項目管理制度.doc

精品文檔項目管理制度V1.0（北京區(qū)試行）一、 項目管理制度的原則和說明1.1集團項目管理制度的目標1. 增加項目管理信息的透明度，避免信息失真造成的決策失誤。2. 針對項目過程信息進行管理，可以追溯項目失敗原因。1.2項目管理制度構(gòu)成集團項目管理制度分為“項目管理行為規(guī)范”、“項目管理指導原則”和“名詞解釋和標準模板”，共計三部分。1.“項目管理行為規(guī)范”：“項目管理行為規(guī)范”是對“項目管理行為”的規(guī)定，強調(diào)所有統(tǒng)一執(zhí)行的關(guān)鍵動作，明確“必做”和“不可做”的動作。它規(guī)范了全公司操作項目的行為和規(guī)則，并明確了項目管理中必須做和不能做的事情，是集團項目管理工作統(tǒng)一的行動綱領(lǐng)與行為準則。2.“項目管理指導原則”：考慮集團各BU的不同情況與項目管理現(xiàn)狀，“項目管理指導原則”是在集團“項目管理行為規(guī)范”的基礎(chǔ)上，對項目管理實施過程中的具體執(zhí)行細則提出的意見或建議，以期指導各BU貫徹落實集團項目管理規(guī)范與原則；各BU可根據(jù)現(xiàn)行實際情況，根據(jù)指導原則中提出的建議方針，調(diào)整和細化進BU的項目管理辦法。3.“名詞解釋和標準模板”：配合本項目管理制度的名詞解釋及標準模板文件由總部PMO定期發(fā)布并更新，對圍繞項目發(fā)生的各種指標、口徑與模板進行統(tǒng)一。1.3項目管理制度管理范圍集團項目管理制度所涉及的項目范圍包含集團所有商業(yè)類項目，主要是影片制作、集成類項目和展示總包項目（總包項目中的工程裝修部分另行制訂單獨工程裝修管理辦法），并將根據(jù)集團業(yè)務(wù)發(fā)展不斷豐富與完善；各BU須在符合本制度框架規(guī)定下制訂各自的項目管理辦法（項目管理制度與規(guī)范）。二、項目管理行為規(guī)范2.1項目方案、預算和開工管理1. 項目正式投標或項目簽訂合同時，必須有清晰的項目成本預算。項目成本預算必須包括項目方案，方案內(nèi)容包括創(chuàng)意方案和實施方案。1）創(chuàng)意方案：包括分鏡頭腳本、設(shè)計圖、集成項目布置圖等；2）實施方案：包括成本和采購計劃、進度關(guān)鍵點控制、團隊主要成員分工和職責描述、風險評估和應變預案。2項目預算分為內(nèi)部成本預算和外部報價，其中內(nèi)部成本預算作為內(nèi)部合同評審依據(jù)，外部報價與項目方案須作為對外合同文本附件與客戶一并進行簽訂。項目成本預算中必須列明大額采購項，包括數(shù)字內(nèi)容外包、IT和顯示設(shè)備采購、集成采購、布展裝修外包等。 3創(chuàng)意方案和實施方案必須在BU內(nèi)部進行評審，評審簽章后，評審人員將對方案負責。4500平方米以上的布展工程合同，必須另外提交單獨的工程管理計劃書和造價書。5如項目在簽約前沒有項目方案及成本預算，可以采用“項目合作意向和保密協(xié)議”，在售前階段與客戶在項目方案上達成共識，再簽訂合同。關(guān)于“項目合作意向和保密協(xié)議”的說明：對于非正式投標項目，銷售可以先與客戶簽訂該協(xié)議，協(xié)議中將說明水晶石項目團隊開始介入項目，在甲方配合下收集項目資料，提供咨詢服務(wù)，與甲方討論并確定項目創(chuàng)意方案。甲方須對乙方提供的咨詢方案進行保密，根據(jù)銷售項目的情況，可以在協(xié)議中約定象征性收取一定費用，如該創(chuàng)意方案最終不被甲方采用則不需與乙方簽訂合同。（BU可以規(guī)定需簽訂“項目合作意向和保密協(xié)議”的項目金額要求，例如：50萬以上純影片項目和所有綜合類集成項目）6合同蓋章控制：正式投標或與客戶簽訂合同需加蓋合同公章時，項目團隊必須提交完整方案和預算；如未能提交而需馬上蓋章，則由公章管理部門向總部PMO發(fā)出警示函，由總部PMO介入?yún)f(xié)調(diào)跟蹤。7項目開工控制：項目成本預算（含方案）不完整禁止項目開工，如需提前開工，必須獲得BU負責人批準并報送總部PMO備案。除了提前開工項目外，下述情況的項目，開工時須報送總部PMO備案，包括：1）重大項目或戰(zhàn)略型項目；2）重大墊款項目；3）毛利率過低的項目；4）存在重大不確定性的項目。2.2項目過程管理1. 嚴格執(zhí)行項目過程文檔化管理，客戶或內(nèi)部管理者對項目團隊提出的修改意見，任何需要1天以上修改時間的修改意見均需逐條記錄并匯總成“修改意見匯總表”，并在獲得客戶正式確認（可通過書面、郵件或短信等方式）后開始修改。2. 如方案修改量過大可能引起成本上升過大或合同額調(diào)整，需變更成本預算（含項目方案）的，需附修改意見表及變更方案方可變更。3. 如客戶拒絕確認修改意見表或變更方案，項目團隊必須停工并在第一時間通知PD和銷售與客戶協(xié)商（視團隊分工決定）。2.3項目驗收交付和結(jié)項管理項目驗收交付后，具備以下文件方可進入項目結(jié)項：1數(shù)字內(nèi)容需要內(nèi)部質(zhì)量評估表；2客戶簽字確認的“客戶驗收單”；3硬件和工程等外購，需要含有明細內(nèi)容的“客戶驗收單”；如果“客戶驗收單”沒有明細內(nèi)容，集成類項目必須由內(nèi)部審計人員做現(xiàn)場點驗，并出具設(shè)備驗收表。4項目成本決算表；5項目總結(jié)書（可選項，提交則有額外獎勵）；6應收賬款額和收款計劃。上述文件齊全并轉(zhuǎn)交管理部門后即可結(jié)項，項目管理團隊可計算項目獎金。2.4項目管理禁止行為1. A類禁止行為：1）虛假預算：包括“拆整為零”和“后補預算”；2）串通供應商操縱采購價格；2. B類禁止行為：1）未審批即提前開工；2）冒名項目經(jīng)理；3）BU提供虛假的PM考核信息。2.5項目管理罰則采取“累積連坐制”，逐級向上處罰。1. PM在項目上出現(xiàn)一次A類違規(guī)，做開除處理；2. 如果管理者的直接下級出現(xiàn)兩次A類違規(guī)，對管理者1次警告。3. 兩個季度內(nèi)所轄部門（直管）中的項目出項了3次A類違規(guī)的，對部門管理者通報批評1次，罰款5萬元。4. 兩年之內(nèi)兩次通報批評的，或累計被罰10萬元的二級管理者予以免職處理；一級管理者被通報批評，取消全年獎金。5. 5次B類違規(guī)，視同為1次A類違規(guī)。6. 如上級管理者隔級發(fā)現(xiàn)下級觸犯罰則，則觸犯罰則者及其上一級直接管理者共同接受處罰。備注：以上罰則由總部HR負責進一步落實。三、項目管理指導原則3.1職能管理與項目團隊分工職責3.1.1職能管理團隊的分工與職責1. BU的職責BU對項目的銷售和實施負責，控制項目利潤率。BU根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和發(fā)展，招募和培養(yǎng)項目總監(jiān)（PD）、項目創(chuàng)意總監(jiān)（CD）及項目經(jīng)理（PM），為項目分配資源，并協(xié)調(diào)項目資源。2. 總部運營PMO的職責1）負責設(shè)計并持續(xù)完善集團項目管理制度與體系；2）負責支持、指導和監(jiān)控BU的項目管理工作；3）負責培訓PM，并逐步建立PM資格認證體系及培養(yǎng)計劃；4）負責建立集團統(tǒng)一的項目管理信息系統(tǒng)，為管理和考核提供信息；5）負責構(gòu)建總部運營PMO與BU級運營PMO的直線管理體系；6）監(jiān)控重大特殊項目，并受董事長委托直接管理重大項目。3. 總部審計部的職責負責重大項目的現(xiàn)場審計、采購監(jiān)控、合同管理、應收賬款管理和項目現(xiàn)金流控制。其中：1）“合同管理”指合同文檔格式設(shè)計及合同法律性審核；2)“應收賬款管理”指應收賬款原因核查、壞賬風險分析、賬款催收與追繳。4. 總部HR的職責負責集團PM的考核工作；配合總部PMO推行PM培訓與考試機制。3.1.2 項目團隊的分工與職責項目團隊由銷售、項目總監(jiān)（PD）、創(chuàng)意總監(jiān)（CD）、項目經(jīng)理（PM）和項目助理組成，按職能分別考核各職位人員。根據(jù)項目的實際情況，可以一人兼任多職，但需分項進行考核，并領(lǐng)取分項獎金，參與集團分項排名。1）銷售負責前期項目跟蹤工作，協(xié)調(diào)、管理與維護客戶關(guān)系，協(xié)調(diào)后端支持人員共同確定項目銷售策略與銷售計劃并促成銷售簽約。2）項目總監(jiān)PD對項目負有領(lǐng)導責任，負責把握項目方向和進行重大決策；聽取銷售、CD和PM的匯報，并對項目工作及時給出策略性的指導；協(xié)調(diào)與解決項目資源沖突。3）創(chuàng)意總監(jiān)CD負責為客戶提供恰當?shù)捻椖縿?chuàng)意方案，方案可行并能夠?qū)嵤?；負責在項目實施過程中進行方案管理，解決方案溝通和變更方面的問題；與項目經(jīng)理密切合作，共同推進項目執(zhí)行。4）項目經(jīng)理PM負責根據(jù)項目方案，配合CD制訂項目預算，進行項目預算與項目執(zhí)行過程管理；幫助CD落實項目方案工作；進行項目流程管理、項目溝通，檢查各方面工作落實情況；負責組織項目實施和項目成果交付。5）項目助理協(xié)助PM進行項目管理工作的落實，包括項目溝通的落實、項目文檔的落實和客戶修改意見的落實等；負責項目日常行政性事務(wù)支持工作。3.2項目授權(quán)管理各BU應明確PM的授權(quán)機制與體制，制訂不同級別PM針對不同類別項目的信用支出額度范圍與區(qū)間。1. 如因項目修改導致項目成本預算變更，成本預算變更額在一定信用額度授權(quán)范圍內(nèi)的修改意見單不需進行逐級審批；2. 信用支出額度授權(quán)采取累計制，即將PM管理項目過程中發(fā)生的預算變更支出進行累加，一旦超過被授予的信用額度即需上報，并需由更高級別的項目管理人員授予新的權(quán)利，在抓底限控制的同時，給予項目在過程管理中足夠的靈活度并監(jiān)控項目運營結(jié)果；3. 信用授權(quán)額度建議與項目預算毛利掛鉤，即界定項目毛利的一定百分比作為信用授權(quán)額度，各BU自行制訂信用授權(quán)比例范圍的規(guī)則并報送總部PMO備案。4. 沒有成本預算的項目，不對項目經(jīng)理給予信用支出額度授權(quán)。3.3項目考核管理1. 項目毛利率指標定義口徑由總部PMO統(tǒng)一界定，項目毛利率合理標準及預算值由各BU界定并掌握項目實際毛利的控制權(quán)；2. 各BU自行制訂項目毛利指標（毛利率）低于項目預算毛利指標的底限值（建議以低于預算毛利的一定比例進行界定），一旦低于底限值，CD和PM在該項目上的獎金歸零。3.4項目方案、預算與合同管理1. 在項目正式投標或合同簽訂前，一旦與客戶確定項目方案即著手編制項目成本預算，項目預算可在項目啟動前和開工實施后進行逐步細化，但細化預算不應超出并須服從最初制訂的項目預算。2. 項目方案應包含項目設(shè)計圖紙及設(shè)計說明，各BU應建立設(shè)計圖紙的分級審核機制，各級審核人員逐級加蓋專業(yè)審圖章對圖紙進行審核并承擔相應責任。3. 與客戶簽訂合同時，如項目團隊未提交項目方案與成本預算，各BU應自行制訂可予加蓋合同章的項目定位規(guī)則與執(zhí)行步驟，并將該項目報總部PMO備案。4. 項目方案和項目成本預算一旦確定，項目合同報價即相應確定，原則上不允許出現(xiàn)開口合同；即使出現(xiàn)開口合同，項目過程中，必須讓客戶對項目方案進行簽字確認，以降低項目執(zhí)行風險。5. 項目方案和項目成本預算是項目合同報價的依據(jù)，建議針對投標項目，提前一周，召開項目方案和項目預算評審會，檢驗項目方案質(zhì)量和項目預算與客戶期望和競爭形勢相匹配。6. （需要討論）經(jīng)客戶正式確認的修改意見表所導致的項目成本預算變更，可直接對項目成本預算進行變更，但是項目經(jīng)理需要控制在項目設(shè)定的毛利率的底限之上。3.5項目采購管理 遵從集團項目采購管理制度。3.6項目進度管理1. PM根據(jù)合同中規(guī)定的項目時間節(jié)點要求及內(nèi)部資源配置情況，編制項目實施時間進度計劃，項目授權(quán)啟動，該時間計劃應與客戶方負責人達成一致，并報送BU的PMO備案；2. PM按照時間計劃安排項目工作，如果項目進度與時間計劃產(chǎn)生實質(zhì)性偏差，項目經(jīng)理