商業(yè)模式新生代課件(PPT 84頁).ppt

2020 3 6 商業(yè)模式新生代 目錄 我們該如何系統(tǒng)地發(fā)明 設計和實現(xiàn)這些強大全新的商業(yè)模式 我們該如何質(zhì)疑 挑戰(zhàn)和轉換那些陳舊過時的商業(yè)模式 我們又該如何把富有遠見的想法轉變轉變成商業(yè)模式來挑戰(zhàn)游戲規(guī)則 挑戰(zhàn)權威或重新使它恢復活力 商業(yè)模式創(chuàng)新 目錄 畫布 式樣 設計 流程 戰(zhàn)略 畫布 式樣 設計 戰(zhàn)略 流程 你如何來討論溝通商業(yè)模式 你如何來描述一個商業(yè)模式 沒有一個通用的語言 商業(yè)模式 畫布 http Www BizModel OrG 一種用來描述商業(yè)模式 可視化商業(yè)模式 評估商業(yè)模式以及改變商業(yè)模式的通用語言 到底什么是商業(yè)模式 商業(yè)模式描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值 傳遞價值和獲取價值的基本原理 商業(yè)模式定義 價值主張 成本結構 客戶關系 客戶細分 核心資源 重要伙伴 關鍵業(yè)務 收入來源 基礎設施 客戶 提供物 財務 這個框架可以作為一種共同語言 讓你方便地描述和使用商業(yè)模式 來構建新的戰(zhàn)略性替代方案 渠道通路 Osterwalder 2010 BusinessModelGeneration 即 商業(yè)模式新生代 商業(yè)模式框架 9個構造塊 重要伙伴 關鍵業(yè)務 價值主張 客戶關系 客戶細分 核心資源 渠道通路 收入來源 成本結構 為 設計 由 設計 9個構造塊 客戶細分 客戶細分構造塊用來描繪一個企業(yè)想要接觸和服務的不同人群或組織 客戶為中心我們正在為誰創(chuàng)造價值 誰是我們最重要的客戶 利基市場價值主張 渠道通路和客戶關系都針對某一利基市場的特定需求定制 這種商業(yè)模式常可在供應商 采購商的關系中找到 客戶細分群體類型 1 2 3 4 區(qū)隔化市場客戶需求略有不同 細分群體之間的市場區(qū)隔有所不同 所提供的價值主張也略有不同 大眾市場價值主張 渠道通路和客戶關系全都聚集于一個大范圍的客戶群組 客戶具有大致相同的需求和問題 多邊平臺或多邊市場服務于兩個或更多的相互依存的客戶細分群體 5 多元化市場經(jīng)營業(yè)務多樣化 以完全不同的價值主張迎合完全不同需求的客戶細分群體 9個構造塊 客戶細分 9個構造塊 價值主張 價值主張構造塊用來描繪為特定客戶細分創(chuàng)造價值的系列產(chǎn)品和服務 describinghowawealthmanagementbankacquiresitsclients 你針對哪些客戶細分提供什么樣的價值主張 我們該向客戶傳遞什么樣的價值 我們正在幫助我們的客戶解決哪一類難題 我們正在滿足哪些客戶需求 我們正在提供給客戶細分群體哪些系列的產(chǎn)品和服務 9個構造塊 價值主張 以滿足個別客戶或客戶細分群體的特定需求來創(chuàng)造價值 改善產(chǎn)品和服務性能是傳統(tǒng)意義上創(chuàng)造價值的普遍方法 產(chǎn)品因優(yōu)秀的設計脫穎而出 可通過幫客戶把某些事情做好而簡單地創(chuàng)造價值 產(chǎn)品或服務滿足客戶從未感受和體驗過的全新需求 定制化 把事情做好 設計 品牌 身份地位 性能 價值主張簡要要素 新穎 客戶可以通過使用和顯示某一特定品牌而發(fā)現(xiàn)價值 風險抑制 可達性 便利性 可用性 成本削減 價格 以更低的價格提供同質(zhì)化的價值滿足價格敏感客戶細分群體 幫助客戶削減成本是創(chuàng)造價值的重要方法 幫助客戶抑制風險也可以創(chuàng)造客戶價值 把產(chǎn)品和服務提供給以前接觸不到的客戶 使事情更方便或易于使用可以創(chuàng)造可觀的價值 9個構造塊 渠道通路 渠道通路構造塊用來描繪公司是如何溝通 接觸其客戶細分而傳遞其價值主張 你如何接觸你的客戶 通過哪些渠道可以接觸我們的客戶細分群體 我們的渠道如何整合 哪些渠道最有效 哪些渠道成本效益最好 如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合 9個構造塊 渠道通路 企業(yè)組織可以選擇通過自有渠道 合作伙伴渠道或兩者混合來接觸客戶 9個構造塊 客戶關系 客戶關系構造塊用來描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型 你如何建立客戶關系 客戶希望我們與之建立和保持何種關系 哪些關系我們已經(jīng)建立了 這些關系成本如何 如何把它們與商業(yè)模式的其余部分進行整合 9個構造塊 客戶關系 客戶關系類型 1 2 3 4 5 6 個人助理基于人與人之間的互動 可以通過呼叫中心 電子郵件或其他銷售方式等個人肋理手段進行 專用個人助理為單一客戶安排專門的客戶代表 通常是向高凈值個人客戶提供服務 自助服務為客戶提供自助服務所需要的所有條件 自助化服務整合了更加精細的自動化過程 可以識別不同客戶及其特點 并提供與客戶訂單或交易相關的 社區(qū)利用用戶社區(qū)與客戶或潛在客戶建立更為深入的聯(lián)系 如建立在線社區(qū) 共同創(chuàng)作與客戶共同創(chuàng)造價值 鼓勵客戶參與到全新和創(chuàng)新產(chǎn)品的設計和創(chuàng)作 9個構造塊 收入來源 收入來源構造塊用來描繪公司從每個客戶群體中獲取的現(xiàn)金收入 包括一次性收入和經(jīng)常性收入 你如何用商業(yè)模式賺錢 什么樣的價值能讓客戶愿意付費 他們是如何支付費用的 他們更愿意如何支付費用 每個收入來源占總收入的比例是多少 使用收費通過特定的服務收費 訂閱收費銷售重復使用的服務 資產(chǎn)銷售銷售實體產(chǎn)品的所有權 經(jīng)濟收費提供中介服務收取傭金 授權收費知識產(chǎn)權授權使用 租賃收費暫時性排他使用權的授權 1 2 3 4 5 6 廣告收費提供廣告宣傳服務收入 7 不同的收入來源 有固定定價及動態(tài)定價兩種方式 9個構造塊 收入來源 9個構造塊 核心資源 核心資源構造塊用來描繪讓商業(yè)模式有效運轉所必需的最重要因素 我們的價值主張需要什么樣的核心資源 我們的渠道通路需要什么樣的核心資源 我們的客戶關系呢 收入來源呢 核心資源類型 實體資產(chǎn)包括生產(chǎn)設施 不動產(chǎn) 系統(tǒng) 銷售網(wǎng)點和分銷網(wǎng)絡等 知識資產(chǎn)包括品牌 專有知識 專利和版權 合作關系和客戶數(shù)據(jù)庫 人力資源在知識密集產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中 人力資源至關重要 金融資產(chǎn)金融資源或財務擔保 如現(xiàn)金 信貸額度或股票期權池 9個構造塊 核心資源 9個構造塊 關鍵業(yè)務 關鍵業(yè)務構造塊用來描繪確保其商業(yè)模式可行 企業(yè)必須做的最重要事情 我們的價值主張需要哪些關鍵業(yè)務 我們渠道通路需要哪些關鍵業(yè)務 我們的客戶關系呢 收入來源呢 關鍵業(yè)務類型 與設計 制造及發(fā)送產(chǎn)品有關 是企業(yè)商業(yè)模式的核心 網(wǎng)絡服務 交易平臺 軟件甚至品牌都可看成平臺 與平臺管理 服務提供和平臺推廣相關 為客戶提供新的解決方案 需要知識管理和持續(xù)培訓等業(yè)務 制造產(chǎn)品 平臺 網(wǎng)絡 問題解決 9個構造塊 關鍵業(yè)務 9個構造塊 重要伙伴 重要伙伴構造塊用來描繪讓商業(yè)模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網(wǎng)絡 誰是我們的重要伙伴 誰是我們的重要供應商 我們正在從伙伴那里獲取哪些核心資源 合作伙伴都執(zhí)行哪些關鍵業(yè)務 合作關系類型 在非競爭者之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關系競合 在競爭者之間的戰(zhàn)略合作關系為開發(fā)新業(yè)務而構建的合資關系為確?？煽抗馁徺I方 供應商關系 合作關系作用 降低風險和不確定性 商業(yè)模式優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟 特定資源和業(yè)務的獲取 可減少以不確定性為特征的競爭環(huán)境的風險 優(yōu)化的伙伴關系和規(guī)模經(jīng)濟的伙伴關系通常會降低成本 而且往往涉及外包或基礎設施共享 依靠其他企業(yè)提供特定資源或執(zhí)行某些業(yè)務活動來擴展自身能力 9個構造塊 重要伙伴 9個構造塊 成本結構 成本結構構造塊用來描繪運營一個商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本 什么是我們商業(yè)模式中最重要的固有成本 哪些核心資源花費最多 哪些關鍵業(yè)務花費最多 創(chuàng)造和維持最經(jīng)濟的成本結構 采用低價的價值主張 最大程度自動化和廣泛外包 成本驅動 價值驅動 9個構造塊 成本結構 專注于創(chuàng)造價值 增值型的價值主張和高度個性化服務通常是以價值驅動型商業(yè)模式為特征 商業(yè)模式畫布 9個構造塊組成了構建商業(yè)模式便捷工具的基礎 這個工具稱之為商業(yè)模式畫布 商業(yè)模式畫布 在粘貼紙上繪制商業(yè)模式 把粘貼紙貼在墻上 勾繪你的商業(yè)模式 案例 蘋果iTunes與iPod 這種設備 軟件和在線商店的完美有效結合 顛覆了音樂產(chǎn)業(yè) 也給蘋果帶來了市場的主導地位 目錄 畫布 設計 流程 戰(zhàn)略 畫布 式樣 設計 戰(zhàn)略 流程 式樣 商業(yè)模式 式樣 建筑中的式樣就是將原型和原型的再現(xiàn)抽象為建筑設計的概念 定義 存在三種不同的基本業(yè)務類型 客戶關系型 產(chǎn)品創(chuàng)新型和基礎設施型業(yè)務每種類型都包含不同的經(jīng)濟驅動因素 競爭驅動因素和文化驅動因素三種可同時存在于一家公司里 但理論上這種業(yè)務分離成獨立的實體 以便避免沖突或不利的權衡妥協(xié) 非綁定式商業(yè)模式 產(chǎn)品創(chuàng)新 非綁定式商業(yè)模式 三種核心的業(yè)務類型 客戶關系管理 基礎設施管理 更早地進入市場可以保證索要溢價價格 并獲取巨大的市場份額 速度是關鍵 獲取客戶的高昂成本決定了必須獲取大規(guī)模的客戶份額 范圍經(jīng)濟是關鍵 高昂的固定成本決定了通過大規(guī)模生產(chǎn)達到單位成本降低的必要性 規(guī)模是關鍵 針對人才而競爭 進入門檻低 許多小公司繁榮興旺 針對范圍而競爭 快速鞏固 寡頭占領市場 針對規(guī)模而競爭 快速鞏固 寡頭占領市場 以員工為中心 鼓勵創(chuàng)新人才 高度面向服務 客戶至上心態(tài) 關注成本 統(tǒng)一標準可預測和有效性 經(jīng)濟 競爭 文化 非綁定式商業(yè)模式 移動電信行業(yè)的業(yè)務分拆案例 產(chǎn)品創(chuàng)新 基礎設施管理 客戶關系 非綁定式商業(yè)模式 移動電信行業(yè)的業(yè)務分拆案例 基礎設施管理 外包給電信設備制造商 他們可從規(guī)模經(jīng)濟中獲益 并可以更低的成本運營網(wǎng)絡 非綁定式商業(yè)模式 移動電信行業(yè)的業(yè)務分拆案例 客戶關系 客戶關系成為業(yè)務分拆的電信運營商的核心資產(chǎn)與核心業(yè)務 通過專注客戶并提高現(xiàn)有客戶的單客戶貢獻率 可以改善多年來來花費在獲取和維持客戶上的投資 非綁定式商業(yè)模式 移動電信行業(yè)的業(yè)務分拆案例 產(chǎn)品創(chuàng)新 電信運營商與大量第三方 內(nèi)容供應商 在創(chuàng)新技術 新服務和媒體內(nèi)容上合作 定義 核心是多樣少量 關注于為利基市場提供大量產(chǎn)品 每種產(chǎn)品相對而言賣得少銷售總額可以與憑借少量暢銷產(chǎn)品產(chǎn)生絕大多數(shù)銷售額的傳統(tǒng)模式相媲美需要低庫存成本和強大的平臺 使得利基產(chǎn)品對于興趣買家來說容易獲得 長尾式商業(yè)模式 利基內(nèi)容供應商是這個模式的重要伙伴 平臺是其核心資源 主要成本是平臺開發(fā)和維護 基于大量產(chǎn)品帶來小額收入的集合 收入來源多種多樣 它們可能來自廣告 銷售或訂閱 長尾式商業(yè)模式 包括平臺開發(fā)和維護 還有利基內(nèi)容的獲取和生產(chǎn) 提供寬泛非拳頭產(chǎn)品 這些產(chǎn)品可以和拳頭產(chǎn)品共存 長尾模式也可以促進用戶自生成和構建在用戶自生成內(nèi)容基礎上 通?；诨ヂ?lián)網(wǎng)作為交易渠道 專注于利基客戶 可以同時服務于專業(yè)和業(yè)余的內(nèi)容創(chuàng)作者 并可以建立針對用戶及創(chuàng)作者的多邊平臺 通常基于互聯(lián)網(wǎng)作為客戶關系 定義 將兩個或更多有明顯區(qū)別但又相互依賴的客戶群體集合在一起 只有相關客戶群體同時存在時 這樣的平臺才具有價值 多邊平臺通過促進各方客戶群體之間的互動來創(chuàng)造價值 多邊平臺需要提升其價值 直到它達到可以吸引更多用戶的程度 這種現(xiàn)象被稱為網(wǎng)絡效應 多邊平臺式商業(yè)模式 平臺是其核心資源 主要成本是平臺開發(fā)和維護 每個客戶細分群體都產(chǎn)生不同的收入來源 一個或多個群體會享受免費提供物或通過來自其他客戶群體補貼來降低價格 選擇哪邊補貼是關鍵的定價決策 決定了多邊平臺商業(yè)能否成功 多邊平臺式樣 平臺管理 服務提供和平臺推廣三個關鍵業(yè)務 首先吸引用戶群組 其次 作為客戶細分群體間的媒介 第三 在平臺上通過渠道化的交易降低成本 擁有兩個或多個客戶細分群體 每個客戶細分群體有其自己的價值主張和收入來源 而且每個客戶細分群體間都是相互依存的 平臺成本 關鍵字拍賣免費 平臺管理 管理服務 擴展研究 廣告主網(wǎng)民內(nèi)容擁有者 定向廣告免費搜索貨幣化內(nèi)容 案例 Google的商業(yè)模式 Google公司總部 案例 蘋果的平臺運營商演變 2001 2003 2008 蘋果公司推出iPod iPod成了用于存儲不同來源的音樂的技術平臺 蘋果公司推出iTunes音樂商店 并與iPod緊密集成到一起 它是蘋果在開拓平臺效應上的第一次嘗試 蘋果公司為iPhone推出了自有應用商店 可以控制在這個平臺上的第三方應用程序 從而鞏固了自己的平臺戰(zhàn)略 定義 在免費式商業(yè)模式中 至少有一個龐大的客戶細分群體可以享受持續(xù)的免費服務 免費服務可以來自多種模式 通過該商業(yè)模式的其他部分或其他客戶細分群體 給非付費客戶細分群體提供財務支持 免費式商業(yè)模式 成本涉及開發(fā)和維護平臺 可能也會出現(xiàn)流量生成和流量保持的成本 平臺流量及來自廣告主的收入 允許通過收費補貼免費產(chǎn)品和服務 平臺管理 管理服務 擴展研究 廣告主網(wǎng)民 合適的產(chǎn)品或服務及巨大的流量吸引廣告主 免費式樣 免費廣告 多邊平臺的式樣 平臺 免費式樣 免費增收式樣 一小部分付費用戶群體所支付的費用補貼免費用戶 只有在服務額外免費用戶的邊際成本極低的時候 這種模式才為可能 關鍵的指標是為單位用戶提供免費服務的成本和免費用戶變成付費用戶的轉化率 包含服務類公司的成本要素 專業(yè)訂閱免費軟件 軟件支持服務軟件版本化和測試 自助用戶企業(yè)客戶 基于 Linux 開源的免費軟件持續(xù)升級 服務和有保障的軟件 案例 開源 變形的免費增收模式 Linux 開源開發(fā)社區(qū) RedHat Linux 軟件 自助服務和直接接觸工程師 R網(wǎng)站RedHat全球分支 案例 Skype對決電信運營商 免費式樣 誘釣式樣 通過廉價 有吸引力的甚至是免費的寢產(chǎn)品或服務 來促進相關產(chǎn)品或服務未來的重復購買的商業(yè)模式式樣 營銷制造物流 研發(fā) 1 刀架購買頻繁更換刀片 營銷研發(fā)物流 客戶 剃須刀架刀片 品牌專利 制造商零售商 內(nèi)建 鎖定 零售 案例 吉列 剃刀與刀片 定義 可用于那些通過與外部伙伴系統(tǒng)性合作 來創(chuàng)造和捕捉價值的企業(yè)這種模式可以是 由外到內(nèi) 將外部的創(chuàng)意引發(fā)到公司內(nèi)部 也可以是 由內(nèi)到外 將企業(yè)內(nèi)部閑置的創(chuàng)意和資產(chǎn)提供給外部伙伴 開放式商業(yè)模式 從外部資源獲取來的創(chuàng)新需要花費成本 但是通過基于外部已創(chuàng)建的知識和高級研究項目基礎上的研發(fā) 企業(yè)可縮短產(chǎn)品上市前的時間 并提高內(nèi)部研發(fā)的效率 需要將外部實體和內(nèi)部業(yè)務流程和研發(fā)團隊聯(lián)系在一起的專門的業(yè)務活動 借助外部創(chuàng)新的優(yōu)勢 需要能構建與外部網(wǎng)絡連接的特定資源 開放式商業(yè)模式 由外到內(nèi)的式樣 來自完全不同行業(yè)的外部組織可能會提供有價值的見解 知識 專利 或者對內(nèi)部開發(fā)團隊來說現(xiàn)成的產(chǎn)品 擁有強勢品牌 強大分銷渠道和良好客戶關系的知名老字號公司適用于此 在內(nèi)部投入大量精力的研發(fā)組織閑置下來時可采用此模式 開放式商業(yè)模式 由內(nèi)到外的式樣 有些研發(fā)成果因為戰(zhàn)略或運營層面的原因而變得沒有價值 但是可能對于外部其他行業(yè)的組織有巨大的價值 允許其他公司利用閑置的內(nèi)部創(chuàng)意 企業(yè)可以輕松地增加額外的收入來源 傳統(tǒng)方式 挑戰(zhàn) 解決方案 原理 式樣總覽 目錄 畫布 式樣 設計 流程 戰(zhàn)略 畫布 式樣 設計 戰(zhàn)略 流程 商業(yè)模式 設計 http Www BizModel OrG 商業(yè)人士每天都在不知不覺地進行設計 我們設計組織 戰(zhàn)略 商業(yè)模式 流程 還有項目 我們必須考慮復雜的環(huán)境 例如對手 技術 法律 環(huán)境以及完全未知的領域 設計方法 創(chuàng)意構思 通過使用畫布來分析商業(yè)模式的創(chuàng)新的核心問題和使用 假如 的提問方式來生成針對創(chuàng)新商業(yè)模式的創(chuàng)意 客戶洞察 基于對客戶的徹底理解 知道該聽取哪些客戶和忽略哪些客戶意見 關注新的和未滿足的客戶細分群體 可視思考 使用諸如圖片 草圖 圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情 通過理解 對話 探索和交流來改善視覺化思維 故事講述 通過講故事把新的商業(yè)模式和理念呈現(xiàn)出來 既能推銷給投資者 又能調(diào)動員工積極性 原型制作 選出最具多樣性的3個創(chuàng)意設想 通過在商業(yè)模式畫布上繪制每個人創(chuàng)意設想的各個元素來開發(fā)3個概念商業(yè)原型 標注每個原型的優(yōu)點和缺點 情景推測 通過細化設計環(huán)境 幫助我們熟悉商業(yè)模型設計流程 包括描述不同客戶背景的客戶情景推測及描述新商業(yè)模式參與競爭的未來場景推測 商業(yè)模式設計方法 目錄 畫布 式樣 設計 流程 戰(zhàn)略 畫布 式樣 設計 戰(zhàn)略 流程 商業(yè)模式 戰(zhàn)略 http Www BizModel OrG 如今在戰(zhàn)略管理方面 你所面對的最大的問題和憂慮是什么 商業(yè)模式環(huán)境 重要趨勢 技術趨勢 監(jiān)管法規(guī)趨勢 社會和文化趨勢 社會經(jīng)注趨勢 細分市場 市場問題 轉換成本 需要和需求 收益吸引力 市場影響因素 宏觀經(jīng)濟影響因素 經(jīng)濟基礎設施 商品和其他資源 競爭對手 全球市場情況 行業(yè)影響因素 供應商和其他價值鏈成員 利益相關者 資本市場 行業(yè)新進入者 替代性產(chǎn)品和服務 評估商業(yè)模式 定期評估商業(yè)模式是一種重要的管理工具 它可以評估出組織在行業(yè)內(nèi)的健康程度 并適時地做出一些相應的調(diào)整 商業(yè)模式評估是在個體構造塊和整體模式的視角間交替進行的 評估商業(yè)模式 全景圖分析 亞馬遜公司 亞馬遜在2005年的主要優(yōu)勢和劣勢 物流合作伙伴附屬公司 訂單處理IT設施和軟件開發(fā)與維護 IT基礎設施和軟件全球訂單處理系統(tǒng) 在線零售商店 定制化的在線資料和推薦 亞馬遜網(wǎng)站附屬公司 全球消費市場 北美 歐洲 亞洲 營銷技術和內(nèi)容訂單處理 銷售利潤 卓越的訂單處理 成本效益 卓越的IT基礎設施 豐富的商品類別 龐大的客戶細分群體 價值相對較低的商品 相對的資本敏感 低利潤率 范圍效應 評估商業(yè)模式 全景圖分析 亞馬遜公司 亞馬遜在2006年探索到的機會 物流合作伙伴附屬公司 訂單處理IT設施和軟件開發(fā)與維護 IT基礎設施和軟件全球訂單處理系統(tǒng) 在線零售商店 定制化的在線資料和推薦 亞馬遜網(wǎng)站附屬公司 全球消費市場 北美 歐洲 亞洲 營銷技術和內(nèi)容訂單處理 銷售利潤 卓越的訂單處理 亞馬遜訂單服務 亞馬遜Web服務 效用計算費用 訂單代理費用 軟件開發(fā)商和公司 需要訂單代理服務的個人和公司 應用程序接口 為提供新服務而在利用資源和業(yè)務過程中產(chǎn)生的協(xié)同效應 對于新提供的服務而言 這兩個全新的細分市場服務不足 比零售利潤留成更高的新收入來源 評估商業(yè)模式 詳盡地SWOT評估每一個構造塊 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 有益的 有害的 內(nèi)部的 外部的 商業(yè)模式視角下的藍海戰(zhàn)略 藍海戰(zhàn)略就是通過改變現(xiàn)有的商業(yè)模式來區(qū)分與競爭對手的模式 從而創(chuàng)造