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工作激勵第一節(jié) 工作激勵的心理要素一、需要是激發(fā)工作動力的心理基礎(chǔ)需要是人的機(jī)體由于缺乏某種生理或心理因素而產(chǎn)生的與內(nèi)外環(huán)境的不平衡狀態(tài)時，人對某種對象的渴求與欲望。需要具有如下的特點(diǎn)：（1）社會性。（2）客觀性。（3）層次性。（4）集合性。二、動機(jī)激發(fā)是提高工作動力的關(guān)鍵（一）動機(jī)的概念和分類動機(jī)是一種激發(fā)、維持人們的某種行為，并將行為導(dǎo)向某一目標(biāo)的內(nèi)在心理活動過程。動機(jī)從本質(zhì)上講是一種內(nèi)驅(qū)力。動機(jī)產(chǎn)生的原因有兩個方面：一為需要，二為刺激。（二）動機(jī)強(qiáng)度及其“適度”與效率的關(guān)系在某一時刻，強(qiáng)度最高的動機(jī)（或稱主導(dǎo)動機(jī)、優(yōu)勢動機(jī)）會引發(fā)行為。動機(jī)強(qiáng)度還有一個“適度”的問題。三、目標(biāo)是激發(fā)工作動力的誘因（一）目標(biāo)的概念與目標(biāo)選擇目標(biāo)是滿足人們需要的對象，也是激發(fā)工作動力的有形的、可以測量的成功標(biāo)準(zhǔn)。影響目標(biāo)選擇的因素有：1、目標(biāo)相容程度2、影響目標(biāo)選擇的心理因素（二）目標(biāo)激發(fā)力1、目標(biāo)價值。目標(biāo)價值實(shí)質(zhì)上是一種心理價值，是個人對目標(biāo)所具有的意義和重要性的估價。2、目標(biāo)可行性預(yù)期。目標(biāo)可行性預(yù)期是個人對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性大小的估計(jì)。3、目標(biāo)梯度。目標(biāo)激發(fā)力大小受目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)之間的時空距離的影響。4、目標(biāo)清晰度。目標(biāo)清晰度是指目標(biāo)的明確程度。它既取決于目標(biāo)本身的明確性和具體程度，又取決于個體對目標(biāo)的理解程度。四、目標(biāo)導(dǎo)向行為與目標(biāo)行為動機(jī)性行為分為目標(biāo)導(dǎo)向行為與目標(biāo)行為。目標(biāo)導(dǎo)向行為是指為達(dá)到某一目標(biāo)而進(jìn)行的準(zhǔn)備活動，目標(biāo)行為則是指從事目標(biāo)本身的行為。五、動機(jī)激發(fā)行為過程模式這個循環(huán)可用圖6-1的動機(jī)激發(fā)行為過程模式表示。第二節(jié) 工作激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論該理論著重研究影響工作動機(jī)的因素。由于內(nèi)容大都圍繞著如何滿足需要進(jìn)行，故又稱為需要理論。主要包括：美國人本主義心理學(xué)家馬斯洛（AMaslow ）的“需要層次理論”；赫茨伯格（FHerzberg）的“激勵保健雙因素理論”；奧爾德弗(Alderfer)的“生存、關(guān)系、成長理論”；麥克利蘭（McClelland）的“權(quán)力、情誼、成就理論”等等。（一）需要層次論。1、需要階梯（1）生理的需要。（2）安全的需要。（3）社交的需要。（4）尊重的需要。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。2、需要層次之間的內(nèi)在聯(lián)系（1）、需要的五個層次之間相互有重疊，當(dāng)?shù)鸵患壍男枰@得“相對”滿足之后，追求高一層次的需要就會成為優(yōu)勢需要，并不是低層次需要“完全”滿足之后，高一層次需要才成為最重要的。人們在某一時刻可能同時并存好幾類需要，只不過各類需要的強(qiáng)度不同而已。如圖6-2所示。（2）、需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關(guān)。較低層次的需要，偏于物質(zhì)生活方面，彈性較小，易于追求與滿足，并且呈現(xiàn)出周期性的特點(diǎn)。（3）、五個層次的需要在某種程度反映了人類的共同需要，但是，個體例外的情況大量存在。（二）雙因素理論美國的心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出的別具一格的雙因素理論認(rèn)為：一類事物當(dāng)它存在時可以引起滿意，當(dāng)它缺乏時不是引起不滿意而是沒有滿意；另一類事物當(dāng)它存在時們并不覺得滿意，而是沒有不滿意，當(dāng)它缺乏時則會引起不滿意。前者稱之為激勵因素，后者稱之為保健因素。這兩類因素在人力資源管理上的作用是不相同的。（三）金錢動機(jī)金錢動機(jī)是一個非常復(fù)雜的動機(jī)，除了生理需要外，它與其他所有的需要均有關(guān)連，因而其重要性游移不定。二、行為改造理論這類理論被認(rèn)為是激勵目的理論。有代表性的理論主要有“操作條件反射論”、“挫折論”、“歸因論”等。（一）影響和制約行為的因素1、行為主體（員工）狀況，2、環(huán)境狀況。（二）行為改變的層次和難度人類行為的改變有相互關(guān)聯(lián)的四個層次，如圖6-3所示。圖6-3 行為改變所需的時間和難度（三）行為改變的方式與行為強(qiáng)化行為改變的方式主要有兩種：參與性改變和強(qiáng)迫性改變。參與性改變是通過讓成員個人參與制定目標(biāo)，討論計(jì)劃，獲得新的知識和信息，并為行為方式改變作好態(tài)度準(zhǔn)備，產(chǎn)生積極的認(rèn)同感，在這種新的認(rèn)識基礎(chǔ)上自上而下地產(chǎn)生新的行為比較積極和自然，且比較持久而有效，適用于心理成熟水平較高的群體和個人。強(qiáng)迫性改變是由上級組織自上而下地頒布新的法令和規(guī)章制度，強(qiáng)令執(zhí)行，從而達(dá)到行為改變的結(jié)果。（四）員工的行為挫折及消除挫折影響的管理措施1、挫折的概念及其產(chǎn)生的原因挫折是指當(dāng)員工從事有目的活動時，在環(huán)境中遇到障礙或干擾，致使需要和動機(jī)不能滿足和實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生的緊張、焦慮等情緒狀態(tài)。挫折的后果有雙重意義。引起挫折的原因分為外在因素和內(nèi)在因素。2、挫折容忍力與挫折的心理防衛(wèi)機(jī)制一個人遭遇挫折時免于行為失常的能力謂之挫折容忍力。3、減輕挫折影響的管理措施（1）、采取寬容態(tài)度。（2）、改變情景。（3）、采取“精神發(fā)泄”療法。4、提高員工的挫折容忍力，給員工以信任或鼓勵，創(chuàng)造一個促使員工克服困難，施展才能的環(huán)境，同時，要允許人們犯錯誤和改正錯誤。（五）行為方式變革1、陳舊落后的行為方式的主要表現(xiàn)（1）、行為的機(jī)械性和被動性。（2）、行為的周期長，節(jié)奏慢。（3）、行為不講效益。2、 行為方式變革的內(nèi)容如下：（1）、擴(kuò)大行為主體的自主權(quán)。（2）、縮短行為周期，樹立“時間就是金錢，效率就是生命”的現(xiàn)代時效觀。（3）、增強(qiáng)行為的預(yù)見性、選擇性和靈活性。三、過程型激勵理論過程型激勵理論著重研究人的動機(jī)形成、目標(biāo)選擇到行為發(fā)生的心理過程。有代表性的理論是弗魯姆（VHVroom）的期望理論、亞當(dāng)斯（JSAdams）的公平理論、洛克（EALocke）的目標(biāo)設(shè)置理論等。（一）行為激勵過程中三類變量之間的關(guān)系一個完整的激勵過程反映了刺激變量、機(jī)體變量和反應(yīng)變量之間的聯(lián)動關(guān)系。這三類變量的關(guān)系見圖6-4。（二）期望理論1、期望理論的內(nèi)容期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年提出的解釋行為激發(fā)強(qiáng)度的一種理論。期望理論的基本思想可用公式表示如下：F=VE即：動機(jī)強(qiáng)度=效價期望值為了對效價、期望與行為的聯(lián)動效應(yīng)作進(jìn)一步的解釋與分析，弗魯姆提出了期望模式。該模式是圍繞著效價、工具性或手段性、期望三個概念而建立起來的，圖6-5如所示。圖6-5 弗魯姆的期望模式（三）公平理論。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1956年提出公平理論，其基本思想是：員工對所得報(bào)酬是否滿意不僅僅在于報(bào)酬的絕對數(shù)額，更重要的是在于報(bào)酬的相對數(shù)額。（四）目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論（Goal Setting Theory）是心理學(xué)教授洛克提出來的，他認(rèn)為，目標(biāo)的設(shè)置可以從三維度出發(fā)：目標(biāo)的具體性，即能夠精確地觀察和測量的程度；目標(biāo)的難度；目標(biāo)的可接受性，指人們接受和承諾目標(biāo)的程度。（五）多變量的過程型激勵模式20世紀(jì)60年代后期以波特（L.W.Porter）和勞勒（E.E.Lawler）以激勵的期望理論為基礎(chǔ)，提出了一個含有努力、績效、能力、環(huán)境、認(rèn)知、獎酬、公平感和滿足感等多個變量在內(nèi)并使它們兼容并蓄成為一個具有綜合意義的過程型激勵模式，這些變量之間的關(guān)系如圖6-6所示。圖6-6 波特爾和勞勒的過程型激勵模式四、綜合型激勵理論內(nèi)容型、行為改造型和過程型激勵理論是分別從不同的角度闡述激勵規(guī)律的。羅伯特豪斯（RHonse）通過一個理論框架把上述幾類激勵理論綜合起來，并把內(nèi)在激勵和外在激勵因素也歸納進(jìn)去，構(gòu)造了一個綜合型激勵公式：M代表某項(xiàng)工作任務(wù)的激勵水平高低，即工作動力的大小。Vit代表對該項(xiàng)活動本身所提供的內(nèi)酬效價，它所引起的內(nèi)在激勵不需要考慮任務(wù)完成與否及其結(jié)果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以說期望值最大是1。Eia代表對進(jìn)行該項(xiàng)活動能否達(dá)到目標(biāo)的期望值，包括完成任務(wù)的能力以及客觀上存在的困難等。Via代表完成任務(wù)的效價。代表一系列雙變量的總和。這些雙變量中的Eej代表完成任務(wù)能否導(dǎo)致獲得某項(xiàng)外在獎酬的期望值；即人們考慮完成任務(wù)后，得到相應(yīng)的外在獎酬如加薪、晉升和表揚(yáng)等的概率。Vej代表對該項(xiàng)外在獎酬的效價。公式中下標(biāo)： i內(nèi)在的 e外在的 t任務(wù)本身的 a完成組織獎酬與個人績效模式如圖6-7所示。圖6-7 組織獎酬與個人績效模式第三節(jié) 動態(tài)激勵與組織效率一、決定組織效率的變量決定組織效率的變量有3個：因果變量，干涉變量和產(chǎn)出變量。1、因果變量（Causal variables）。它是影響組織的發(fā)展路徑與成就的因素。2、干涉變量（Intervening variables）。它代表組織內(nèi)部人力資源管理現(xiàn)狀，并反映于知覺、期望、價值、忠誠度、目標(biāo)的承諾、激勵、信息交流、決策制定與有效的溝通等方面。圖6-8 顯示了刺激（因果變量）影響組織（干涉變量）而造成某些反應(yīng)（結(jié)果變量）的關(guān)系。圖6-8 因果變量、干涉變量與產(chǎn)出變量之間的關(guān)系二、激勵方式的適應(yīng)性與效率（一）影響管理有效性的情景因素分析管理是一個動態(tài)過程，有效率的管理應(yīng)隨著被管理者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，管理的績效高低取決于管理者，被管理者和環(huán)境等三方面情景因素的互動和配合，如圖6-9所示。用公式表示是：管理的效率=f（管理者被管理者環(huán)境）圖6-9 影響管理有效性的情景分析（二）三度空間的管理者效率模型三度空間的管理者效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行為與關(guān)系行為的二度空間的模型里加入了一個效率層面，如圖6-10所示。三度空間的管理理論（3-D Management Style Theory），體現(xiàn)了激勵的動態(tài)性和隨機(jī)性，并整合了管理方式。如果管理效率視環(huán)境而定，那么任何一種基本形態(tài)便依環(huán)境之不同而有所不同。三、目標(biāo)管理（Management by objectives）（一）、目標(biāo)管理與任務(wù)管理所謂目標(biāo)管理，是讓領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員和普通員工都參加工作目標(biāo)的制定與實(shí)施的一種激勵方式。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)外部控制（由組織和管理者）與自我控制（員工）的整合。目標(biāo)管理的特點(diǎn)是首先確立人的主動性，并把責(zé)任和權(quán)力授予下屬，使其有責(zé)任感和創(chuàng)造性，還要不斷地反饋信息并調(diào)整目標(biāo)，從而激發(fā)每個人的工作動力。目標(biāo)管理與任務(wù)管理的傾向?qū)Ρ热鐖D10-1所示。表6-1 目標(biāo)管理與任務(wù)管理的傾向?qū)Ρ饶繕?biāo)管理中的傾向任務(wù)管理中的傾向1、尋求結(jié)果的反饋和信息，需要對自己工作成績的評價和反饋。2、認(rèn)為金錢只是測定成就的標(biāo)準(zhǔn)，而不是對努力工作的獎賞。3、對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)愿意承擔(dān)個人責(zé)任。4、熱衷于工作改革，喜歡創(chuàng)造性的工作機(jī)會。5、尋求有適度冒險的目標(biāo)。6、從解決難題中獲得成就感及滿足感。7、有指向目標(biāo)的強(qiáng)大動力。8、工作主動。9、根據(jù)成功和失敗的現(xiàn)實(shí)，調(diào)整抱負(fù)水平。1、回避反饋和評價，追求贊許而不追求對工作績效的評價。2、金錢鼓勵會直接影響工作成績，工作隨金錢鼓勵的力度而相應(yīng)改變。3、不管成功的機(jī)會如何，避免承擔(dān)個人責(zé)任。4、喜歡常規(guī)而穩(wěn)定的工作，從創(chuàng)造性的工作中得不到滿足感。5、尋求風(fēng)險很低的目標(biāo)或追求很高的目標(biāo)。6、從解決難題所獲得的滿足，不如從完成任務(wù)所獲得的滿足。7、缺乏強(qiáng)大的動力，精力不集中指向目標(biāo)。8、聽從指示，接受建議。9、抱負(fù)水平與成功失敗無關(guān)。目標(biāo)管理的整個循環(huán)過程有如圖6-11所示。圖6-11目標(biāo)管理的循環(huán)圖目標(biāo)管理可以成為獲得組織與個人相互承諾與提高生產(chǎn)率的有力工具。（二）目標(biāo)與效率的整合管理層的目標(biāo)與員工的目標(biāo)相互作用，而達(dá)到一種均衡，而實(shí)際的表現(xiàn)便是兩者的綜合作用下組織目標(biāo)的達(dá)成度。如圖6-12（a）所示。當(dāng)員工福利受到漠視，管理者與工人都認(rèn)為自己的目標(biāo)與組織目標(biāo)相左，并導(dǎo)致士氣低下時，而組織成就幾乎為零。如圖6-12（b）所示。倘若這種狀況持續(xù)惡化，組織目標(biāo)受到管理層和員工的反對，結(jié)果可能是重大的虧損或破產(chǎn)。如圖6-12（c）所示。倘若組織創(chuàng)造了一種氣氛使組織里的個人（管理者與員工）視組織目標(biāo)為自己的目標(biāo)，或使自己的目標(biāo)能直接經(jīng)由組織目標(biāo)的達(dá)成而得到實(shí)現(xiàn)，從而導(dǎo)致高的組織效率。如圖10-12（d）所示。四、基于生命周期理論的動態(tài)激勵生命周期理論（The Life Cycle Theory）表現(xiàn)為基于工作行為、關(guān)系行為與員工心理成熟度之間的曲線關(guān)系。根據(jù)生命周期理論，當(dāng)員工的成熟度（Maturity）提高時，適當(dāng)?shù)墓芾硇袨椴粌H要增加社會情感支持，減少工作指導(dǎo)，同時最后亦需減少社會情感上的支持。在生命周期理論中，成熟被定義為具有成就感、負(fù)責(zé)任的意愿與能力以及個人或群體與工作相關(guān)的教育與經(jīng)驗(yàn)等?？死锼拱⒓梗–hris Argyris）認(rèn)為，一個人在由不收熟轉(zhuǎn)變成成熟的過程中，人格會發(fā)生七種變化。見表6-2。表6-2 不成熟成熟的過程不成熟成熟被動主動依賴獨(dú)立少量的行為能做多種的行為錯誤而淺薄的興趣較深與較強(qiáng)的興趣時間知覺性短時間和知覺性較長（過去與未來）附屬的地位同等或優(yōu)越的地位不明白自我明白自我，控制自我圖6-13將馬斯洛的需要層次論，赫茨伯格的雙因素理論納入管理的生命周期理論中，使之有一種兼容關(guān)系。圖6-13 管理的生命周期理論與需要層次論、雙因素理論的兼容關(guān)系。第四節(jié) 群體動力、組織文化、團(tuán)隊(duì)管理與激勵一、群體動力（一）、群體動力的內(nèi)涵心理學(xué)宗盧因（Kurt Lewin）認(rèn)為個體的行為取決于內(nèi)部需要與環(huán)境的相互作用。當(dāng)人的需要未得到滿足時，會產(chǎn)生內(nèi)部力場的“張力”（“場”是借用物理學(xué)中的“磁場”的概念）。人的行為動力是內(nèi)部力場和情境力場相互作用的函數(shù)。盧因后來把其“場”理論用于研究群體行為，提出了“群體動力”（Group Dynamics）的概念。所謂群體動力是指群體活動的動態(tài)、群體力量的合成等。群體動力內(nèi)含的要素包括群體的規(guī)范、壓力、溝通、沖突以及群體中人際關(guān)系等。（二）、群體行為的特征個體在群體中雖未泯滅個性，但是，由于其在群體中受到群體氣氛、群體規(guī)范的影響，往往會表現(xiàn)出不同于個體獨(dú)處時的行為反應(yīng)，如群體壓力之下的從眾行為就是個體借以適應(yīng)群體的方式。（三）、群體規(guī)范與群體凝聚力群體凝聚力是指成員在群體內(nèi)團(tuán)結(jié)和拒絕離開的吸引力和向心力，它表現(xiàn)為成員對群體的忠誠度和堅(jiān)守群體規(guī)范的可能性。影響群體凝聚力的多種因素如圖6-14所示。群體凝聚力與生產(chǎn)效率之間并非完全呈正相關(guān)關(guān)系。因其受控于群體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致程度。（四）、群體動力的“力場”分析在群體內(nèi)部、往往同時存在著驅(qū)動力（Driving Forces）與遏制力（Restraining Forces）。當(dāng)驅(qū)動力與遏制力相等時，便達(dá)到了一種均衡。而均衡則代表目前的生產(chǎn)率水準(zhǔn)，如圖6-15所示。二、組織文化（一）組織文化的構(gòu)成要素與功能組織文化，即組織在適應(yīng)外界和統(tǒng)一內(nèi)部成員行為的過程中形成的逐漸不為成員覺察的隱含性假設(shè)。組織文化的本質(zhì)是“人們行事的方式”。它是某一組織在處理其外部適應(yīng)性和內(nèi)部統(tǒng)一性時出現(xiàn)或創(chuàng)造的一種工具。（二）文化管理是現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢現(xiàn)代管理經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、制度管理、文化管理等三個階段。文化管理作為一種嶄新的管理模式，它不是著眼于行為的事后控制，而是強(qiáng)調(diào)要深入到員工的內(nèi)心，對他們的思想、靈魂進(jìn)行管理。（三）組織文化建設(shè)是組織生存與發(fā)展的“地基”組織的結(jié)構(gòu)跟房屋一樣，分屋頂、墻體和地基。如圖6-16所示。圖6-16 組織結(jié)構(gòu)的三個層面（四）價值為本的管理是文化管理的至高境界組織文化建設(shè)的“綱”是核心價值觀的打造，即實(shí)行以價值為本的管理。實(shí)際上這種以價值為本的管理是許多知名大公司持續(xù)成功的核心秘密。（五）組織文化的變革組織文化變革的實(shí)施步驟是：首先進(jìn)行組織環(huán)境的系統(tǒng)分析，弄清楚組織面臨的危機(jī)是什么；其次，審視現(xiàn)有組織文化，找出那些隱蔽的，根深蒂固的觀念、信息、群體規(guī)范、價值觀及由其所決定的行為模式，剖析其存在的理由，權(quán)衡向其挑戰(zhàn)的成本和收益，弄清需要改變的對象；再次，篩選對組織來說適宜的、可行的目標(biāo)文化，選擇啟動契機(jī)并制定一個時間表，進(jìn)行動員；再次，組織實(shí)施通過量變來實(shí)現(xiàn)質(zhì)變，確保取得實(shí)際效果。（六）組織文化建設(shè)的誤區(qū)20世紀(jì)80年代以來，我國開始重視組織文化建設(shè)，其中不乏成功的典范，但是，由于相當(dāng)部分企業(yè)對組織文化的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵缺乏充分認(rèn)識，組織文化建設(shè)在一定程度上陷入政治化、文化化、表面化、雷同化等誤區(qū)。三、團(tuán)隊(duì)管理（一）團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)（Workteam or Teamworking）是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。團(tuán)隊(duì)不同于普通群體。（二）團(tuán)隊(duì)管理與組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)是以80年代以來興起的以“扁平化”和“網(wǎng)絡(luò)化”為代表的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的伴生物。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化運(yùn)動是為了解決企業(yè)組織效率不適應(yīng)新的競爭環(huán)境產(chǎn)物的。例如，美國通用電氣公司（GE）在20世紀(jì)80年代的幾年時間里削減了350多個部門，管理機(jī)構(gòu)從12層壓縮到5層。第五節(jié) 工作激勵理論與實(shí)踐的新發(fā)展一、對經(jīng)理人員的激勵股股期權(quán)，就是職業(yè)經(jīng)理人在某一時期內(nèi)有按某一約定價格買進(jìn)公司股票的權(quán)利。經(jīng)理人員在行使買入期權(quán)時一般會將股票賣出，其收入等于期權(quán)有效期內(nèi)股票市價與約定買入價之差。這種方式使職業(yè)經(jīng)理人的收入就與公司的長期盈利水平聯(lián)系在一起。二、對員工的激勵員工持股計(jì)劃（ESOP）是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股權(quán)，并參與分紅?！颈菊轮匾拍睢啃袨閯恿Α⒐ぷ骷?、需要、動機(jī)、自我實(shí)現(xiàn)、雙因素理論、挫折、目標(biāo)管理、外在獎酬、內(nèi)在獎酬、群體規(guī)范、群體動力、組織文化、團(tuán)隊(duì)【本章小結(jié)】1、激發(fā)員工工作動力的心理要素主要有需要、動機(jī)、行為、目標(biāo)、挫折等。需要具有社會性、客觀性、層次性、集合性等特點(diǎn)。需要的滿足與義務(wù)的承擔(dān)是相輔相成的。動機(jī)從本質(zhì)上講是一種內(nèi)驅(qū)力，強(qiáng)度最高的動機(jī)引發(fā)行為。動機(jī)強(qiáng)度與解決問題的效率之間的關(guān)系可以用“倒U”曲線來表示。目標(biāo)是激勵的誘因，目標(biāo)選擇是一種復(fù)雜的心理過程，其影響因素有：目標(biāo)相容度，包括“接近接近”型、“回避回避”型、“接近回避”型、“兩重接近回避”型；心理因素，包括興趣愛好、價值觀、抱負(fù)水平等。影響目標(biāo)激發(fā)力的因素有：目標(biāo)價值、目標(biāo)可行性預(yù)期、目標(biāo)梯度、目標(biāo)清晰度。目標(biāo)導(dǎo)向行為和目標(biāo)行為對動機(jī)強(qiáng)度的變化有不同的影響，使動機(jī)強(qiáng)度持續(xù)保持在較高水平的途徑之一是交替運(yùn)用目標(biāo)導(dǎo)向行為與目標(biāo)行為，并使之呈螺旋上升態(tài)勢。工作激勵理論可歸納和劃分為“內(nèi)容型”激勵理論、“行為改造型”激勵理論、“過程型”激勵理論和“綜合型”激勵理論四大類。2、需要層次論把人的各類需要?dú)w結(jié)為即生存、安全、社交、尊重、以及自我實(shí)現(xiàn)等五大類需要。并按其發(fā)生的先后順序排列成一個需要階梯，以解釋各類需要的強(qiáng)度。需要層次中涉及到的權(quán)威、權(quán)力、勝任感、成就感等動機(jī)在人力資源管理中具有重要意義。需要的五個層次之間有重疊，這種需要階梯并不是一種“有或沒有”的理論結(jié)構(gòu)，而是一種預(yù)測行為發(fā)生概率的工具，并且個體例外大量存在，需要滿足的難易程度與需要層次的高低有關(guān)。雙因素理論要求在管理上首先滿足人們對保健因素的需要，不致產(chǎn)生負(fù)向激勵，進(jìn)而再以工作本身去激發(fā)工作動力。雙因素理論的應(yīng)用性成果之一是“工作豐富化”。3、行為公式表明，人的行為是人與環(huán)境交互作用的函數(shù)。行為動力不是一種個人屬性，而是一種受個體因素、組織因素和社會困素交互作用并持續(xù)產(chǎn)生影響的個人狀態(tài)。行為改變涉及到四個層次：知識、態(tài)度、個體行為和群體行為，各個層次改變的難易和所需時間長短是不相同的。行為改變的方式分為參與性改變與強(qiáng)迫性改變兩種。行為強(qiáng)化的方式分為正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化和自然消退法。通過了解員工的行為挫折產(chǎn)生的原因及其心理防衛(wèi)機(jī)制的表現(xiàn)形式，并采取減輕挫折影響的管理措施，可以創(chuàng)造一個促使員工改正錯誤、克服困難、施展才能的環(huán)境。行為方式變革的主要內(nèi)容是擴(kuò)大行為主動的自主權(quán)，增強(qiáng)其能動性；縮短行為周期；增強(qiáng)行為的預(yù)見性。選擇性、靈活性和動態(tài)反饋性。4、期望理論表明，動機(jī)強(qiáng)度等于效價與期望值的乘積。依據(jù)期望理論激勵員工，需要處理好努力與績效的關(guān)系、績效與獎勵的關(guān)系，獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。公平理論要求結(jié)果公平和過程公平，這兩種公平各具特點(diǎn)。了解并運(yùn)用綜合激勵模式對獎酬政策制定有指導(dǎo)作用。5、決定組織效率的三個變量依次為：因果變量、干涉變量和產(chǎn)出變量。三類變量之間有復(fù)雜的聯(lián)動性。適應(yīng)性管理行為理論以及三度空間的管理效率模型表明不存在所謂“最佳形態(tài)”的管理方式，管理是否有效率要視其是否適應(yīng)環(huán)境而定。6、目標(biāo)管理與任務(wù)管理這兩種管理方式存在許多區(qū)別。目標(biāo)管理是一個動態(tài)循環(huán)過程。它可以成為獲得組織與個人相互承諾與提高生產(chǎn)率的工具。組織目標(biāo)的達(dá)成度受管理層的目標(biāo)與員工的目標(biāo)一致程度的影響而呈現(xiàn)出不同狀態(tài)。7、基于生命周期理論的動態(tài)激勵模式，要求管理者根據(jù)員工的需要、動機(jī)和心理成熟度的不同而彈性地改變自己的管理方式，該模式使需要層次論、雙因素理論、不成熟成熟理論得以兼容。8、群體動力包含群體的規(guī)范、壓力、溝通、沖突等各類要素。通過對群體動力的“力場”分析，可以得出的結(jié)論是，管理者不僅要考慮產(chǎn)出指標(biāo)，還要注重干涉變量，以求得長期效率。9、團(tuán)隊(duì)作為一種具有自我管理、自我控制機(jī)制的新的組織形式，與群體有著本質(zhì)的區(qū)別。團(tuán)隊(duì)是信息化時代組織結(jié)構(gòu)變革的伴生物。它們的產(chǎn)生是對傳統(tǒng)等級制組織結(jié)構(gòu)中權(quán)力運(yùn)用方式的重大挑戰(zhàn)，使激勵效果在組織和群體層面得到提升。10、20世紀(jì)70年代以來，由于交易費(fèi)用理論、信息經(jīng)濟(jì)理論、契約理論和委托代理理論在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的突破，激勵理論與實(shí)踐取得了一系列新的進(jìn)展。如對職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)激勵和對各類員工的結(jié)構(gòu)性激勵等?！颈菊滤伎碱}】1、試述需要層次論和雙因素理論的核心觀點(diǎn)及二者之間的聯(lián)系。2、簡述“金錢動機(jī)”的激勵特點(diǎn)。3、在管理上如何運(yùn)用期望理論激發(fā)員工的工作動力。4、簡述外在獎酬與內(nèi)在獎酬的區(qū)別。5、為什么說從效率決定的角度看，在管理上不存在所謂的“最佳”管理方式？6、依據(jù)群體規(guī)范、群體凝聚力等因素對群體動力的“力場”進(jìn)行分析。7、簡述組織文化的內(nèi)容。8、簡述團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)?！景咐?海爾“巧玩斜坡球”海爾集團(tuán)提出了著名的“斜坡球理論”。海爾集團(tuán)從斜坡上流動的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律斜坡球發(fā)展理論，也成為海爾發(fā)展定律。斜坡上的球體好比一個員工個體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。促使一個員工實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)及前景有兩個動力：內(nèi)在動力以及素質(zhì)的提高，這是根本；球體外在動力是企業(yè)的激勵機(jī)制，是外部的推動力。同時，也存在兩種阻力，內(nèi)在阻力是員工的惰性，外在阻力是發(fā)展中的困難。員工施展才華的舞臺取決于兩個方面：球體半徑員工的能力；球體的彈性員工活動力的發(fā)揮程度。企業(yè)發(fā)展規(guī)模越大，商場競爭越激烈，斜坡的角度越大，競爭越激烈，對人才的素質(zhì)要求就越高。企業(yè)根據(jù)員工不同層次的需求，如適應(yīng)服從、充分參與、自我實(shí)現(xiàn)等，分別給予不同的動力激勵機(jī)制（如員工升遷、更大程度的授權(quán)等）。這一理念已成為企業(yè)發(fā)展的動力。不進(jìn)則退，只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自我；否則，只能滑落和淘汰。根據(jù)斜坡球體發(fā)展理念，海