在傳統(tǒng)基礎上創(chuàng)新-麥當勞經(jīng)營理念(doc 12頁).doc

立足傳統(tǒng) 創(chuàng)新突破再造競爭優(yōu)勢麥當勞在中山大學全球品牌，小區(qū)經(jīng)營座談會 主持人 中山大學管理學院企管系主任 陳得發(fā) 麥當勞與會代表臺灣麥當勞總裁 李明元 臺灣麥當勞南區(qū)總經(jīng)理 洪明山 麥當勞香港漢堡大學校長 張淑華 最近，在美國商業(yè)周刊首次推出的全球黃金品牌百大排行榜中，麥當勞品牌價值高達兩百五十三億美元，居九，躋身十大排行榜之列；再者，臺灣麥當勞也在此時榮膺亞洲最佳企業(yè)雇主臺灣區(qū)第二名；這些光環(huán)套在麥當勞企業(yè)體上，顯示麥當勞在經(jīng)營管理上確實有其過人之處。然而，面對現(xiàn)今景氣低迷的沖擊，不禁讓人好奇：全球品牌，小區(qū)經(jīng)營的麥當勞，下一步又將如何鋪陳？ 果不其然，麥當勞在高雄中山大學的座談會中，經(jīng)營策略、組織結構與教育訓練屢被提及，大家都期望能從與會者口中獲悉麥當勞的未來走向。因應經(jīng)營環(huán)境 以動制動 臺灣麥當勞總裁李明元一開講就表示，由于全球與臺灣的經(jīng)營環(huán)境一直在變化，這個變化在某些時候會相當蓬勃的發(fā)展，但相對地，這個循環(huán)有些時候也會往下走，但無論如何，這個經(jīng)營環(huán)境本身是動態(tài)的，產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境也是動態(tài)的，甚至于公司在策略或人事上也是動態(tài)的，所以一個公司的策略行動，必須隨時因應整個經(jīng)營環(huán)境的變化，提出對顧客服務的主張、對公司未來成長的主張、以及對于同仁未來發(fā)展的愿景與負起對股東的責任。換言之，一個面臨產(chǎn)業(yè)競爭的企業(yè)的未來，不論是從成長或獲利的角度上來看，對員工與自己本身的長期承諾，將這些因素加總在一起，絕對不可能有一個一成不變的組織，其實組織本身就是動態(tài)的變動，包括在景氣好的時候，組織本身其實也在做變動，比如：在組織架構的人事上會去做積極的召募、引進新的人才。當然在因應這樣一個環(huán)境的時候，怎樣讓組織變得更有效率、怎樣在這樣一個競爭的環(huán)境中，達到企業(yè)對未來成長的愿景與達成顧客滿意、股東本身的獲利與同仁的發(fā)展空間，要達到這么多的目的，勢必要在整個組織上做更有效率的搭配，甚至要從變革當中激發(fā)出另一波的創(chuàng)造力與動力。麥當勞一向對顧客與供應體系有相當程度的承諾，包括最近被評估為亞洲最佳雇主，臺灣麥當勞在成長的過程當中需要做一些變革，就是如何讓同仁能夠在自己未來的事業(yè)上做價值的肯定、獲得一個很好的機會重新再出發(fā)。所以，可以預期的是：在麥當勞全球計劃中，臺灣麥當勞也會做部分的調整，這些調整包括質量上的調整、統(tǒng)合戰(zhàn)力及如何能夠更有凝聚力。換句話說，針對需要輔導的同仁會做再訓練與調整；對門市中心的營運，會更強化加盟系統(tǒng)，畢竟加盟的伙伴是獨立自主的中小企業(yè)或個人經(jīng)營，所以在效率與個人的創(chuàng)業(yè)精神上應該也會有其營運上的優(yōu)勢；而針對麥當勞中心的新進員工，則加重門市中心的責任，激發(fā)大家更高的爆發(fā)力、機動力與沖勁。李明元又表示，不僅如此，在公司組織上，麥當勞也會做更好的整合，于分權與集權間取得平衡點，例如在信息方面需要加速集權，甚至是在信息整合上完全的集權，好比因特網(wǎng)的發(fā)展、電話服務系統(tǒng)、080顧客服務運用等等；而在分權上，人員發(fā)展的激勵與區(qū)域授權的分野，都會比過去更積極、更快速的推動。至于因應變動的教育訓練規(guī)畫，是否也會隨著全球麥當勞策略起舞？麥當勞香港漢堡大學校長張淑華說，在大環(huán)境考慮下，企業(yè)的組織有必要做一些適當?shù)恼{整，所以，香港漢堡大學也預計在新的年度積極甄選教授精英，增加人手，以便因應麥當勞在中華地區(qū)的擴展、增強中高階主管的培訓機會、再創(chuàng)競爭力。所以，為了維持更好的競爭力，麥當勞內部絕對會依照當時需要的狀況去做必要的調整，就這一點而言，漢堡大學也在積極朝這個方向努力配合公司永續(xù)經(jīng)營的理念。臺灣麥當勞南區(qū)在十月份有三家新中心開幕，該區(qū)總經(jīng)理洪明山興奮的說，經(jīng)營麥當勞的目的即是為了讓我們的生活更有趣、讓麥當勞的股東認為投資麥當勞很有趣、讓我們的員工認為為麥當勞付出很有趣、也讓客人到麥當勞消費的時候覺得很有趣，所以事實上，這一切的一切，都是為了讓我們的生命更有趣。建構網(wǎng)際溝通 麥當勞有譜其實，無論景氣如何衍變、經(jīng)濟局勢如何吊詭，有一項時代進展趨勢是不容小覷的，那就是E化時代的來臨，為了因應，似乎每個企業(yè)都會將之列入未來重大實施策略之一。麥當勞雖是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但規(guī)畫因特網(wǎng)的興建，早在四年前即已著手世界性的研究，期望在網(wǎng)絡科技進入穩(wěn)定、成熟的階段時，運用更有效的方法跟所有年輕的E世代做更好的接觸。李明元強調，麥當勞之所以一直遲遲未建構網(wǎng)絡溝通系統(tǒng)的主因是，在因特網(wǎng)發(fā)展初期，即使麥當勞的網(wǎng)絡溝通系統(tǒng)開始運作，對麥當勞整個價值體系(value chain)而言，依舊彰顯不出麥當勞在內部溝通、宣達或教育訓練上有何及時、正面的效益；甚至在與企業(yè)供應體系互動，或與顧客、社會大眾做溝通時，也都無法達到麥當勞品牌要求的高質量效能，所以麥當勞才會有暫時不做投資的決定。但是未來，麥當勞將結合科技公司，共同合資成立一個麥當勞的入口網(wǎng)站，該網(wǎng)站將涵蓋120個國家的麥當勞，同時當顧客進入該網(wǎng)站后，將可以查詢每一個國家中每一個門市中心的情形，確實落實麥當勞全球品牌，小區(qū)經(jīng)營的理念，與全球各地、各小區(qū)的顧客互動、交流。眾所周知，企業(yè)愿景與使命乃企業(yè)長期的承諾，麥當勞提供全球最快速的服務，并且善盡良好社會公民的責任，究竟臺灣麥當勞的使命是什么?又將如何達成使命呢?針對這個問題，李明元表示，麥當勞在臺灣的愿景是成為一個快速服務的餐廳(Quick Service Restaurant)，并提供休閑的飲食經(jīng)驗，這句話含括麥當勞的傳統(tǒng)與創(chuàng)新，快速服務的餐廳是麥當勞的基礎，整個企業(yè)體系就是一個快速服務的系統(tǒng)，經(jīng)由自我提升，麥當勞已成為一個提供快速服務的實踐者。同時，因應整個社會充分發(fā)展的趨勢，時間對消費者愈來愈重要，所以快速服務也將會成為未來的趨勢，但是相對的，當你的時間被控制得很緊的時候，你更希望有獨立休閑的空間，所以麥當勞必須把兩個矛盾的需求加在一個主體上，更希望在這個矛盾的空間中，進行另一項創(chuàng)新，例如消費者需要快的部分是在點餐的時候，但是在用餐的時候，消費者卻又期望能夠享受舒適自在的輕松經(jīng)驗，以至于麥當勞必須在品牌定位上兼顧立足傳統(tǒng)的立場，并且突破盲點，以另番創(chuàng)新取勝。 洪明山則認為，商場如戰(zhàn)場，基本上，只要能運用戰(zhàn)術創(chuàng)造股東的權益、讓員工有更大的福利、提供顧客更好的經(jīng)驗與價值，就是好的戰(zhàn)術。最近甚至有人拿莎士比亞理論作為管理模式，所以，任何方法都是可以被善加利用的，只要對所有的員工與顧客有幫助的話，就是好的管理、就是達成企業(yè)使命的遵循方針。最重要的是，公司要當最佳雇主，讓員工能有創(chuàng)意與持續(xù)經(jīng)營的智慧，進而把智能融入信息里面(CIK, Chief Information Knowledge)。所以在商場上，戰(zhàn)術或戰(zhàn)略的應用，應該是看這個公司的員工，是否能夠在工作的環(huán)境里激發(fā)創(chuàng)造力，以因應各種沖擊。組織架構 追求利潤性成長如此說來，麥當勞在全球品牌，小區(qū)經(jīng)營的策略之下，地方與中央是否會產(chǎn)生一些沖突？如何做調整?張淑華表示，企業(yè)是否中央集權化(Centralize)的著眼點應該在于如何來分工，以達到效率與效能，例如麥當勞的訓練體系，在1984年麥當勞剛起步的時候，就設有漢堡大學，但是為什么當時沒有把它decentralize，這就牽涉到效率上的考慮。但當進入二十一世紀后，麥當勞為了改變策略、為了讓整體系統(tǒng)的運作、執(zhí)行上更具長遠的效率，所以就decentralize，于全球設立國際漢堡大學，作為麥當勞全球學習發(fā)展中心，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國及香港。洪明山也提出看法，他認為當企業(yè)的規(guī)模擴大后，管理成本的控制與善用是項重要課題，進行組織扁平化，即是基于成本極小與利潤極大化的原則?；旧希湲攧谠谥С鲞\用方面，是秉持著加盟者的精神，這樣的精神深植在麥當勞的企業(yè)文化里面。加盟者的特性就是他把所有的家當都投入企業(yè)，所以他會非常在意經(jīng)營成效；為了給自己創(chuàng)造更大的利潤，這樣的態(tài)度是不容忽視的。因此，如何讓每一個員工都跟加盟者一樣擁有企業(yè)家的精神，就必須建立充分授權的制度。由此衍生，麥當勞中心的最重要管理者就是中心經(jīng)理，每四到五家中心，就會有一位地區(qū)督導，三到四位地區(qū)督導就會有一位營運部經(jīng)理，所以有一點類似官僚體制。之前也提過麥當勞有內部加盟的計劃，其實臺灣人往往把創(chuàng)業(yè)與就業(yè)做實質上的區(qū)分，認為就業(yè)猶如找到一個避風港可以混時間，然而創(chuàng)業(yè)的精神才是真正在就業(yè)時應有的態(tài)度，每一個在麥當勞上班的人都不是來就業(yè)的，而是來創(chuàng)業(yè)的，當然，麥當勞也會提供相對的機會給員工。身為臺灣麥當勞的掌舵者，李明元明確的表示，全球品牌和小區(qū)經(jīng)營是具互補性的，如何保有比較大的資源與人力，進而做比較精準而長遠的投資，以及保持地區(qū)上的彈性、活力與創(chuàng)新，這些就都牽涉到共產(chǎn)制度與資本主義的差別。個人的體會是，集權發(fā)展會往資本主義發(fā)展，資本主義也會往集權主義偏，一個總公司如何在放的過程中做區(qū)域化，然后在區(qū)域化的過程中做直營店，甚至于推動員工加盟，其實是需要一個長遠的規(guī)畫與配套措施的。從集權延伸到分權的過程，需要做分權也需要做集權，企業(yè)追求利潤與成長應該著重于利潤性的成長(profitable growth)，而非短期獲利的性質。如果在經(jīng)營的過程中，大家能夠得到利潤性的成長，員工怎么會離開？怎么會不遵從顧客的要求？請注意：員工遵從的不是麥當勞的要求，而是把顧客的要求攤在臺面上，明確地呈現(xiàn)出哪些事情是我的責任，哪些是你的責任，哪些是我的專業(yè)，哪些是你的專業(yè)，你的生產(chǎn)線要如何管理，要如何投資才能讓大家一起在市場上獲利，一起分工，如此一來，大家才有機會共同獲得利潤性的成長。也就是說：顧客并沒有跟我們簽合約，不管是員工或領導者或協(xié)力廠商，都只能用本身的專業(yè)與質量來跟麥當勞、跟顧客簽合約。一旦加入WTO 麥當勞優(yōu)勢不減邁入21世紀的第一年即將過去了，面對2002年，經(jīng)濟市場上仍有許多不可預測的變量，臺灣加入WTO即是備受矚目的的議題之一，一旦這一刻到來，麥當勞在投資規(guī)畫、采購策略、原料供應及對供貨商的要求上，會采取哪些因應對策? 李明元不諱言地說，就WTO的問題，麥當勞必須非常冷靜的去思考臺灣在區(qū)域與全球的角色上，有哪一些事執(zhí)行后最有效能?其實臺灣麥當勞在五年前就已經(jīng)開始研擬因應架構，同時要求麥當勞的供貨商必須適時、適當做改變，因為五年后，如果仍然維持原狀，到時候，不是麥當勞不要你，而是市場淘汰了你。 李明元接著表示，現(xiàn)在回想以前辛苦的針對雞舍、飼料等供應體系所做的扎根動作，目前看起來具有相當程度的效益，因此，