要求和利益 并最終達成共識 處理方式五 合作 合作方式的特征 對于自己和他人的利益都給予高度關注 沖突雙方均希望滿足雙方利益 并尋求相互受益的結果 在合作中 雙方的意圖是坦率澄清差異并找到解決問題的辦法 而不是遷就不同的觀點 合作的雙方都試圖找到贏一贏的解決辦法 使雙方目標均得以實現(xiàn) 尋求綜合雙方見解的最終結論 相互尊重與信任 團隊沖突得到完全消除 如何進行沖突處理方式選擇 人們不禁要問 既然5種處理沖突的方法中 使用合作的方法處理沖突是最好的 那么所有的團隊沖突就都用合作的方式解決不就行了嗎 不 實際工作中的情況要復雜很多 需要特別指出的是 采用合作的方法處理團隊之間的沖突 相對其他解決沖突的方法而言 所需要花費的成本要高一些 它需要花很多的時間和精力進行溝通 討論 最后還要達成共識后才能采取行動 或許 在合作過程中還需要有大量的財力支持 在時間和財力不允許的情況下 使用合作的方法是不現(xiàn)實的 同時也是不經(jīng)濟的 不能達到團隊效用的最大化目標 那么 怎樣才能達到團隊效用的最大化目標呢 在團隊實際工作中 如何正確運用5種沖突處理技巧 在工作中 有些工作是重要的 有些是不重要的 工作的重要性有大有小 有些工作是很緊迫的 有些是不緊迫的 我們可以根據(jù)工作重要性和緊迫性的不同 分別采取 種不同的沖突處理方式 競爭 對于那些既具有重要性又具有緊迫性的問題 我們通?？梢圆扇「偁幍姆绞?每當一提起競爭 就會想到兩敗俱傷的結局 就認為是不好的 不可取的 其實并非如此 并不是在任何情況下采取競爭的方式都是不可取的 在有些情況下 采取競爭策略是十分必要的并且是行之有效的 甚至在有些情況下還必須要使用競爭方式 那么在什么情況下應采取競爭的策略呢 當處于緊急情況下 需要迅速果斷的作出決策并要及時采取行動時 你想要實施一項不受團隊成員歡迎的重大措施時 在你知道自己是正確的情況下 并且問題的解決有益于團隊 需要對付那些從非競爭性行為中受益的人 請注意 一個公司經(jīng)常面對的如果是緊急又重要的工作時 說明管理本身有問題 需要盡快解決和克服 所以 競爭方式的采用是由于管理背景和狀況所造成的 沒有辦法的辦法 回避 對于那些既不重要又不緊迫的問題我們通常可以采取回避的方式 不要以為回避就是不負責任 其實并非如此 在實際工作中 許多時候采取回避的策略會得到意想不到的結果 什么情況下應采取回避的策略呢 發(fā)生沖突的事情是微不足道 或者是還有更緊迫 更重要的問題需要解決 當你認識到不可能滿足你的要求和關心時 當收集信息比立刻決策更重要時 當一個問題是另一個更大問題的導火索時 當你認為部門之間職責劃分不清 但現(xiàn)在又不影響工作時 當發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時機 遷就 對于那些既不具有重要性又不具有緊迫性的問題通?？梢圆扇∵w就的方式 不要以為遷就說明自己軟弱 就是自己害怕對方 遷就往往是選取退一步 為的是然后進兩步 什么情況下可以采取遷就的策略呢 當你發(fā)現(xiàn)自己是錯的 當你想表現(xiàn)出自己通情達理時 你明知這個問題對別人比對你更重要 當別人給你帶來麻煩 但這種麻煩你可以承受時 當融洽和穩(wěn)定至關重要時 當你允許別人從錯誤中得到學習和經(jīng)驗時 為了對以后的事情建立起責任感時 妥協(xié) 具有緊迫性但不具有重要性的問題通?？梢圆捎猛讌f(xié)方式 妥協(xié)表面上看是雙方都后退了一步 好象是雙方都吃虧了 實際上結果是雙方都達成了目標 當目標十分重要 但過于堅持己見可能會造成更壞的后果時 當對方做出承諾 不再出現(xiàn)類似的問題時 當時間十分緊近需要采取一個妥協(xié)方案時 當為了對一個復雜的問題達成暫時的和解時 什么情況下可以采取妥協(xié)的策略呢 合作 具有重要性但不具有緊迫性的問題 必須采用使用的方式 合作是在5種沖突處理策略中最好的一種 通過事先的溝通達成共識 既滿足了自己的愿望 同時也站在對方的立場上為對方的利益考慮 對于那些重要性很強 但不是特別緊迫的 有時間進行溝通的問題 必須采取這種策略 當你發(fā)現(xiàn)兩個方面都很重要并不能進行妥協(xié)時 當你需要了解綜合不同人的不同意見時 當部門之間在主要的職責上相互關聯(lián)時 當有可能擴大雙方共同的利益時 什么情況下可以采取合作的策略 利益依存交流溝通 如何造就團隊精神 交流溝通的基本技巧 認真準備嚴肅實施藝術表達用心傾聽積極反饋 認真準備的五個要求 分析確定溝通對象的個人特征 包括利益特征 性格特征 價值特征 人際關系特征等 并把握其可能的態(tài)度 認真準備溝通表達內(nèi)容 盡可能做到條理清楚 簡明扼要 用語通俗易懂 并擬寫溝通表達提綱 選擇恰當?shù)臏贤ǚ绞?即使是選擇面對面的溝通 也要事先確定溝通的方式 是直接告知 還是婉言暗示 是正面陳述 還是比喻說明 都要事先進行選擇和設計 事先告之溝通的主題內(nèi)容 讓溝通對象也為溝通做好準備 在與溝通對象交換意見的基礎上 共同確立溝通的時間 時限和地點 嚴肅實施要避免的八個問題 高高在上 難有平等的心態(tài)對待溝通對象 對溝通對象不尊重 不禮貌 以冷嘲熱諷的語氣與溝通對象講話 正面反駁對方 隨意打斷對方的講話 心不在焉地聽溝通對象講話 過于夸張的手勢 否定對方價值的用詞 藝術表達的11個要求 從對方感興趣的話題入手 從對方可以認同的話開場 緊緊圍繞對方的利益來展開話題 多提問 誘出對方的想法和態(tài)度 以商討的口吻向對方傳達自己的主張和意見 以求教 征求對方意見的方式來提出自己的建議 注意力高度集中 盡可能多地與對方進行目光對接交換 運用動作適中的身體語言輔助傳達信息 借助有情節(jié)的表達 如講故事 來闡述自己的觀點 避免過多地使用專業(yè)術語 適當?shù)刂貜鸵詮娬{(diào)溝通要點 用心傾聽的九個要求 不斷向溝通對象傳遞接納 信任與尊重信號 或者偶爾復述溝通對象講的話 或者用鼓勵 請求的語言激發(fā)對方 比如 您說的非常有價值 很好 請接著講 努力推測溝通對象可能想說的話 有助于更好地理解和體會溝通對象的感情 但不能對溝通對象的的話進行假設之后 就把假設當真 不再認真傾聽 尤其要克服自己的偏見 不要受先入為主的心理影響 保持與溝通對象的眼神接觸 但又要避免長時間地盯著溝通對象 否則會使溝通對象感到不安 端正坐姿 并讓身體稍稍前傾 面對溝通對象 在他講話時 不時地作一些筆記 尤其要注意不要給對方一個無精打采的感覺 即使突然有電話打進來 可明確告訴對方過一會兒再打過來 如果電話內(nèi)容緊急而重要 必須接聽時 也要向溝通對象說明原因 表示歉意 不要東張西望 若有所思 避免蹺著二郎腿 雙手抱胸 雙目仰視天花板 或者斜目睨視這樣一些容易使溝通對象誤以為你不耐煩 抗拒或高傲的行為舉止 在傾聽過程中 如果沒有聽清楚 沒有理解 或是想得到更多的信息 澄清一些問題 希望溝通對象重復 或者希望使用其它的表述方法 以便于理解 或者想告訴溝通對象你已經(jīng)理解了他所講的問題 希望他談一些其他問題 這可在適當?shù)那闆r下 直接把自己的想法告知溝通對象 以熱誠 友善的態(tài)度傾聽 避免任何冷漠 自我優(yōu)越感 吹毛求疵行為 要有心理準備聽取不同意見 即使溝通對象所說的話傷害了你 也絕不要馬上在臉色上 語調(diào)上表現(xiàn)出來 至少要讓人把話說完 積極反饋的七個要求 避免在對方情緒激動時反饋自己的意見 尤其當要作一個與對方所尋求的意見不相一致的反饋時 使用描述性而不是評價性的語言進行反饋 尤其強調(diào)要對事不對人 避免把對事的分析處理變成對人的褒貶 既要使溝通對象明白自己的意見和態(tài)度 又要有助于對方行為的改變 向溝通對象明確表示你將考慮如何采取行動 讓對方感覺到這種溝通有立竿見影的效果 以增加溝通對象對你的信任 站在溝通對象的立場上 針對溝通對象所需要的信息進行反饋 反饋要表達明確 具體 若有不同意見 要提供實例說明 避免發(fā)生正面沖突 針對溝通對象可以改變的行為進行反饋 要把反饋的重點放在最重要的問題上 以確保溝通對象的接受和理解 情感溝通 情感溝通交流 融合彼此之間的情感 使每個崗位角色都能從情感中激起做好工作的熱情 并且增進相互之間的尊重 信任和關懷 真實準確地表達對對方的尊重 信任和關懷的真情 并通過這種溝通交流 增進相互之間的尊重 信任和關懷 目的 重點 上下級之間的情感溝通交流 水平同事間的情感溝通交流 感恩溝通 知恩 感恩 認同溝通 敬重表達 認可溝通 信任表達 認知溝通 關懷表達 訴請溝通 困難表達 情緒溝通 喜怒哀樂憂懼釋放 情感溝通的內(nèi)容 每個成員都要積極地投入進來 并坦誠地進行交流 真誠地尊重 信任 關懷對方 不能有否定對方價值和作用的言語 即使是開玩笑 也不能建立在貶低對方 侮辱對方的形式上 對對方不愿告知的事情或者隱情 不能刨根問底 窮追不舍 尊重對方的興趣和偏好 形式須活潑多樣 尤其是超越上下級關系的非正式活動的組織 直接用自己的行為來表示對對方的尊重 信任和關懷 要客觀準確 不能夸張其辭 更重要的是要避免有任何 三不 行為的存在 要盡可能多地進行這種溝通 要遵守等距離原則 避免造成親疏的差別 上司要積極主動 下屬要給予積極地響應 情感溝通的技巧和要求 矛盾協(xié)調(diào)溝通 矛盾協(xié)調(diào)溝通交流 降低信息不對稱的程度 加深雙方對同一問題的統(tǒng)一認識 互相理解 使思考問題的方式方法和能力上的差別縮小 上下級之間的矛盾 水平同事之間的矛盾 目的 分類 矛盾協(xié)調(diào)溝通的技巧和要求 上司必須站積極主動的地位 上司主管要認真地分析確定矛盾產(chǎn)生的內(nèi)存原因 尤其是要自我反省 上司主管要主動承擔造成矛盾的責任 若矛盾是因造謠或誤傳小道消息所致 上司主管則要把真實情況及事例說明告知對方 上司主管要充分地尊重下屬 設身處地為下屬著想 下屬員工也不能完全處于被動的地位 有修養(yǎng)的下屬員工也可以成為主動的一方 上下級 矛盾協(xié)調(diào)溝通的技巧和要求 強調(diào)要以誠待人 從友好 合作的愿望出發(fā) 以大局為重 積極合作 要以謙虛 寬容的態(tài)度對待發(fā)生的矛盾 但不要放棄自己最重要的利益和原則 要充分尊重對方 并堅信通過溝通一定能找到雙贏的解決辦法 雙方有共同的目的 把企業(yè)的工作做好 水平間 避免把自己的意見強加于對方 避免在對方的態(tài)度上作糾纏 對于不同意見 明確直截地予以表達 并及時說明拒絕的原因 說話簡明扼要 使對方能準確抓住要點 有不理解 不明確的問題 要直截了當?shù)靥岢?管理溝通的檢驗 管理溝通充分與否的六個檢驗標準 下屬明白他的工作價值 工作目標 工作標準 工作程序 工作時間進度計劃 工作業(yè)績要求 工作橫向關聯(lián)關系嗎 你知道你下屬的工作能力 工作難題 工作進程 業(yè)績水平 意志要求 個人苦惱 生活困難嗎 你知道你下屬的下屬對你下屬的評價嗎 他們對你下屬的工作作風 處事方式 個人品質(zhì) 領導組織能力滿意嗎 你們同事相互之間明了對方的工作價值 工作目標 工作標準 工作程序 工作時間進度計劃 工作業(yè)績要求 工作關聯(lián)關系 工作進程嗎 存在你下屬對你指示的誤解嗎 你對你下屬的工作有足夠信心嗎 管理溝通不充分的八個原因 管理者不懂得管理溝通的基本常識 隨意地根據(jù)自己的理解來進行溝通 管理者高高在上 不能把自己擺在與下屬平等的地位 空洞地說教 不能站在對方的立場上思考問題 對方對溝通不感興趣 想當然地認為下屬沒有必要知道這些信息 工作時間安排不當 沒有時間進行管理溝通 不善于傾聽 習慣于發(fā)號施令 對下屬不信任 即使有溝通 也溝而不通 認為溝通是很簡單的事 沒有投入精力進行溝通設計和準備 甲乙二人是同事 并且崗位相同 能力相等 貢獻相當 但卻因為在一次評優(yōu)時 甲評選上了 乙對甲產(chǎn)生了怨恨 而現(xiàn)在甲因為母親病重必須找一個頂崗 又只有乙可能 甲必須找乙溝通讓乙解除怨恨 并幫他頂崗一天 現(xiàn)由我扮乙 各位扮甲對溝通進行準備 然后選一人上臺演示這一特定溝通活動 決策信息溝通交流 決策制定溝通交流 決策傳達溝通交流 決策溝通 決策溝通交流技巧和要求 信息 要真心誠意 并以請教的口吻提出問題 所提的問題既要圍繞對方可能掌握的信息 又要把問題所涉及的范圍適當放寬 以感興趣的方式 對有價值的信息進行來源追蹤溝通 要以贊揚的口氣充分肯定對方所提供的信息的價值 溝通交流要有明確完整的記錄 對對方不愿意深談的問題 不要強追不舍 決策溝通交流技巧和要求 制定 讓更多的人能充分表達自己的意志意見 以使決策能夠得到更廣泛的認同和支持 使自己的意見得到檢驗 以強化自己決策選擇的信心 使這種決策選擇把問題考慮得更周全 避免單由一個人拍板決策造成失誤 表達對對方的尊重和信任 以使對方能全身心地為決策的全面貫徹付出努力 其對象必須包括所涉及到的利益關聯(lián)人和貫徹實施人 不能忽略任何一個方面 必須提前一周把內(nèi)容 時間安排告知對方 討論形式可據(jù)溝通對象的多少來決定 要讓對方充分表達自己的意見 并避免過早地把自己的意見表達出來 讓對方明確說明這種意見的依據(jù) 對于不同意見要簡要復述其要點 誘導持不同意見的人就分歧進行討論溝通 以最終達成統(tǒng)一意見 在分歧未達到一致前 避免匆匆下結論 對最終仍存在不同意見的人 應當眾鼓勵其所做的思考和探索 并對最終未選擇其意見的原因做出說明 決策溝通交流技巧和要求 傳達 其對象包括對決策的貫徹落實直接承擔責任的所有崗位角色 不能漏掉其中任何一個方面 對決策內(nèi)容的傳達要準確全面 傳達方式要嚴肅 所用的語言必須是正面的陳述說明 若是宣講介紹 則可活潑 對溝通交流過程要進行記錄 涉及到具體責任人的則需簽字確認 選擇會議形式 溝通介紹者必須是上一級的主管領導 以示嚴肅和認真 傳達對象可以擴大到對這個決策內(nèi)容有一定的關注的每一個員工 要為商討問題的溝通交流作好準備 注意多發(fā)問 多使用鼓勵性的詞語 誘導對方講出自己的真實想法 如果對方提出不同的看法 要以盡可能快的速度做出反應 找出并認定對方意見的合理性 要緊密地把自己的意見與對方的意見的關聯(lián)起來進行思考 并及時進行反饋 不要在對方明確問題解答的思路之前做結論 問題討論溝通的技巧和要求 工作指令溝通 下達指令 接受指令 下達指令溝通的標準要求 工作指令的下達必須逐級進行 只要沒有突發(fā)性災難性事件 把要下達的溝通內(nèi)容全面系統(tǒng)地列出清單 必須提前4個小時與對方商議確定時間 地點 相關內(nèi)容 以讓下屬有思想準備 除了要明確說明工作內(nèi)容和技巧和要求之外 還要說明工作的價值和意義 要有明確的考核方式說明 下達人必須對指令要有全面 準確的界定 態(tài)度要和藹 關系要平等 用詞要禮貌 要避免讓下屬被動地接受指令 可通過激發(fā)對方意愿 讓其主動請纓 指令下達完畢 要讓下屬復述指令要點 明確告知所能提供的資源和支持 須詢問下屬落實工作指令的困難 并給予正面解答 下達工作指令 必須有完整的溝通記錄 接受指令溝通的標準要求 上司確定了下達指令溝通的時間 地點后 要事先問一問工作指令的大體內(nèi)容 如果突然被上司招去接受工作指令 必須保持冷靜 讓上司把指令內(nèi)容講完之后 再談自己的感受和想法 認真傾聽 并對指令要點作好記錄 上司指令下達完畢后 必須通過發(fā)問明確三個問題 指令的目標要求是什么 依據(jù)是什 上司有何思路 如果對指令沒有不同意見 可簡要地把自己貫徹指令的思路和辦法提出來 請上司指示 要避免急于表達自己的不同觀點 更不能與上司就指令內(nèi)容進行爭執(zhí) 可用假設的口吻提出異義 不能無條件地接受隔級上司的指令 工作進程溝通的技巧和要求 保證工作按預期的目標完成 及時準確地了解工作進程情況以及存在的問題 有機會獲得上司的及時的指導和支持 強化工作進程的溝通交流 上司 下屬 的技巧和要求 要有事先的時間 地點的約定 讓下屬做好充分的準備 要高度關注下屬的工作匯報表達 并細心傾聽 并從傾聽中發(fā)現(xiàn)其工作進程中可能隱藏的問題 多鼓勵少插話 適時誘導下屬對匯報內(nèi)容進行取舍 使匯報簡明扼要 切中正題 要當場做出評價 上司聽取匯報 恰當?shù)卦u價下屬的工作 但要求以正面肯定為主 但對于死心眼的人就必須明確指出工作不足之外 如果下屬的工作問題較大 只要沒有換將的安排 就必須在指出問題的同時 找出可以肯定的地方給予充分的鼓勵 尤其要避免過多地指責 的技巧和要求 下屬匯報工作 匯報前 要作好準備 不僅要有完整的工作匯報提綱 而且要準備好重大事實的見證材料 有條件的要準備好投影展示資料 使匯報直觀 簡明 匯報的內(nèi)容要與上司原來的指示 計劃和期望相對應 要從上司的角度來分析評價自己所承擔的工作的貫徹落實進展情況 對于上司關注的內(nèi)容 要作重點詳細的匯報 避免單向的匯報 要主動尋求反饋 對于工作過程和結果 必須用事實 事例和數(shù)據(jù)說話 盡可能客觀 準確 不要突出個人 自我標榜 對上司做出的工作評價 有不明白之處 必須復述后讓上司確認 水平溝通的三種方式 退縮型方式侵略型方式積極型方式 水平溝通困難的四個原因 部門間的利益沖突 惟恐別的部門比自己強 都過高地看重自己部門的價值 而忽視其他部門的價值 沒有權力的支撐 對雙方的溝通能力要求更高 總認為自己有道理 溝通對象沒理 從而認為溝通沒有意義 退縮型方式的六個特征 擔心拒絕溝通對象的請求 而