淺析中小企業(yè)成本控制中存在的問題及對策.doc

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中小企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模比較小、資金力量比較弱、內(nèi)部控制程度比較差、生產(chǎn)效率比較低，使其在市場競爭中處于較弱的地位，尤其在目前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下，大多中小企業(yè)面臨著生存的危機(jī)。要提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，降低產(chǎn)品成本是個重要的途徑。在產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到一定水平后，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)，實質(zhì)上就是一種成本競爭。因此，研究中小企業(yè)的成本控制就成為重要的課題。一成本控制的簡述(一) 成本控制的涵義所謂成本控制是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照既定的成本目標(biāo)，對構(gòu)成產(chǎn)品成本費(fèi)用的一切耗費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，及時揭示偏差，并采取有效措施糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使產(chǎn)品實際成本被限制在預(yù)定的目標(biāo)范圍之內(nèi)。廣義還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，故又稱相對成本控制。 (二) 成本控制的內(nèi)容成本控制的內(nèi)容非常廣泛，應(yīng)該有計劃有重點(diǎn)地區(qū)別對待。成本控制戰(zhàn)略的內(nèi)容是成本控制戰(zhàn)略理論框架的重要組成部分，只有對成本控制戰(zhàn)略的內(nèi)容進(jìn)行較為準(zhǔn)確的理解和把握，才能較好地構(gòu)建起成本控制戰(zhàn)略理論與方法體系。成本控制中首先要看開支是否合理，是否符合規(guī)定，能不能在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，有所制約。各企業(yè)所進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動都包括著自己的特點(diǎn)，既有共性，又有特性。因此，發(fā)生的各種費(fèi)用，都有它自己的特征，對成本的影響情況也不相同，所以就要根據(jù)不同的情況采取不同的對策進(jìn)行成本控制。成本控制的內(nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費(fèi)用分類兩個角度加以考慮。1按成本形成過程劃分成本控制一般包括事前控制(設(shè)計階段對成本費(fèi)用的控制)、事中控制(對成本計劃執(zhí)行階段進(jìn)行的控制與監(jiān)督)和事后控制(對成本計劃考核階段所進(jìn)行的成本控制)三個階段；2按成本費(fèi)用的構(gòu)成劃分成本控制一般包括原材料成本控制、工資費(fèi)用控制、綜合性費(fèi)用控制。（1）原材料材料費(fèi)用控制：一是從材料采購數(shù)量和材料采購成本兩方面進(jìn)行，嚴(yán)格控制材料的消耗量，降低材料的采購成本。二是控制運(yùn)輸和儲存過程中的材料損耗。企業(yè)應(yīng)制定途耗定額，嚴(yán)格執(zhí)行材料驗收制度，查明損耗和短缺的數(shù)量。三是要確定材料消耗定額。實行限額發(fā)料制度。要嚴(yán)格控制材料購買價格，加強(qiáng)材料采購費(fèi)用管理，合理采用新材料和廉價代用材料。 （2）工資費(fèi)用控制：企業(yè)應(yīng)制定勞動定額，實行定額管理，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部分配管理，不搞“一刀切”。應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，采用靈活多樣的分配形式，實行工資總額與平均工資水平雙重控制。 綜合性費(fèi)用控制：企業(yè)要指定費(fèi)用定額，按月確定費(fèi)用指標(biāo)。（3）對于綜合性費(fèi)用控制，主要根據(jù)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行管理，制定合理的費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和費(fèi)用管理制度。各部門按期編制費(fèi)用預(yù)算，分期下達(dá)費(fèi)用指標(biāo)，審批費(fèi)用開支，匯總、考核與分析費(fèi)用預(yù)算的完成情況，推動和指導(dǎo)各單位加強(qiáng)對費(fèi)用開支的管理。(三) 成本控制的作用和意義成本控制是加強(qiáng)成本管理的重要手段。成本管理的目的是為了規(guī)范成本行為，降低成本。成本的日?？刂剖菍Τ杀镜膶嶋H發(fā)生控制，促使成本水平的降低，保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)。 成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的重要保障。隨著經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)換，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，外有同業(yè)競爭、政府課稅和經(jīng)濟(jì)環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。中小企業(yè)用以抵御內(nèi)外壓力的武器，主要是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計和擴(kuò)大產(chǎn)品銷量、更好地適應(yīng)市場的變化。二、中小企業(yè)中成本控制存在的問題（一）成本控制觀念模糊，成本管理文化薄弱目前，我國大部分中小企業(yè)由于受傳統(tǒng)成本控制理論的影響，認(rèn)為產(chǎn)品成本僅指產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中發(fā)生的制造成本。在這樣的思想指導(dǎo)下，成本控制從范圍上看僅限于生產(chǎn)領(lǐng)域；從內(nèi)容上局限于制造成本，忽視對設(shè)計成本、營銷成本和服務(wù)成本的控制；從時效上看局限于事后成本控制，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)融合，導(dǎo)致企業(yè)缺乏成本控制的長遠(yuǎn)規(guī)劃，不能形成企業(yè)長期的成本優(yōu)勢；從目的上看，強(qiáng)調(diào)成本的節(jié)約和節(jié)省。而事實上，并非凡是成本都要降，某些成本是不能砍、不能降的，否則就會使產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)混亂和危機(jī)。一些企業(yè)片面通過產(chǎn)量的不斷擴(kuò)大而增收，忽視成本和費(fèi)用的消耗。還有部分中小企業(yè)雖然重視生產(chǎn)過程中的成本管理，但忽略了生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)全過程的成本管理。我國中小企業(yè)有別于大企業(yè)的成本管理特點(diǎn)是缺乏足夠的成本管理文化積淀。在法律環(huán)境方面，政府對成本管理的相關(guān)法規(guī)供給不足，適應(yīng)中小企業(yè)的成本法規(guī)少。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，和大企業(yè)相比，它們在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)政策的影響、企業(yè)組織形式、資金來源特點(diǎn)等方面都存在差異，中小企業(yè)的生存環(huán)境要比大企業(yè)嚴(yán)峻得多。在文化環(huán)境方面，大企業(yè)員工受教育的程度及成本管理人員的專業(yè)素質(zhì)高于中小企業(yè)。在成本管理文化方面，大企業(yè)的剛性特征較為明顯，而中小企業(yè)則更具有柔性化特征。 (二)成本控制模式和方法落后雖然我國些企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的試點(diǎn)，并取得了不錯的成績，但整體上講，成本控制模式和方法還是很陳舊，已不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。許多企業(yè)的成本控制模式一直沿用原有模式，即首先制定目標(biāo)成本，再將目標(biāo)成本訂立為標(biāo)準(zhǔn)成本，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)成本，揭示實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異，并借助于財務(wù)會計的成本資料，運(yùn)用管理會計的信息處理方法。對生產(chǎn)經(jīng)營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本數(shù)額與形態(tài)實施控制、分析和評價，制訂改善措施，考核獎勵有關(guān)責(zé)任方，其重心放在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段。這種成本控制模式忽視了產(chǎn)品生產(chǎn)其他環(huán)節(jié)上的成本控制，不能全面正確地反映企業(yè)的成本信息，誤導(dǎo)企業(yè)管理決策者的決策，已不能適應(yīng)現(xiàn)代成本控制的需要。“規(guī)模效益”往往是大企業(yè)降低成本的代名詞，而中小企業(yè)由于受到產(chǎn)銷量的限制，增加利潤不能僅僅靠降低成本來實現(xiàn)，更多的是要在產(chǎn)品的求新、求變、求質(zhì)量、求優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)等方面來實現(xiàn)。中小企業(yè)利用“船小好掉頭”的特點(diǎn)，應(yīng)用作業(yè)成本管理、成本企劃等方法，通過成本管理創(chuàng)新，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 目前多數(shù)成本管理系統(tǒng)不能采用靈活多樣的成本方法，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息以及成本動因不能提供管理人員所需的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等。(三)成本控制目標(biāo)制定不科學(xué)合理，缺乏長遠(yuǎn)意識 現(xiàn)在許多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的成本控制階段，而傳統(tǒng)的成本控制則立足于短期效益，局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過程控制，缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全面的考慮。因此制定成本目標(biāo)時主要依據(jù)企業(yè)內(nèi)現(xiàn)有生產(chǎn)條件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，很少考慮到外部市場、顧客需求和同業(yè)競爭等因素，往往也只是由個別部門負(fù)責(zé)制定。這種成本控制目標(biāo)具有一定片面性，缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意識，在復(fù)雜多變、高度競爭的市場環(huán)境中顯得有些力不從心，不利于企業(yè)持續(xù)生產(chǎn)和長期發(fā)展，不符合現(xiàn)代成本控制的宗旨。(四)中小企業(yè)技術(shù)水平不高，成本降低受限制隨著高新技術(shù)的發(fā)展，以計算機(jī)為主導(dǎo)的智能化、自動化的經(jīng)濟(jì)活動日益普遍，導(dǎo)致產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，直接人工和直接材料等直接成本投入比例大幅度降低，企業(yè)的間接成本所占比例業(yè)與市場是緊密聯(lián)系在一起的，企業(yè)的任何經(jīng)營活動都是在市內(nèi)部的市場部直接與上游供應(yīng)市場中進(jìn)行的。對于企業(yè)來說，成本與市場場聯(lián)系在一起，為企業(yè)的下游生產(chǎn)和銷售做準(zhǔn)備；企業(yè)的生產(chǎn)部門通過產(chǎn)品和材料的運(yùn)輸直接與兩個市場產(chǎn)生聯(lián)系；銷售部通過產(chǎn)品銷售信息直接與銷售市場聯(lián)系在一起；財務(wù)部通過資金的收付直接與外部的兩個市場聯(lián)系在一起。可以說，企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程就是一個循環(huán)系統(tǒng)，企業(yè)在自己的運(yùn)行軌道上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的循環(huán)。企業(yè)在在自己的運(yùn)行軌道上也只有依據(jù)其運(yùn)行軌道的有效運(yùn)行尋得生存發(fā)展。企業(yè)最重要的管理模式就是根據(jù)自己運(yùn)行軌道的需要，建立一個科學(xué)合理的管理體系，從而實現(xiàn)對企業(yè)的科學(xué)管理。技術(shù)水平的高低對降低成本有著直接影響。在一定時期一定技術(shù)水平下，成本可以通過加強(qiáng)管理來降低，但為了保持企業(yè)成本的持續(xù)競爭優(yōu)勢，就需要不斷提高技術(shù)水平。目前我國中小企業(yè)的整體技術(shù)水平不高，而且提高技術(shù)水平的愿望不強(qiáng)，一是資金問題難以解決，二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更注重短期經(jīng)濟(jì)利益。（五）成本控制工作不適應(yīng)環(huán)境隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，生產(chǎn)性費(fèi)用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統(tǒng)的成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、直接人工費(fèi)和制造費(fèi)用作為成本管理的主要手段，忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費(fèi)用的控制，這也就無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要。三、改進(jìn)中小企業(yè)成本控制的有效對策（一）提高中小企業(yè)對成本控制工作的認(rèn)識加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，首要的工作在于提高廣大職工對成本費(fèi)用控制的認(rèn)識，增強(qiáng)成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合，生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進(jìn)行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識。企業(yè)成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟(jì)活動共同作用的結(jié)果。成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。企業(yè)成本的內(nèi)容和范圍不應(yīng)只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，應(yīng)隨著管理的需要而變化，并隨著管理的發(fā)展而發(fā)展。成本管理應(yīng)是全方位、全過程的，在設(shè)計階段及至開發(fā)策劃階段就應(yīng)該開始降低成本的活動。現(xiàn)代企業(yè)成本管理應(yīng)包括影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，滲透到企業(yè)的預(yù)測、決策、技術(shù)、銷售等領(lǐng)域，向企業(yè)的各個環(huán)節(jié)方面擴(kuò)展，只有把握好了所有過程的成本管理與控制，才能在競爭激烈的市場中占據(jù)一席之地，確立競爭優(yōu)勢。 （二）創(chuàng)新成本控制模式和方法傳統(tǒng)的成本控制法如標(biāo)準(zhǔn)成本法、變動成本法等在企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。然而，隨著產(chǎn)品需求多樣化、個性化，世界經(jīng)濟(jì)一體化，技術(shù)不斷革新，使得傳統(tǒng)的成本會計技術(shù)與方法所計算的成本扭曲了信息，無法解決現(xiàn)實問題。也就是說，企業(yè)面對新制造環(huán)境的沖擊，使傳統(tǒng)的成本模式和控制方法受到挑戰(zhàn)。作業(yè)成本控制思想的提出。為細(xì)化成本控制提供了有效途徑。作業(yè)成本控制是以作業(yè)為基礎(chǔ)的科學(xué)信息系統(tǒng)。它從以“產(chǎn)品”為中心轉(zhuǎn)移到以作業(yè)為中心上來，通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量。盡可能消除“不增加價值的作業(yè)”，改進(jìn)“可增加價值的作業(yè)”，及時提供有用信息，從而把有關(guān)的損失、浪費(fèi)減少到最低限度。加強(qiáng)企業(yè)成本管理和內(nèi)部控制制度的創(chuàng)新。1增強(qiáng)全員成本管理意識，建立分級控制和歸口控制的責(zé)任制度要控制企業(yè)經(jīng)營成本、挖掘自身利潤空間強(qiáng)化企業(yè)員工成本控制意識顯然是企業(yè)成本管理之基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將成本計劃所規(guī)定的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，按其性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行層層分解逐級落實到各個部門和各個相關(guān)責(zé)任人，根據(jù)責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合的原則，在建立成本控制責(zé)任的同時賦予責(zé)任單位成本的相對的自主權(quán)。同時引入市場競爭機(jī)制，使員工接受市場競爭的信息，將個人工作績效、切身利益、企業(yè)命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起充分挖掘員工的潛力，轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部是市場競爭“避風(fēng)港”的舊觀念。2改進(jìn)企業(yè)成本預(yù)算管理，使預(yù)算真正發(fā)揮作用如何使企業(yè)沿著規(guī)劃做到可持續(xù)性發(fā)展，預(yù)算管理以其特有的優(yōu)勢成為管理者在新形勢下的必然選擇。預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資資金、人力資源、產(chǎn)品設(shè)計等，而這些內(nèi)容并非是財務(wù)部門所能確定的，財務(wù)部門只是對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預(yù)算。故成本預(yù)算管理需要企業(yè)內(nèi)部各個部門的協(xié)調(diào)配合和參與，只有在企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)下，各部門的共同努力下，不斷的適應(yīng)市場變化，才能編制出實現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。提倡創(chuàng)新、提高技術(shù)水平、降低成本 一項新技術(shù)、新發(fā)明的應(yīng)用所產(chǎn)生的成本競爭力遠(yuǎn)比我們通過內(nèi)部挖潛帶來的競爭優(yōu)勢大得多，它不僅可以提高售價、增加銷量、擴(kuò)大市場占有率、還可以提高效率、節(jié)能降耗減費(fèi)降損，增加產(chǎn)品的附加值，為企業(yè)帶來可觀的利潤。通過不斷創(chuàng)新，在產(chǎn)品質(zhì)量、款式性能和工藝裝備上不斷改進(jìn)，以滿足消費(fèi)者不斷變化的需求，保持企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。 （三）成本控制的現(xiàn)代化管理可以廣泛采用現(xiàn)代管理技術(shù)、方法和手段進(jìn)行成本控制，加強(qiáng)現(xiàn)代住處技術(shù)的運(yùn)用，推廣咨詢服務(wù)項目的計算機(jī)管理和企業(yè)辦公自動化系統(tǒng)，以信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，突出信息資源的開發(fā)利用和數(shù)據(jù)庫建設(shè)，建立門類齊全，上下貫通，方便快捷的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。（四）制定長期性、全面性和動態(tài)性的成本控制目標(biāo)成本控制目標(biāo)的長期性是指成本控制以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略作為管理基礎(chǔ)，制定為取得長期、持久的競爭優(yōu)勢而實施的目標(biāo)；現(xiàn)代企業(yè)成本控制目標(biāo)不應(yīng)該只考慮成本本身，也不應(yīng)該僅僅局限于成本的發(fā)生過程，需要將成本和與成本相關(guān)的因素聯(lián)系起來加以考慮，這樣才能制定出一個有利于降低成本、符合企業(yè)長期發(fā)展的成本控制目標(biāo)?？茖W(xué)的成本控制，重要措施之一是設(shè)計科學(xué)的控制目標(biāo)，按不同生產(chǎn)要素對生產(chǎn)成本進(jìn)行分解，制定并細(xì)化成本消耗標(biāo)準(zhǔn)。制定生產(chǎn)用材料物資消耗的控制標(biāo)準(zhǔn)時，既要制定產(chǎn)品總成本的控制定額，也要制定單位產(chǎn)品成本的控制標(biāo)準(zhǔn)。對于多步驟、多環(huán)節(jié)的產(chǎn)品制造，還要建立分工序的材料消耗標(biāo)準(zhǔn)，以便核算和考評材料成本。把企業(yè)成本控制納入整個市場環(huán)境中予以全面考察，通過正確分析和