《如何進(jìn)行人才供應(yīng)鏈建設(shè)》 .DOC

講師簡(jiǎn)介周良文 暨南大學(xué)MBA，2003年“競(jìng)越”全國(guó)人力資源大會(huì)最受學(xué)員歡迎 “明星講師”；2004年羊城晚報(bào)財(cái)富沙龍 “十佳”主講嘉賓。具有15年歐美跨國(guó)公司在中國(guó)合資企業(yè)中高層管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn), 成功的輔佐過來(lái)自西半球和東半球的11位老板。服務(wù)過的客戶有菲利浦家電、百特、博世、日立電梯、三菱電機(jī)、當(dāng)納利印刷、美的股份、威尚集團(tuán)、遠(yuǎn)洋集團(tuán)、紅塔仁恒、樂百氏、平安保險(xiǎn)、南方航空、天南百貨、哈工大集團(tuán)、廣東移動(dòng)、廣東聯(lián)通、廣東網(wǎng)通、廣州港集團(tuán)公司、滾石移動(dòng)、中源地產(chǎn)、安特科技、聯(lián)眾鋼鐵、長(zhǎng)青集團(tuán)等。課程對(duì)象誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程 董事長(zhǎng)、總經(jīng)理 人力資源總監(jiān)、經(jīng)理及主管 人力資源部專業(yè)人員課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1了解企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)知及規(guī)劃2明確企業(yè)遠(yuǎn)景、目標(biāo)與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系3掌握如何甄選和貯備企業(yè)人才的方法4掌握使用好人才的技巧課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的人才之戰(zhàn)1.前言2.人才的供應(yīng)鏈建設(shè)概論3.市場(chǎng)高端人才的全球化第二講 企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)戰(zhàn)略1.珠三角地區(qū)技工慌的反思2.湘華美容美發(fā)店的啟示3.企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命第三講 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略1.通往企業(yè)業(yè)績(jī)的路徑2.企業(yè)的目標(biāo)與分解3.企業(yè)人才盤點(diǎn)第四講 企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)知和規(guī)劃1.如何定義人才2.如何規(guī)劃人才第五講 崗位分析與描述1.崗位分析與描述的概述2.崗位分析與描述的范本第六講 如何甄選人才（上）1.內(nèi)部的選人渠道2.外部的選人渠道3.面試和測(cè)評(píng)方法第七講 如何甄選人才（中）1.提問的種類及舉例2.工作表現(xiàn)及能力的行為規(guī)范第八講 如何甄選人才（下）1.標(biāo)準(zhǔn)的面試結(jié)構(gòu)2.構(gòu)建核心的人才第九講 如何使用好人才（上）1.人才的優(yōu)化使用原則2.公正的考核評(píng)估機(jī)制3.善于發(fā)揮每人的優(yōu)勢(shì)第十講 如何使用好人才（下）1.高效激勵(lì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制2.儲(chǔ)備人才的繼任計(jì)劃第十一講 如何貯備人才（上）1.行動(dòng)學(xué)習(xí)法2.通過培訓(xùn)儲(chǔ)備人才3.如何擬定培訓(xùn)計(jì)劃第十二講 如何貯備人才（下）1.培訓(xùn)的效果評(píng)估2.個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃3.重點(diǎn)人才的培養(yǎng)4.做好業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展預(yù)案課程意義為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性） 21世紀(jì)什么最貴？人才！隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的進(jìn)一步加劇，人才的跨區(qū)，乃至跨國(guó)流動(dòng)勢(shì)成必然，如何建設(shè)好企業(yè)的人才供應(yīng)鏈就顯得越來(lái)越重要，選拔一代、使用一代、儲(chǔ)存一代、培養(yǎng)一代，方能支撐企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。本課程中周老師將與大家分享其15年來(lái)對(duì)歐美跨國(guó)公司在中國(guó)合資企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐，解讀現(xiàn)代企業(yè)的人才規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，傳授甄選和貯備人才的技巧，對(duì)于企業(yè)中高層管理人員、人力資源部經(jīng)理及專業(yè)人員都有很高的借鑒價(jià)值。第一講 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的人才之戰(zhàn)21世紀(jì)是一個(gè)人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的時(shí)代，人才就是企業(yè)能夠基業(yè)常青的基石，智力資本就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得發(fā)展壯大，企業(yè)必須重視人才供應(yīng)鏈體系的建立。管理大師德魯克說過，管理不在于知而在于行，在于將管理理論應(yīng)用于實(shí)踐。人力資源管理作為管理學(xué)科的一支，也需要理論和實(shí)際的結(jié)合。在管理學(xué)的術(shù)語(yǔ)里，供應(yīng)鏈管理一般指的是對(duì)物的管理，是指從原材料的采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、質(zhì)檢，到最終將成品交付客戶整個(gè)過程的協(xié)調(diào)與管理。同樣，在人力資源的管理過程中，需要從人員的招聘、配置、發(fā)展、績(jī)效評(píng)估等方面入手，最終落實(shí)到崗位和組織的發(fā)展上。也就是說，對(duì)人才的管理也存在一個(gè)以人為核心的管理階段，并由此構(gòu)成企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)體系。從“神六”概論人才供應(yīng)鏈的建設(shè)“神舟六號(hào)”飛船的成功發(fā)射標(biāo)志著我國(guó)載人航天事業(yè)進(jìn)入了一個(gè)新的階段，極大地鼓舞了全國(guó)人民。如果從管理學(xué)的角度來(lái)來(lái)自 資料搜索剖析神六現(xiàn)象，會(huì)給我們很多的啟示。在這個(gè)浩大的工程里面，包含了系統(tǒng)工程、管理激勵(lì)等多方面的知識(shí)，同時(shí)也是各個(gè)部門密切配合、前臺(tái)幕后協(xié)同努力的結(jié)果。在這個(gè)工程的完成過程中，充分體現(xiàn)了人才供應(yīng)鏈建設(shè)的完備。主要表現(xiàn)在：1.人才選拔據(jù)報(bào)道，神六的飛行員是在成百上千的戰(zhàn)斗機(jī)飛行員中精挑細(xì)選出來(lái)的。最終，12名飛行員進(jìn)入載人航天飛行的人才梯隊(duì)，圍來(lái)自 資料搜索繞這個(gè)團(tuán)隊(duì)的是來(lái)自祖國(guó)各地最頂尖的航空航天專家、心理醫(yī)師，以及各種頂級(jí)的硬件和軟件設(shè)施。最終能夠代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)飛天夢(mèng)想的人選，是經(jīng)過層層篩選決定的。2.人才培養(yǎng)對(duì)于進(jìn)入人才梯隊(duì)的飛行員，國(guó)家給予了全方位的培養(yǎng)，使其達(dá)到航天飛行的要求。 3.人才使用在最終人選的確定上，并沒有事先的指定，而是在培養(yǎng)的過程中不斷地優(yōu)勝劣汰，直至最后時(shí)刻才公布最終人選，同時(shí)，將剩余人員依次組成后備力量，以備不時(shí)之需。4.人才儲(chǔ)備人才的儲(chǔ)備主要是用來(lái)應(yīng)對(duì)突發(fā)情況，能夠隨時(shí)頂替，保證航天飛行的順利進(jìn)行。在企業(yè)中培養(yǎng)人才，就和“神六”工程類似，從選拔、培養(yǎng)到使用、儲(chǔ)備，需要有一個(gè)完成的鏈條。即使大到一個(gè)國(guó)家，整個(gè)人才的供應(yīng)鏈建設(shè)也是相似的，要從幼兒園、小學(xué)抓起，注重科學(xué)教育和素質(zhì)教育。正如小平同志所說，教育要從娃娃抓起。而后，再?gòu)某踔?、高中直至大學(xué)甚至更高的學(xué)歷進(jìn)行深造，在進(jìn)入工作崗位后又會(huì)有新的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃，從而學(xué)以致用，充分發(fā)揮自身價(jià)值。【自檢1-1】不定向選擇下面對(duì)企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)描述正確的是（ ）A人力資源管理理論與實(shí)踐的結(jié)合是企業(yè)進(jìn)行人才供應(yīng)鏈建設(shè)的理論基礎(chǔ)B人才供應(yīng)鏈建設(shè)就是利用供應(yīng)鏈理論來(lái)制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。C人才供應(yīng)鏈建設(shè)的內(nèi)容包括人才選拔、培養(yǎng)、使用和儲(chǔ)備。D人才供應(yīng)鏈的建設(shè)為企業(yè)提供完善的人力資源解決方案見參考答案1-1市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的人才之戰(zhàn)(上)中國(guó)加入WTO后，加快了融入全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，我國(guó)作為一個(gè)市場(chǎng)巨大的發(fā)展中國(guó)家，已逐步成為全球經(jīng)濟(jì)的焦點(diǎn)，整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)于人才的爭(zhēng)奪也更加白熱化。雖說中國(guó)的十三億人口創(chuàng)造了很大的內(nèi)需市場(chǎng)，對(duì)外部經(jīng)濟(jì)的依賴程度不太高，但是我們的企業(yè)也不能喪失危機(jī)感，正如那個(gè)有名的青蛙實(shí)驗(yàn)告訴我們，放入冷水的青蛙在舒適中失去了應(yīng)急能力，待到水被逐漸加熱，感覺不妙時(shí)，早已失去了逃生能力。所以，對(duì)于中國(guó)的企業(yè)而言，在外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)還沒有造成很大沖擊的情況下，就應(yīng)當(dāng)盡早著手應(yīng)對(duì)。應(yīng)當(dāng)注意以下幾個(gè)方面：1.高端人才全球化世界著名的咨詢公司麥肯錫公司在對(duì)中國(guó)人才的研究報(bào)告中指出，中國(guó)現(xiàn)在的高校培養(yǎng)的大學(xué)生只有百分之十屬于國(guó)際化人才。這是一種很可怕的現(xiàn)象，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)日益融入世界的今天，國(guó)際化人才成為企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力，國(guó)際化人才的緊缺將會(huì)成為制約中國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)的瓶頸因素。經(jīng)濟(jì)與世界接軌，首先就要求有大量符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的人才，未來(lái)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。麥肯錫的報(bào)告給我們的啟示是，在人才選拔的前端還需要有充足的國(guó)際化人才的供應(yīng)?！景咐吭诋?dāng)前的國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)中，一種掠奪式的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)愈演愈烈，很多大的跨國(guó)公司依靠獵頭公司去物色人才，然后再以更好的薪金待遇和發(fā)展空間加以誘惑，從而以不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)方式獲得人才，尤其是在工程量大，急需補(bǔ)充人才的時(shí)期。其實(shí)，這完全是一種短視的人才策略，既沒有考慮到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也沒有考慮人才的培養(yǎng)、儲(chǔ)備和未來(lái)的職業(yè)發(fā)展，這種非常規(guī)的人才掠奪將會(huì)給中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)很大的沖擊，可能會(huì)導(dǎo)致人才的大量外流。這是值得反省的，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)際化的人才會(huì)進(jìn)一步變得全球化，人才的流動(dòng)區(qū)域不只是在國(guó)內(nèi)，還可能在國(guó)外，這就需要企業(yè)要做好人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)要有人才的儲(chǔ)備，特別是對(duì)于重要部門的核心崗位，要制訂詳盡的繼任計(jì)劃。第二講 企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)戰(zhàn)略市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下的人才之戰(zhàn)(下)2.珠三角地區(qū)的“技工荒”現(xiàn)象所謂“技工荒”，指的是自2004年底以來(lái)，在珠三角地區(qū)持續(xù)出現(xiàn)的技術(shù)工人緊缺的現(xiàn)象，甚至一般的工人也難以招聘到。 區(qū)域經(jīng)濟(jì)與人才爭(zhēng)奪改革開放以來(lái)，許多跨國(guó)大公司看中了廣東省豐富的勞動(dòng)力資源和良好的投資軟環(huán)境而紛紛落戶，和國(guó)際經(jīng)濟(jì)的這種接軌直接推動(dòng)了廣東經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展。正是基于這樣的基礎(chǔ)，廣東提出要打造“世界制造業(yè)中心”，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。隨著珠三角漸漸成為亞洲制造業(yè)的中心，廣東第二產(chǎn)業(yè)比重已超過第三產(chǎn)業(yè)，制造業(yè)尤其是機(jī)械加工業(yè)的快速發(fā)展對(duì)工人素質(zhì)要求越來(lái)越高，“技工荒”正是產(chǎn)生于這樣的背景。主要的原因是由于蘇州等地的崛起，在當(dāng)?shù)卣姆龀窒拢摰貐^(qū)先后出現(xiàn)了大批的電子制造業(yè)，如昆山德國(guó)工業(yè)園等。在這些工業(yè)園內(nèi)，工人的薪金基本都在每月一千元左右，遠(yuǎn)高于珠三角地區(qū)的六百元月薪，這就出現(xiàn)了大量的“孔雀北飛”現(xiàn)象。長(zhǎng)三角地區(qū)的工業(yè)園區(qū)吸引了來(lái)自于全國(guó)各地的技工，從而造成整個(gè)珠三角的“技工荒”。這種人才流動(dòng)層次的降低和流動(dòng)頻率的加快，反映了中國(guó)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)體已加入到人才的爭(zhēng)奪中。 從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”珠三角的技工荒引起了我們的反思。中國(guó)之所以表現(xiàn)出成為世界工廠的趨勢(shì)，主要在于低廉的人力成本、運(yùn)營(yíng)成本和自身來(lái)自 資料搜索技術(shù)的落后，只能進(jìn)行產(chǎn)品的加工制造，這根本就不能成為參與世界經(jīng)濟(jì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種豐富的勞動(dòng)力從事的多是科技含量低的生產(chǎn)任務(wù)。要想改變這種局面，使中國(guó)制造變?yōu)橹袊?guó)創(chuàng)造，就需要增加產(chǎn)品的科技含量，通過自主研發(fā)，提高產(chǎn)品的附加值，這也會(huì)成為將來(lái)中國(guó)的市場(chǎng)導(dǎo)向。在這種環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展就需要大量的高素質(zhì)人才作為基礎(chǔ)。3.“湘華”美容美發(fā)店擴(kuò)張的啟示在上世紀(jì)八九十年代，下海和打工成為當(dāng)時(shí)的熱門詞匯，在眾多的打工仔和打工妹中，有這么一位不起眼的小伙子，憑著會(huì)理發(fā)的一技之長(zhǎng)南下廣州去打工。當(dāng)他到了廣州后，才發(fā)現(xiàn)在這個(gè)充滿金錢誘惑的地方很難找到一份自己滿意的工作。后來(lái)，在一位親戚的勸說和資助下，他毅然決然地投入到自己擅長(zhǎng)的理發(fā)行業(yè)，從最初的學(xué)徒做起，經(jīng)過多年的發(fā)展，現(xiàn)在成為了擁有五家分店的“湘華”美容美發(fā)店的老板。在他的發(fā)展歷程中，有兩件事情值得稱道，首先就是在親戚的資助下進(jìn)行了美容美發(fā)的再培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，然后從學(xué)徒做起，讓自己的技藝日臻完善；其次就是在擁有了自己的美容美發(fā)店后，很注重培養(yǎng)下屬，制定了周詳?shù)脑趰弻W(xué)習(xí)和培訓(xùn)體系，先后培養(yǎng)了五位員工成為他的分店老板，這五家店由他出資，然后選擇培養(yǎng)好的員工入股參與分店管理。每一家分店都與總店保持一致的技術(shù)和裝潢風(fēng)格，都取得了很好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這位曾經(jīng)的打工仔總結(jié)多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，最感嘆的一點(diǎn)就是人才的難得。他認(rèn)為，美容美發(fā)店不在于你裝潢的多么華麗漂亮，顧客在意的是你的服務(wù)是否到位，能否讓他感覺到人文關(guān)懷；另外看重的是技術(shù)是否過硬，不僅要有拔尖的技術(shù)人才，還要有完善的技術(shù)培養(yǎng)體系，不能因?yàn)槿藛T的流動(dòng)將技術(shù)也帶走了。不能單靠高工資去留人，而應(yīng)當(dāng)通過建立一條事業(yè)鏈拴住核心員工，讓其與企業(yè)同呼吸，共命運(yùn)，這樣的企業(yè)才能不斷地發(fā)展壯大。“湘華”美容美發(fā)店的發(fā)展經(jīng)歷告訴我們，人才的管理，重在打造一條完善的人才供應(yīng)鏈，只有這樣，才能保證企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中不至于夭折。歸根到底企業(yè)的發(fā)展離不開人才。人才供應(yīng)鏈的建設(shè)包含了人才的選拔、訓(xùn)練、使用和儲(chǔ)備等階段。對(duì)于企業(yè)而言，儲(chǔ)備、建立人才供應(yīng)鏈的目的就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和目標(biāo)，通過人才為企業(yè)的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)。從“神六”現(xiàn)象我們可以看出，這是一項(xiàng)具有很強(qiáng)的使命和遠(yuǎn)景的工程，不僅要將嫦娥奔月的神話變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，而且也是整個(gè)國(guó)家和民族的一次騰飛。“神六”現(xiàn)象告訴我們，在人才供應(yīng)鏈的建設(shè)中，應(yīng)該具備三個(gè)階段：樹立遠(yuǎn)景和目標(biāo)；制定階段目標(biāo)；配備人力資源的策略。在企業(yè)的人才供應(yīng)鏈建設(shè)中，同樣需要經(jīng)過這樣幾個(gè)階段。企業(yè)遠(yuǎn)景和使命(上)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)的生存目的就是為了賺取更多的利潤(rùn)，但是企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命，確實(shí)是無(wú)法用錢去衡量的。任何一個(gè)企業(yè)，無(wú)論經(jīng)營(yíng)者多么優(yōu)秀，如果未來(lái)遠(yuǎn)景不清晰，或在企業(yè)成員之間得不到透徹的理解，那么這個(gè)企業(yè)勢(shì)必沒有前途。企業(yè)遠(yuǎn)景對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性尤顯突出。企業(yè)若迷失其遠(yuǎn)景，那么其生存的目的與生存手段就會(huì)混淆起來(lái)。新世紀(jì)的企業(yè)管理者用什么來(lái)凝聚員工的精神呢？答案可能有多種，但其中最重要的是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景的共享程度。在先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，我們很容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)遠(yuǎn)景的例子。如“重視實(shí)際和價(jià)值”的GE的理念，“強(qiáng)調(diào)持續(xù)革新和改善”的摩托羅拉公司理念等。1.基業(yè)常青的內(nèi)容基業(yè)常青是所有企業(yè)夢(mèng)寐以求的目標(biāo)，詹姆斯柯林斯在其基業(yè)常青一書里面給我們揭示了其中的奧秘，如下圖所示：圖2-1 基業(yè)常青的內(nèi)容【圖解】在這個(gè)由三個(gè)圓組成的三角體系中，核心理念是企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景；核心價(jià)值是企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的根本信條；而目的是企業(yè)在賺錢以外存在的根本原因，仍然是對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景和使命的追求。企業(yè)的發(fā)展不在于你的短跑能力有多強(qiáng)，而在于你面對(duì)紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境的耐力，既要走得快還要走得穩(wěn)。這就需要有一個(gè)針對(duì)企業(yè)目的的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，在這里，人才是伴隨著企業(yè)能走多久的關(guān)鍵，所有的人才供應(yīng)鏈建設(shè)，都是基于企業(yè)的核心理念和核心價(jià)值觀。第三講 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)景和使命(下)2.通往企業(yè)業(yè)績(jī)的路徑美國(guó)著名的咨詢公司蓋洛普公司在總結(jié)了公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的路徑后，給出了如下的建議： 對(duì)于上市公司而言，股票要增值就是要求公司的實(shí)際利潤(rùn)能夠增長(zhǎng)，也就是公司是能夠可持續(xù)發(fā)展的。 要忠實(shí)的客戶。公司要可持續(xù)的發(fā)展，要看有沒有忠實(shí)地顧客，也就是老顧客有多少。而顧客的忠實(shí)又取決于敬業(yè)的員工，這些員工可稱為公司的敬業(yè)的窗口員工。也就是說，同客戶打交道的員工很關(guān)鍵，作為接觸客戶的終端，他的敬業(yè)與否會(huì)直接影響到顧客的忠誠(chéng)度。例如：顧客是否重復(fù)到一個(gè)餐館就餐，不是取決于老板，他可能壓根兒就不知道老板是誰(shuí)，他所接觸的只是為他服務(wù)的服務(wù)員來(lái)自 資料搜索，如果員工的服務(wù)很到位，給顧客留下好的印象，那么他就極有可能再次光顧。對(duì)于這種窗口員工而言，執(zhí)業(yè)是能力，敬業(yè)是心態(tài)。這種敬業(yè)的態(tài)度取決于直線經(jīng)理。所謂直線經(jīng)理，就是指員工的頂頭上司，員工的上司可能是部門的經(jīng)理，也可能是班組的組長(zhǎng)，或者辦公室的主任。頂頭上司是否優(yōu)秀就決定了下屬是否敬業(yè)。員工如果不夠敬業(yè)，那么問題一定出在直線經(jīng)理身上。直線經(jīng)理怎樣才能變得優(yōu)秀呢？應(yīng)該從兩方面入手： 因才適用，要能夠把員工安排到適合發(fā)揮他優(yōu)勢(shì)的崗位上。心理學(xué)的研究表明，人在作他最擅長(zhǎng)的事情的時(shí)候是最得意的，也會(huì)發(fā)揮他的最大潛能。 能夠發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，俗話說得好，“寸有所長(zhǎng)，尺有所短”，每個(gè)人都有他的長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，安排到合適的崗位，員工在對(duì)待客戶的時(shí)候就樂意去表現(xiàn)自己最好的一面，自然會(huì)十分敬業(yè)。決定企業(yè)命運(yùn)的不是那些賬面上的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是那些支撐企業(yè)贏得業(yè)績(jī)的員工，這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)現(xiàn)依靠的就是員工的敬業(yè)和奉獻(xiàn)。3.企業(yè)的目標(biāo)及分解在企業(yè)遠(yuǎn)景和使命的框架下，才會(huì)有企業(yè)細(xì)化的目標(biāo)。千斤重?fù)?dān)人人挑，每位員工都應(yīng)該肩負(fù)企業(yè)的發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，除了制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)外，企業(yè)還應(yīng)制定短期的發(fā)展目標(biāo)，將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)細(xì)化為五年計(jì)劃，再將五年計(jì)劃分解為每一年的目標(biāo)，最后制定具體的季度任務(wù)。而對(duì)于具體的部門和個(gè)人就應(yīng)當(dāng)制定具體的月計(jì)劃和指標(biāo)。這樣就形成了一套切實(shí)可行的目標(biāo)體系，也利于檢視目標(biāo)的執(zhí)行情況和調(diào)整目標(biāo)。【自檢2-1】閱讀下面這句話，試分析其反映的問題。企業(yè)目標(biāo)體系建立和企業(yè)人力資源關(guān)系不大。反映的問題_見參考答案2-1企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)之一，如果企業(yè)實(shí)行的是擴(kuò)張戰(zhàn)略，人力資源部門就應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的人才戰(zhàn)略，要以擴(kuò)張的人力資源配備和培養(yǎng)體系相配合。如果員工的學(xué)歷層次分布和素質(zhì)已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，就需要調(diào)整人才的結(jié)構(gòu)，注重員工的素質(zhì)培養(yǎng)。【案例】如果說某企業(yè)的短期發(fā)展戰(zhàn)略是提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率，將人均產(chǎn)值在現(xiàn)有基礎(chǔ)上翻一番，這樣的話，人力資源的策略就應(yīng)該改變，可以從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行完善；如果是管理層級(jí)過多，可以嘗試組織機(jī)構(gòu)的扁平化，這就需要進(jìn)行組織的流程再造來(lái)完成。另外，一個(gè)完善的人力資源戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的支撐體系。比如信息系統(tǒng)，以前很多的手工操作是否可以通過一次性的投資，實(shí)施ERP，共享資源信息，疏通管理渠道，從而減少人力，提高效率。除了這些常見的人力資源調(diào)整策略以外，還可以將企業(yè)非核心的業(yè)務(wù)實(shí)行外包，從而降低企業(yè)的人力成本和運(yùn)營(yíng)成本，并且外包不僅能在一定程度上降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還能夠提高企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的一些邊緣業(yè)務(wù)，例如衛(wèi)生、保安等工作可以作為首選的外包業(yè)務(wù)，一些緊急的生產(chǎn)任務(wù)也可以外包給有一定信譽(yù)和實(shí)力的廠家，這樣就會(huì)極大地增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力。對(duì)于一些事業(yè)性的業(yè)務(wù)，有些進(jìn)入壁壘或成本太高的話，也可以外包給專業(yè)的公司去做，例如人才的招聘工作，就可以長(zhǎng)期外包給口碑好的獵頭公司、大的人才管理機(jī)構(gòu)或者各種媒體等。通過業(yè)務(wù)的外包方式可以給人力資源部門提供更大的人才調(diào)整空間，更利于企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建核心人才供應(yīng)鏈體系。其實(shí)，在人力資源戰(zhàn)略的調(diào)整過程中，一般考慮的就是效率和成本兩個(gè)因素，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的制定范圍還包括人力資源的繼任計(jì)劃、人才梯隊(duì)的建設(shè)等人才供應(yīng)鏈相關(guān)體系的內(nèi)容。崗位資質(zhì)檔案對(duì)于每個(gè)固定的崗位而言，都有一定的資質(zhì)要求，只有達(dá)到這種資質(zhì)才能夠勝任。人才盤點(diǎn)就是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)策略，根據(jù)現(xiàn)有的人才分布情況，進(jìn)行內(nèi)部盤點(diǎn)，然后再確定新的人力資源策略。具體是內(nèi)部培養(yǎng)，還是外部引進(jìn)，怎樣建立企業(yè)的人才供應(yīng)鏈，要根據(jù)人才的盤點(diǎn)情況而定。1.崗位資質(zhì)內(nèi)容不同的崗位對(duì)人才資質(zhì)的需求會(huì)有不同，基本包括以下內(nèi)容： 性別； 學(xué)歷； 年齡； 崗位的人員結(jié)構(gòu)； 人均產(chǎn)值率； 接受培訓(xùn)的經(jīng)歷。通過對(duì)現(xiàn)有人才的盤點(diǎn)，就可以知道企業(yè)到底需要哪種人才。2.資質(zhì)模型資質(zhì)模型就是崗位的資質(zhì)檔案，指的是企業(yè)對(duì)人才能力的具體分析和定級(jí)。目前中國(guó)的企業(yè)在這一方面做得還不夠，主要還是借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)和做法。主要包括以下幾方面的能力； 分析能力分析能力是指能夠收集相關(guān)的信息，注意不同信息內(nèi)在的因果關(guān)系，并能找出解決實(shí)際問題的方法和能力?？梢苑譃樗膫€(gè)層次，具體見下表：表3-1 分析能力表層次層次要求說明目標(biāo)行為1看出基本關(guān)系：根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，能夠發(fā)現(xiàn)工作中所存在的、較直觀的問題，并作出直接的因果關(guān)系分析（A導(dǎo)致B），并找出可能的解決方法。對(duì)信息進(jìn)行比較、驗(yàn)證及分類,從而確定改進(jìn)的方法。根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)事情之間或不同情況之間的相互聯(lián)系。在多種顯而易見的渠道中收集信息，從中找出原因。辨別事物之間可能存在的因果關(guān)系。2看出多層關(guān)系：透過直觀的現(xiàn)象和經(jīng)過較深層次的分析，找出問題的根源，分析問題的各個(gè)不同方面，并找出可能的解決方法。通過不同的渠道，對(duì)信息進(jìn)行優(yōu)化、鏈接及處理。當(dāng)調(diào)查問題時(shí)，能發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展的趨勢(shì)和矛盾。堅(jiān)持不懈而有技巧地深入探查，抽絲剝繭以獲得事實(shí)和資料。廣泛地收集更多的信息，確保不遺漏任何相關(guān)的數(shù)據(jù)。3分析多層關(guān)系的問題：分析由多個(gè)有內(nèi)在因素引起的問題，必要時(shí)，在較長(zhǎng)的一段時(shí)間里收集相關(guān)信息，采用復(fù)雜的概念或方法找出可能的解決方法。對(duì)多種信息進(jìn)行吸收，深入探查及提出質(zhì)疑。從長(zhǎng)期收集的復(fù)雜數(shù)據(jù)中分析出問題的要害。運(yùn)用正確的分析方法來(lái)解決多層問題。充分利用長(zhǎng)期收集的繁雜信息。4分析含糊的問題：在資料不完整，遺失或含糊不清的情況下，能夠分析出多層關(guān)系的復(fù)雜問題。必要時(shí)，透過案例找出所需的信息，將不同的信息組織起來(lái)變成一個(gè)完整的畫面，從中找出可能的解決方法。能從極度復(fù)雜的信息中識(shí)別出潛在的趨勢(shì)、機(jī)會(huì)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙。創(chuàng)造出一種經(jīng)得起考驗(yàn)的模式或程序，通過使用多種變數(shù)的方法去完成可供選擇項(xiàng)的系統(tǒng)比較。將復(fù)雜或不完整的信息簡(jiǎn)單化，使含糊的事情明朗化?！颈砦觥吭谏媳碇校谝粚哟问亲畹蛯哟蔚姆治瞿芰?，能夠看出基本關(guān)系，依此類推，最高層次為第四層，指能夠分析含糊問題的能力。分析能力的要求是因職位的高低而有所不同的，對(duì)于技術(shù)員工而言重要的是要能夠具備基本的業(yè)務(wù)分析能力，這更多取決于專業(yè)知識(shí)。而從事管理工作的員工就很注重較高層次的分析能力，要能夠透過紛繁的表面現(xiàn)象分析問題的實(shí)質(zhì)。在日常的工作中，分析能力的應(yīng)用比比皆是，例如：當(dāng)你要找上司支取一筆項(xiàng)目費(fèi)用，在進(jìn)入辦公室的時(shí)候，你就應(yīng)當(dāng)審時(shí)度勢(shì)，察言觀色，不能在老板心情不好的時(shí)候去提費(fèi)用的事情，這就需要有很強(qiáng)的分析能力?！咀詸z3-1】根據(jù)上表，試對(duì)自身的分析能力作評(píng)估。_ 建立信任的能力建立信任的能力就是要能夠既堅(jiān)持原則又獲得信任并受到他人尊敬的能力。包含四個(gè)層次，如下表所示：表3-2 建立信任的能力層次層次要求說明目標(biāo)行為1履行承諾：工作中，堅(jiān)持和執(zhí)行公司制定的標(biāo)準(zhǔn)、政策和目標(biāo)。承諾要兌現(xiàn)，不輕率承諾。百分之一百履行承諾。以適當(dāng)?shù)姆绞礁M(jìn)委托事項(xiàng)或任務(wù)。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和道德規(guī)范。堅(jiān)持說到做到。2堅(jiān)持前后一致：言行一致，公平對(duì)待和尊重他人，相互信任，坦誠(chéng)并尊重個(gè)體的差異性。言行一致。重視個(gè)體差異并在團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)中加以充分利用。每個(gè)人因能力不同而表現(xiàn)各異，應(yīng)區(qū)別對(duì)待，而非一味強(qiáng)調(diào)公平。3逆境中堅(jiān)持職業(yè)道德：準(zhǔn)確地傳遞資訊，即使是壞消息；危機(jī)時(shí)刻保持清醒，即使對(duì)事情發(fā)展有利，也不走不道德的捷徑。對(duì)于含有不道德暗示的計(jì)劃書或建議，應(yīng)提出質(zhì)疑。逆境中對(duì)公司的價(jià)值觀充滿信心并堅(jiān)決貫徹。如有必要，應(yīng)公開壞消息。公開拒絕通過不道德或?qū)静焕耐緩蕉@得的短期或個(gè)人的利益。4培養(yǎng)他人的職業(yè)操守：以身作則，先人后己起模范帶頭作用，把為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為員工謀福利和為企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)放在首位。尋求系統(tǒng)的解決方案，而非責(zé)怪他人。側(cè)重點(diǎn)放在解決問題而不是橫加責(zé)備。當(dāng)一個(gè)人行為符合道德標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)給予鼓勵(lì)和認(rèn)可。塑造公司的核心價(jià)值觀，樹立榜樣?！颈砦觥吭诮⑿湃蔚馁Y質(zhì)模型中，分為四個(gè)層次。第一層次的信任就是我們常說的履行承諾，要做到言出必行；第二層次就是堅(jiān)持前后一致；第三個(gè)層次是逆境中堅(jiān)持職業(yè)道德；第四個(gè)層次就是要以身作則，培養(yǎng)他人的職業(yè)操守。在日常的工作中，信任問題是每個(gè)人都必須要面對(duì)的。例如：當(dāng)管理者要為員工調(diào)資的時(shí)候，不應(yīng)該先給他任何的承諾，當(dāng)一切的審批工作全部辦完，拿到通知函的時(shí)候，再去給員工說，這樣的話，員工就會(huì)信任你，覺得你說過的話一定會(huì)做到。而有些管理者，喜歡對(duì)員工承諾很多美好的東西，以此來(lái)激勵(lì)下屬努力工作。但是當(dāng)這些美麗的肥皂泡最終破滅的時(shí)候，給員工帶來(lái)的失望和灰心的情緒會(huì)比那種短暫的激勵(lì)持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)得多，也會(huì)讓下屬覺得老板只會(huì)開空頭支票，慢慢地下屬就會(huì)對(duì)于你說的話置若罔聞。對(duì)于企業(yè)而言，人才具有建立信任的能力是為了維系企業(yè)的“三贏政策”，盈利和發(fā)展是企業(yè)生存的重要目的，不僅股東要贏，員工要贏，最根本的是客戶也要贏，就是要給客戶創(chuàng)造價(jià)值。所以要建立這四個(gè)層面的信任能力，就必須在這個(gè)“三贏”的框架下去尋找系統(tǒng)的解決方案。當(dāng)在這個(gè)層面建立起信任的關(guān)系后，就會(huì)到一個(gè)很高的層面，此時(shí)，員工追隨你，客戶擁護(hù)你，股東也會(huì)支持你，這不是一朝一夕之功，而是要經(jīng)過長(zhǎng)期的人才儲(chǔ)備和培訓(xùn)以及熏陶，才能達(dá)到的。當(dāng)然，除了分析能力和建立信任能力以外，還有建立團(tuán)隊(duì)能力、客戶服務(wù)能力等。除此以外，大的宏觀環(huán)境也是人才盤點(diǎn)的一項(xiàng)內(nèi)容，例如：國(guó)家的GDP、失業(yè)率、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、高等院校人才輸出情況以及職業(yè)市場(chǎng)的狀況等都可以作為企業(yè)人才盤點(diǎn)的內(nèi)容。第四講 企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)知和規(guī)劃現(xiàn)有人才狀況現(xiàn)有人才的狀況可以從以下幾個(gè)方面去判斷。1.支撐目前業(yè)務(wù)需要的人才資質(zhì)首先要了解企業(yè)的人才需求，這樣才能有針對(duì)性地去尋求人才。2.人才供給狀況可以從以下三個(gè)方面判斷： 對(duì)總體經(jīng)濟(jì)情況和未來(lái)可能出現(xiàn)的失業(yè)率進(jìn)行預(yù)測(cè)。通常情況下,失業(yè)率越低,勞動(dòng)力供給就越少,人員招募的困難就越大； 地方勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況； 職業(yè)市場(chǎng)狀況。企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)識(shí)及規(guī)劃企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)識(shí)及規(guī)劃也是人才盤點(diǎn)的一個(gè)重要問題，這里首先需要明白人才的定義，然后才能談及對(duì)人才的合理規(guī)劃。1.人才的定義 傳統(tǒng)的人才觀古人曾經(jīng)說過，直木可以做料，曲木可以做杖。這句話形象地說明了對(duì)待人才的觀念，每個(gè)人都可以稱為人才，都有其可以發(fā)揮的潛力。 現(xiàn)代的人才觀 人才的“能級(jí)”觀，能級(jí)是一個(gè)物理學(xué)的概念，處于穩(wěn)態(tài)的物質(zhì)都有一個(gè)能級(jí)。同樣，企業(yè)的人才也有能級(jí)之分，有博士、碩士、本科、中專等的分類，對(duì)于企業(yè)而言，由于不同崗位工作內(nèi)容的差異，可能會(huì)需要不同層次的人才。對(duì)于重復(fù)性的工作，就不需要太高層次的學(xué)歷，更多的是要有耐心和毅力。而創(chuàng)造性的工作，或者技術(shù)含量高的工作就需要學(xué)歷層次高、專業(yè)知識(shí)豐富的人才。 對(duì)公司業(yè)績(jī)有積極貢獻(xiàn)的人，這種人才就屬于公司的核心人才。 與公司運(yùn)營(yíng)的方方面面有關(guān)的人。 與公司現(xiàn)在或者未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的人。2.如何進(jìn)行合理規(guī)劃人才的合理規(guī)劃源于企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)識(shí)，對(duì)于人才的不同認(rèn)識(shí)可能會(huì)有不同的規(guī)劃策略，主要有以下幾個(gè)方面： 對(duì)于人才的規(guī)劃首先要因崗定人，最好不要為人設(shè)崗，人才的選用要符合企業(yè)的發(fā)展需求。 對(duì)于企業(yè)業(yè)績(jī)有積極貢獻(xiàn)的人才，應(yīng)當(dāng)做好人才的儲(chǔ)備。因?yàn)椋瑢?duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)有積極貢獻(xiàn)，就意味著這個(gè)崗位是關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的核心崗位，對(duì)于核心崗位就應(yīng)當(dāng)配備充足的人力資源，同時(shí)還要有儲(chǔ)備，這樣才能隨時(shí)應(yīng)對(duì)突發(fā)情況。 對(duì)于關(guān)乎企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的人才應(yīng)該因地制宜地制定不同的人力資源策略，既可以采取人才富裕政策降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也可以采用人才饑餓政策激起員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。人力資源的合理規(guī)劃，一個(gè)基本的原則就是要牢牢守住企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展，這樣才不至于迷失方向。【案例】杰克韋爾奇在他退休之前花了近十年時(shí)間來(lái)挑選繼任者。在人才的培養(yǎng)方面，他對(duì)自己看重的三位下屬悉心教導(dǎo)，但是卻從不暴露誰(shuí)將會(huì)成為繼任者，直到選出最終人選為止。韋爾奇所采用的就是人力資源的富裕政策，但是他在運(yùn)用的過程中融入了自己的智慧和運(yùn)營(yíng)技巧，使得關(guān)系企業(yè)前途的領(lǐng)導(dǎo)職位平穩(wěn)過渡。第五講 崗位分析與描述當(dāng)代管理大師彼得德魯克( Peter Drucker) 認(rèn)為：沒有什么決策比人事決策更難做出，后果持續(xù)作用會(huì)更久。但總的來(lái)說，經(jīng)理們所做的人員選聘決策并不理想，一般而言，平均成功率不大于三分之一，在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三份之一有一定效果；三分之一徹底失敗。人才的甄選決定了企業(yè)的未來(lái)，但是人才的選聘是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，如果招聘到了人選，培訓(xùn)完了以后才發(fā)現(xiàn)不合適的話，不僅會(huì)造成資金和時(shí)間的浪費(fèi)，還會(huì)有其他負(fù)面的影響。所以，在甄選企業(yè)合適人才的時(shí)候應(yīng)當(dāng)注意以下幾方面。崗位分析在進(jìn)行招聘工作前，需要進(jìn)行崗位分析，這就像是產(chǎn)品說明書，可以指導(dǎo)用戶去了解產(chǎn)品和使用產(chǎn)品，通過閱讀產(chǎn)品說明書，用戶就能知道產(chǎn)品的性能、特點(diǎn)以及操作注意事項(xiàng)等。崗位分析的作用類似于產(chǎn)品說明書，它可以告訴員工職責(zé)范圍、崗位資質(zhì)、崗位權(quán)力等基本信息，指導(dǎo)員工去完成實(shí)際工作。1.崗位分析內(nèi)容崗位分析的結(jié)果是交給員工使用的，不宜太復(fù)雜和寬泛，只需要有很清晰的職位描述和每個(gè)崗位的責(zé)權(quán)利等內(nèi)容即可，要盡量使崗位分析簡(jiǎn)單、易于操作，這樣才能真正發(fā)揮作用。就像產(chǎn)品說明書一樣，雖然對(duì)產(chǎn)品的功能和操作等作了詳盡的介紹，但是真正從頭至尾閱讀過的用戶肯定還是少數(shù)。比如說某位用戶買了一部手機(jī)，他基本不會(huì)在全部閱讀完產(chǎn)品說明書后再開始使用。崗位分析的內(nèi)容同樣應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)練、實(shí)用。主要包含以下兩部分內(nèi)容： 崗位在整個(gè)流程中間的作用，主要指： 流程明晰程度； 工作職責(zé)羅列； 職責(zé)的規(guī)整。 崗位在公司中的宏觀環(huán)境，主要指： 溝通協(xié)調(diào)關(guān)系； 涉及的制度、范圍、市場(chǎng)、技術(shù)等； 權(quán)限與范圍。2.崗位分析范例通過前期的問卷、訪談、記錄等崗位分析準(zhǔn)備工作，接下來(lái)就到了崗位描述的階段，崗位描述就是將崗位的工作說明書寫出來(lái)，此時(shí)，就需要人力資源部門與公司的相關(guān)職能部門進(jìn)行座談、研討，最終進(jìn)行崗位描述的標(biāo)準(zhǔn)化。 崗位分析描述的基本原則主要有：崗位職責(zé)簡(jiǎn)單明了，最好不要超過八項(xiàng)；崗位分析內(nèi)容依據(jù)二八原則進(jìn)行描述，重點(diǎn)將主要內(nèi)容描述清楚；一定要描述清楚職位在組織機(jī)構(gòu)中所處的位置。 一份標(biāo)準(zhǔn)的崗位描述主要包含以下內(nèi)容： 工作目的，概述崗位存在的價(jià)值。 明確直接上司和間接上司，便于工作的開展和組織管理；在管理的授權(quán)體系中，切忌越權(quán)指示。 職位在組織機(jī)構(gòu)中所處的位置；無(wú)論是直線式還是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，都應(yīng)當(dāng)明確工作的性質(zhì)和范圍，以及與工作相關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系。 負(fù)責(zé)的工作區(qū)域，明確工作目的和出差的頻率。 明確權(quán)力，主要包括有決策權(quán)的事項(xiàng)、建議權(quán)以及咨詢權(quán)等，可根據(jù)公司的具體情況而定。 明確崗位的最大挑戰(zhàn)和困難，例如跨文化的企業(yè)文化等。 有可能的話，提供可參照的崗位，主要包括崗位名稱和崗位級(jí)別。這種部門崗位的比較，最好是在功能部門的人員之間進(jìn)行，要明確比較的原因和目的。 主要職責(zé)。 任職資格。包括學(xué)歷、專業(yè)資格、工作經(jīng)驗(yàn)、語(yǔ)言能力等。【案例】在企業(yè)當(dāng)中，權(quán)力的分配一直是困擾管理者的難題之一。以審批權(quán)為例，如果一位部門主管有三千元的日常費(fèi)用審批權(quán)，那么就可以在崗位說明書上標(biāo)明。同樣，一般公司的制度是自己不能夠?qū)徟约旱馁M(fèi)用，此時(shí)，管理者就應(yīng)當(dāng)注意不應(yīng)該濫用權(quán)力，比如，管理者要宴請(qǐng)下屬吃飯，花費(fèi)一千元，按規(guī)定，此時(shí)就不能由下屬買單，然后管理者簽字報(bào)銷，因?yàn)檫@筆費(fèi)用應(yīng)當(dāng)記在管理者自己的頭上，他是不能為自己審批的。在企業(yè)的管理中，授權(quán)是必然選擇，但是也不能夠完全放權(quán)，而應(yīng)當(dāng)有對(duì)權(quán)力的約束和控制，避免造成權(quán)力真空或者權(quán)力漏洞現(xiàn)象。第六講 如何甄選人才（上）人才來(lái)源渠道及選聘人才的來(lái)源渠道，從大的范圍來(lái)說主要包括內(nèi)部和外部?jī)煞N渠道。具體內(nèi)容如下：1.內(nèi)部在企業(yè)的人力資源實(shí)踐中，很多企業(yè)是崇尚從內(nèi)部晉升和提拔的，因?yàn)檫@種方式對(duì)于內(nèi)部員工將會(huì)是一個(gè)很大的激勵(lì)，能夠起到很好的凝聚作用。一般企業(yè)的做法就是，在招聘之初，就先在內(nèi)部進(jìn)行，如果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，內(nèi)部員工沒有勝出者，再選擇外部招聘。這樣的話，既能照顧到內(nèi)部員工的工作積極性，增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)還不耽誤人才的選聘。 內(nèi)部選聘渠道主要包括三個(gè)： 內(nèi)部招聘信息； 有獎(jiǎng)推薦； 內(nèi)部提拔。 內(nèi)部招聘的主要優(yōu)點(diǎn)： 當(dāng)員工看到工作能力的提高會(huì)得到報(bào)償?shù)臅r(shí)候，他們的士氣和工作績(jī)效就會(huì)因此而改善； 內(nèi)部候選人對(duì)組織的目標(biāo)更有認(rèn)同感，并且更不容易辭職； 內(nèi)部提拔可以激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，并且使他們?cè)谶M(jìn)行管理決策時(shí)從長(zhǎng)期的觀點(diǎn)出發(fā)； 從內(nèi)部提升員工也更安全，因?yàn)槟銓?duì)這些人的技能已經(jīng)有了比較精確的評(píng)價(jià)，而不像對(duì)外來(lái)者那樣知之甚少； 內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要定位過程更短，需要的培訓(xùn)也更少。 內(nèi)部招聘的主要缺點(diǎn)： 可能導(dǎo)致近親繁殖，創(chuàng)新不夠； 如果員工申請(qǐng)了某一職位而未獲批準(zhǔn)，他們就會(huì)垂頭喪氣； 有些時(shí)候，新提拔上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)總是難以擺脫作為“大伙中的一員”的束縛。2.外部外部的選聘方式給企業(yè)帶來(lái)的是新鮮的血液，能夠進(jìn)一步激活企業(yè)的內(nèi)在潛力，外部員工所帶來(lái)的這種外部效應(yīng)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展也是至關(guān)重要的，很多大的跨國(guó)公司以及國(guó)內(nèi)的著名企業(yè)現(xiàn)在每年都會(huì)招聘大量的新人來(lái)加快企業(yè)的創(chuàng)新腳步和增強(qiáng)活力。但是外部選聘也是具有一定風(fēng)險(xiǎn)的，第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就是不能保證選聘人員的能力和適應(yīng)性能夠符合企業(yè)的發(fā)展要求，另外，外部招聘會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的成本負(fù)擔(dān)。 外部選聘渠道主要包括： 報(bào)紙； 雜志； 廣播電視； 現(xiàn)場(chǎng)招聘； 網(wǎng)絡(luò)招聘； 人力中介機(jī)構(gòu)推介； 校園招聘； 雇員推薦與隨機(jī)求職者； 自己的人才庫(kù)； 老年雇員。 招聘廣告的制作應(yīng)當(dāng)注意內(nèi)容，好的招聘廣告應(yīng)該能體現(xiàn)企業(yè)的特色和新意，不能千篇一律地只是職位說明和要求，應(yīng)當(dāng)加入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀等信息。招聘廣告的制作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則： 能引起注意； 能引起求職者對(duì)工作的興趣； 能引起求職者對(duì)申請(qǐng)工作的愿望； 應(yīng)當(dāng)能夠鼓勵(lì)求職者積極采取行動(dòng)?！景咐客ㄟ^以下兩則招聘廣告的對(duì)比，有助于我們把握招聘廣告的制作原則。廣告甲某時(shí)裝公司，因業(yè)務(wù)需要誠(chéng)聘以下人員：設(shè)計(jì)總監(jiān)、設(shè)計(jì)師、跟單員，要求：大專以上學(xué)歷，多年高檔品牌的洗水女褲設(shè)計(jì)及部門管理經(jīng)驗(yàn)，時(shí)尚觸角敏銳，能把握產(chǎn)品的開發(fā)方向和獨(dú)立統(tǒng)籌產(chǎn)品開發(fā)工作，有較強(qiáng)的個(gè)人影響力和團(tuán)隊(duì)管理能力。（最后是地址和聯(lián)系電話）廣告乙（葛蘭素史克公司的招聘信息，在招聘廣告內(nèi)容的上方很顯眼的是公司的商標(biāo)，旁邊是企業(yè)的理念：“我希望你的加入，我們一起把生活變得更美好。”接下來(lái)是詳細(xì)內(nèi)容）葛蘭素史克是世界著名的醫(yī)藥集團(tuán)，總部設(shè)在英國(guó)，以美國(guó)為業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)中心，擁有全球制藥行業(yè)首屈一指的研究開發(fā)體系，投資規(guī)模居行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。公司在全球擁有十萬(wàn)多名掌握專業(yè)技能，有奉獻(xiàn)精神的出色員工，公司開展了針對(duì)全世界多種嚴(yán)重流行病疫苗的研發(fā)，是世界上最大的疫苗生產(chǎn)和供應(yīng)商之一，擁有一千多個(gè)相關(guān)研發(fā)項(xiàng)目，正在全球積極地拓展業(yè)務(wù)。在中國(guó)的歷史上可追溯到20世紀(jì)初葉，目前在中國(guó)擁有七家合資和獨(dú)資公司，并力爭(zhēng)為客戶提供最好的產(chǎn)品，同時(shí)為員工提供最好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。為了配合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，我們誠(chéng)聘下列人員，然后詳細(xì)列出了招聘部門、崗位職責(zé)、任職資格和技能要求、招聘人數(shù)、工作地點(diǎn)等內(nèi)容。最后的內(nèi)容是有意者請(qǐng)?jiān)谝妶?bào)后一周內(nèi)，將你的中英文履歷、學(xué)歷證明和身份證復(fù)印件，寄到如下地址，請(qǐng)?jiān)谛欧庾⒚鲬?yīng)聘職位，否則將不予考慮，合格者將通知面試，勿電勿訪，資料保密，恕不退回。將上述兩則廣告加以對(duì)比就可以看出二者的差異有多么大，顯然后一則招聘廣告更能引起讀者的注意和興趣，甚至采取行動(dòng)。3.有效的選聘工具在人才的選拔過程中，常用的方式就是通過應(yīng)聘者對(duì)自身工作背景或者工作經(jīng)驗(yàn)的敘述來(lái)判斷他是否符合公司的要求。當(dāng)然有效的選拔工具將有助于企業(yè)得到優(yōu)秀的人才。具體的選拔工具效度如下圖所示：圖4-1 各種選拔工具效度【圖解】從上圖可以看出，在各種選拔工具中，效度最高的是工作樣本、同事評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)中心幾個(gè)方面，因此，企業(yè)在人員招聘的過程中應(yīng)當(dāng)就這幾個(gè)方面對(duì)應(yīng)聘者作全方位考核。【自檢4-1】對(duì)上圖中選拔工具的效度進(jìn)行分類，然后結(jié)合自身選拔員工的實(shí)際進(jìn)行操作，看看是否能提高招聘的效率。4.HR與直線經(jīng)理的職責(zé)在進(jìn)行招聘之前，人力資源部和直線經(jīng)理還各有其職責(zé)需要完成，具體如下： HR的職責(zé) 審定需求信息； 發(fā)布信息，收集應(yīng)聘信息； 初步篩選（簡(jiǎn)歷）； 基本素質(zhì)面試（公司入門標(biāo)準(zhǔn)）； 審核考核記錄，確認(rèn)錄用意見與水平； 溝通錄用條件； 辦理錄用手續(xù)。 直線經(jīng)理的職責(zé) 提供需求，獲得職位設(shè)置與用人指標(biāo)； 精選簡(jiǎn)歷知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)； 專業(yè)資格考核：知識(shí)、技能、專業(yè)素質(zhì)； 提出錄用意見與任職水平。5.面試評(píng)估技巧在人才的招聘過程中，企業(yè)的人力資源部扮演的是第三方的角色，可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供有公信力的專業(yè)意見。當(dāng)然人力資源部對(duì)招聘的前期工作要作充分準(zhǔn)備，要有詳盡的崗位說明書，根據(jù)崗位招人，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。在此基礎(chǔ)上，人力資源部需要從應(yīng)聘者的職業(yè)操守、談吐等方面去判斷其應(yīng)聘動(dòng)機(jī)，而直線經(jīng)理人則需要從專業(yè)方面去加以判斷。具體的內(nèi)容如下圖所示：圖4-2 面試評(píng)估技巧第七講 如何甄選人才（中）行為事件考核法(上)在人力資源的面試過程中，行為事件考核法是常用方法之一，其核心理念就是讓應(yīng)聘者自己陳述親身經(jīng)歷過的事件，圍繞這一事件提出問題進(jìn)行考核，以此來(lái)判斷應(yīng)聘者的能力和應(yīng)聘的動(dòng)機(jī)。1.行為事件考核法內(nèi)容行為事件考核法也叫行為面試法（STAR），內(nèi)容如下： S指場(chǎng)景（Scene），是指事件發(fā)生時(shí)所遇到的場(chǎng)景。 T指目標(biāo)（Target），是指該事件要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 A指行動(dòng)（Action），是指事件中所采取的行動(dòng)。 R指結(jié)果（Result），是指最終得到的結(jié)果。完整的STAR應(yīng)包括：事例的基本情況說明；所采取的行動(dòng)、方法及基本過程；最后所取得的結(jié)果。不完整的STAR是指情況、結(jié)果不齊全的事例。虛假行為事件是指被面試人講述的并非本人親身經(jīng)歷的或其尚未做過的事例，在陳述過程中會(huì)出現(xiàn)如果、應(yīng)當(dāng)、假如、一般等詞匯。2.行為事件考核法的實(shí)施行動(dòng)能夠說明一切，在面試的過程中，不要只是要求應(yīng)聘者回答應(yīng)該怎么做，而應(yīng)當(dāng)要求他陳述是如何做，做過什么，為什么要這樣做等情況，這樣就會(huì)發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的資質(zhì)。具體地說，行為事件考核法的實(shí)施過程如下： 對(duì)完整的行為事件事例進(jìn)行記錄，并得出應(yīng)聘者的技能與素質(zhì)水平； 對(duì)不完整的行為事件進(jìn)行引導(dǎo)，挖掘出完整的行為事件； 對(duì)于理論性、虛假的行為事件應(yīng)該及時(shí)制止，有效避免或結(jié)束考核。3.提問種類在面試過程中，面試人的提問可以歸納為三類： 行為性問題提問了解應(yīng)聘者以往曾發(fā)生過的真實(shí)行為事例以及以往工作成績(jī)，常用的提問方式如下：?jiǎn)栴}：可否談?wù)勀闵蠋讉€(gè)月在管理工作中遇到的一個(gè)較難處理的問題，你是怎樣處理的，結(jié)果怎樣？（真實(shí)的例子）分析：搜集真實(shí)的背景資料，以判斷其在類似情況下會(huì)采取的行動(dòng)。 理論性問題了解其對(duì)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)等知識(shí)的掌握，通常需進(jìn)一步尋找STAR，常用的提問方式如下：?jiǎn)栴}：在工作中遇到嚴(yán)重挫折時(shí)，你將怎么辦？分析：了解其在一般情況下是如何克服困難的，作為泛泛了解其思維傾向。 引導(dǎo)性問題提問的結(jié)果只能跟蹤提問人的思路，常用的提問方式如下：?jiǎn)栴}：你是否向你的部門經(jīng)理及時(shí)作了匯報(bào)？分析：引導(dǎo)被面試人回答，印證可能發(fā)生的結(jié)果。 面試主要參考提問 有關(guān)學(xué)歷和專業(yè)； 有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)； 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力； 有關(guān)銷售能力； 有關(guān)合作態(tài)度； 有關(guān)語(yǔ)言水平和電腦操作； 有關(guān)家庭背景； 有關(guān)特長(zhǎng)及愛好。 面試輔助參考提問 有關(guān)應(yīng)聘動(dòng)機(jī)； 有關(guān)解決問題的能力； 有關(guān)待人處事的成熟性； 有關(guān)條理計(jì)劃性； 有關(guān)意志方面； 有關(guān)自信心。4.面試方式及注意事項(xiàng)在面試的過程中，面試人除了通過行為面試法測(cè)試應(yīng)聘者以外，還應(yīng)當(dāng)注意以下事項(xiàng)： 成功面試方式的重要提示 充分了解職位職責(zé)與任職資格中各項(xiàng)要求的含義； 明白公司的選才制度； 準(zhǔn)備適用的面試問題； 搜集完整的行為事件；提出跟進(jìn)問題； 及時(shí)做好記錄與分析判斷； 建立良好的溝通80/20法則及面試氛圍；要將百分之八十的講話機(jī)會(huì)讓給應(yīng)聘者，并且營(yíng)造輕松的氛圍； 控制進(jìn)度； 及時(shí)做好評(píng)估，與HR溝通得出結(jié)論。 面試注意事項(xiàng) 面試人對(duì)所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細(xì)了解，即面試人要明確該職位的目的、性質(zhì)、工資范圍、職責(zé)以及該職位對(duì)應(yīng)聘者的知識(shí)、專業(yè)水平、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人品質(zhì)等方面的要求。 面試人在面試前必須詳細(xì)審閱被面試人的簡(jiǎn)歷。 挑選及安排適宜的地點(diǎn)和環(huán)境。即面試的室溫要調(diào)節(jié)得比較適宜，光線比較充足，安排被面試人在面試人左側(cè)或右側(cè)比面對(duì)面自然一些，避免面試時(shí)受各種干擾。一般面試地點(diǎn)不宜安排在室外。 事先做好提問的書面準(zhǔn)備，及時(shí)做好面試記錄。 面試人應(yīng)注意著裝整潔，坐姿要端正，舉止大方，談吐和藹，體現(xiàn)風(fēng)度氣質(zhì)及修養(yǎng)。 尊重被面試人，對(duì)來(lái)應(yīng)聘的人要表現(xiàn)出友善的歡迎態(tài)度，并主動(dòng)招呼前來(lái)面試的人員。面試開始時(shí)找一兩個(gè)輕松話題閑聊幾分鐘，對(duì)面試很有幫助。 在面試時(shí)要留意被面試人的眼神、表現(xiàn)、儀表、風(fēng)度、氣質(zhì)、健康狀況以及談吐舉止等，這對(duì)綜合評(píng)價(jià)被面試人有很大的參考作用。 對(duì)不滿意的或不適宜的應(yīng)聘者，不要顯示冷淡的態(tài)度，友善待人不會(huì)有任何損失，千萬(wàn)不要使應(yīng)聘者感到無(wú)禮或不自然。5.常用工作表現(xiàn)及能力的行為規(guī)范對(duì)于不同的應(yīng)聘者，面試人在進(jìn)行面試的過程，可以依據(jù)以下行為規(guī)范作出合理的判斷。 工作積極主動(dòng)的行為規(guī)范 工作態(tài)度主動(dòng)并積極進(jìn)取。 在沒有接到指令之前，遇到問題就能主動(dòng)去安排或解決。 不需要任何上級(jí)的命令，就會(huì)主動(dòng)捕捉和爭(zhēng)取各種各樣的機(jī)會(huì)。 盡善盡美，不斷改進(jìn)自己。 通常所做的工作，其工作數(shù)量和質(zhì)量均超過原來(lái)的要求。 勇挑重?fù)?dān)，樂意做具有挑戰(zhàn)性的工作。 組織管理能力的行為規(guī)范 根據(jù)工作輕重緩急，制定優(yōu)先次序。 根據(jù)工作職責(zé)范圍，制定工作目標(biāo)或計(jì)劃。 預(yù)計(jì)工作所需時(shí)間，并制定工作時(shí)間表。 熟悉工作情況，并合理運(yùn)用有限的資源。 運(yùn)用合適的輔助工具（例如：日記本、記錄本、參考書等）。 解決問題能力的行為規(guī)范 明確制度和原則。 采取有效而簡(jiǎn)便的可行方法。 全面了解與問題有關(guān)的事實(shí)。 權(quán)衡處理結(jié)果所產(chǎn)生的影響。 及時(shí)有效地使用各種信息和資料。 在最合適的時(shí)候作出果斷的行為，并為此承擔(dān)責(zé)任。 具有良好服務(wù)態(tài)度的行為規(guī)范 認(rèn)同他人的看法和意見。 了解他人的需要。 滿足或超越他人的要求。 確定對(duì)方是否滿意。 專心聆聽，表示理解對(duì)方感受。 盡自己的力量，幫助他人解決問題。 能與他人配合工作的行為規(guī)范 工作的節(jié)奏、效率快。 經(jīng)常被授權(quán)或任命負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作。 能與他人分享工作成就和獎(jiǎng)賞。 良好的人際關(guān)系及溝通能力。 積極進(jìn)取，不斷學(xué)習(xí)的精神。 能將心比心，從不同角度分析問題?！景咐?