我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)新型激勵(lì)機(jī)制的建立(doc 16頁(yè)).doc

試論我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè) 新型激勵(lì)機(jī)制的建立內(nèi)容提要 民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的重要保證，也是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)重要的組成部分。隨著我國(guó)加入WTO，民營(yíng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再局限于國(guó)內(nèi)，增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，已刻不容緩。本文分析了我國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)階段員工激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀和缺點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上提出了新型激勵(lì)機(jī)制，并對(duì)其在民營(yíng)企業(yè)的運(yùn)用進(jìn)行了闡述。本文分以下幾個(gè)部分： 第一部分主要是對(duì)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀和問(wèn)題進(jìn)行了闡述，指出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制已不適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展，需要一種新的員工激勵(lì)機(jī)制。 第二部分主要是建立一種新型民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，他能解決現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在的問(wèn)題。 第三部分主要是分析新型激勵(lì)機(jī)制在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中運(yùn)用的可行性，并對(duì)其應(yīng)用具體方法進(jìn)行了闡述。 關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè) 缺點(diǎn) 新型激勵(lì)機(jī)制 AbstractThe development of private economy is an important insurance of Chinas sustained economic development, it is a component with important socialist market economy too. As our country joins WTO, the rival who the enterprise run by the local people faces no longer confines to our country, strengthen the competitiveness of the enterprise run by the local people, already very urgent. This text has analysed the current situation and shortcoming of incentive mechanisms of staff of the present stage of enterprise run by the local people of our country, have proposed the new-type incentive mechanism on this basis, and has explained its application in the enterprise run by the local people. This text divides the following several part:First part: Is it explain to enterprise run by the local people current situation and issue , point out of our country enterprise run by the local people existing incentive mechanism adapt to development in enterprise yet to go on mainly, need a kind of new incentive mechanisms of staff.Second part:Set up one new-type enterprise run by the local people incentive mechanism mainly, he can solve enterprise run by the local people to encourage the existing problem of the respect in staff the present stage. The third: part Mainly analyse the feasibility that the new-type incentive mechanism uses in the enterprise run by the local people of our country, and has explained its concrete method of application. KEY WORDS: Enterprise run by the local people Shortcoming New-type incentive mechanism 序 言 民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是具有中國(guó)特色社會(huì)主義的以民間資本為主的混合型經(jīng)濟(jì)，因此，廣義上說(shuō)，民營(yíng)企業(yè)就是以民營(yíng)資本組建起來(lái)的產(chǎn)業(yè)群體，而從狹義上說(shuō)，就是私營(yíng)企業(yè)。我們?cè)谶@篇論文中所討論的是廣義的民營(yíng)企業(yè)。 調(diào)動(dòng)和保持員工的積極性，是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展需要員工的支持，員工不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用，而要取得員工的支持，就必須開(kāi)展員工的激勵(lì)。激勵(lì)從心理學(xué)的角度講，是激發(fā)人的行為的過(guò)程，激發(fā)動(dòng)機(jī)是指通過(guò)各種客觀因素來(lái)引發(fā)和增強(qiáng)人的行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，使人處于一種興奮的狀態(tài)中，從管理學(xué)的角度講，激勵(lì)就是創(chuàng)造員工各種需要的條件，激發(fā)職工的動(dòng)機(jī)使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和特定的行為的過(guò)程。因此，激勵(lì)的目的就在于通過(guò)滿足員工的需要，以激發(fā)其工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)他們的積極性，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，并使他們的積極性和創(chuàng)造性得以持久的保持。國(guó)際上企業(yè)用人機(jī)制中激勵(lì)機(jī)制的研究成果較多，但大多數(shù)是對(duì)針對(duì)大型企業(yè)的，沒(méi)有一種成熟的適用于中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，特別是我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)由于發(fā)展的年代較晚，整體素質(zhì)不高，研究的力度不大，目前還處于一種初級(jí)階段，僅僅是以單一的工資制度刺激員工，而忽視了其他方面。隨著中國(guó)的入世，中外企業(yè)在人才方面的競(jìng)爭(zhēng)已越來(lái)越激烈，今后人力資本要素將成為競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵，而在大多數(shù)中國(guó)企業(yè)，特別是民營(yíng)中小型企業(yè)，對(duì)人力資源的漠視還是一個(gè)普遍的現(xiàn)象。企圖通過(guò)“高薪攬人”方式來(lái)彌補(bǔ)人才上的差距，本質(zhì)上還把人才當(dāng)作是成本而非產(chǎn)生效益的資源。把員工視為企業(yè)的成本，負(fù)擔(dān)，漠視對(duì)員工的激勵(lì)。建立民營(yíng)中小型企業(yè)新型激勵(lì)機(jī)制已刻不容緩。本文致力于依據(jù)中國(guó)特有國(guó)情，建立一套適用于我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)的新型激勵(lì)機(jī)制，以把企業(yè)做大，做強(qiáng)，迎接來(lái)自國(guó)內(nèi)，國(guó)際市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，使企業(yè)在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位. 試論我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)新型激勵(lì)機(jī)制的建立 人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。 一、我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及缺點(diǎn) 國(guó)際上企業(yè)用人機(jī)制中激勵(lì)機(jī)制的研究成果較多，但大多數(shù)是針對(duì)大型企業(yè)的，沒(méi)有一種成熟的適用于中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，特別是我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)由于發(fā)展的年代較晚，整體素質(zhì)不高，研究的力度不大，目前的員工激勵(lì)機(jī)制還處于一種初級(jí)階段，僅僅是以單一的工資制度刺激員工，而忽略了其他方面。隨著中國(guó)的入世，中外企業(yè)在人才方面的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，今后人力資本要素將成為決定競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù)的關(guān)鍵，而在大多數(shù)中國(guó)企業(yè)，特別是民營(yíng)中小型企業(yè)，對(duì)人力資本的漠視還好似一個(gè)普遍的現(xiàn)象。企圖通過(guò)“高薪攬人”方式來(lái)彌補(bǔ)人才上的差距，本質(zhì)還是把人才當(dāng)成成本而非產(chǎn)生效益的資源，把員工視為企業(yè)的成本，漠視對(duì)員工的激勵(lì)。建立健全民營(yíng)中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制已刻不容緩。當(dāng)前，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有十分重要的地位。然而，眾多的中小型民營(yíng)企業(yè)在依靠其靈活機(jī)制不斷取得效益的同時(shí)，也遇到了不少問(wèn)題。其中，員工激勵(lì)問(wèn)題就是一個(gè)常常讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層感到棘手的問(wèn)題，但是它又關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時(shí)甚至關(guān)系到企業(yè)的生存。 伴隨市場(chǎng)成功而來(lái)的卻是我過(guò)中小型公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。盡管員工的工作條件和報(bào)酬比起其他企業(yè)來(lái)都已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)，但管理人員、技術(shù)人員乃至熟練工人都在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來(lái)了極大的威脅。舊的激勵(lì)機(jī)制以不適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展。 為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題呢?從以下幾個(gè)具體事例也許能窺見(jiàn)公司的員工激勵(lì)方面存在的問(wèn)題： 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)育過(guò)程中及經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)型期間出現(xiàn)和發(fā)展的，由于市場(chǎng)外部環(huán)境和根深蒂固的文化作用，民營(yíng)企業(yè)的初期激勵(lì)機(jī)制是隨意的對(duì)于那些能夠存活并且發(fā)展壯大到一定規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)存在盡快建立合理的激勵(lì)機(jī)制的挑戰(zhàn) 一般的民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)過(guò)現(xiàn)代化的管理改制后，保留了“員工編制”這一提法(盡管這個(gè)“編制”是公司自己定的，而非原來(lái)的國(guó)家事業(yè)單位編制)，這就使公司有了三種不同“身份”的員工，即“工人”、“在編職工”和“特聘員工”。其中，“工人”是通過(guò)正規(guī)渠道雇傭的外來(lái)務(wù)工人員；“在編職工”是與公司正式簽訂過(guò)勞動(dòng)合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的；“特聘員工”則是向社會(huì)聘用的高級(jí)人才，有專職的，也有兼職的。公司在發(fā)放帶福利性質(zhì)的獎(jiǎng)金時(shí)，“工人”和“在編職工”的獎(jiǎng)金是正式造表公開(kāi)發(fā)放的，而“特聘員工”是以紅包形式“背靠背”發(fā)放的，并且“特聘員工”所得是“在編職工”的23倍。但這件事的實(shí)際效果卻是大大挫傷了員工，特別是“特聘員工”的工作積極性。他們中一部分人感到公司沒(méi)有把他們當(dāng)作“自己人”，而更多的人則誤認(rèn)為“在編職工”肯定也得到了紅包，作為公司的“自己人”，所得數(shù)額一定比“特聘員工”更多，自己的辛勤付出沒(méi)有得到公司的認(rèn)可。公司多花的錢不但沒(méi)有換來(lái)員工的凝聚力，反而“買”來(lái)了“離心力”。 員工的職責(zé)不清，責(zé)任不明。現(xiàn)在的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到人才的作用的但是民營(yíng)企業(yè)家“愛(ài)才”上出現(xiàn)了誤區(qū)，公司在“招才”上舍得花成本，但在如何“用才”上，卻不盡如人意。公司的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置很簡(jiǎn)單，廠長(zhǎng)室下設(shè)了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。生產(chǎn)科長(zhǎng)兼任主要生產(chǎn)車間主任，還兼管供應(yīng)；財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、文秘等均壓縮在綜合科；市場(chǎng)則由副總經(jīng)理直管。因此，職能科室成員往往是“一位多職”，如會(huì)計(jì)師同時(shí)還可能是文秘，又要作接待等等。這本來(lái)體現(xiàn)了用人機(jī)制的靈活性和高效性。但是，這種“一位多職”又不穩(wěn)定，一項(xiàng)任務(wù)交給誰(shuí)完成，十分隨意，又因職責(zé)與分工不明確，最終也就無(wú)從考核。于是多數(shù)科員為減輕自己的工作強(qiáng)度，紛紛降低工作效率，以免顯得過(guò)于“空閑”而被額外“加碼”。 “評(píng)比出矛盾”公司定期對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)，整個(gè)考評(píng)工作由各部門分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出A、B、C三等，并將考評(píng)結(jié)果與待遇掛鉤。這使得員工之間產(chǎn)生不少矛盾。 企業(yè)把激勵(lì)機(jī)制與其他種種機(jī)制的建立作為重中之重，常常“寫(xiě)在紙上，掛在墻上，說(shuō)在嘴上”，而實(shí)施起來(lái)則多以“研究，研究，再研究”將之浮在空中，結(jié)果導(dǎo)致不少人才離開(kāi)企業(yè)。相當(dāng)多的企業(yè)存在“因?yàn)榧?lì)機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)范疇，如不建立就不是現(xiàn)代企業(yè)”的膚淺認(rèn)識(shí)，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)發(fā)展必不可少的動(dòng)力源，從而導(dǎo)致病情的發(fā)生和加重。以上的問(wèn)題在中小型民營(yíng)企業(yè)中具有典型性。由于其直接后果是組織效率下降和人員的流失，這反過(guò)來(lái)又加劇了企業(yè)對(duì)員工的不信任和對(duì)人員培養(yǎng)的忽視，從而嚴(yán)重制約了企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定與發(fā)展二、我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)新型激勵(lì)機(jī)制的建立 兩軍相遇勇者勝”，“勇”者：膽識(shí)、士氣也。在企業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)士氣低落的團(tuán)隊(duì)是無(wú)法取得成功的。著名管理顧問(wèn)尼爾森提出，未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要趨勢(shì)之一，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者不再像過(guò)去那樣扮演權(quán)威角色，而是要設(shè)法以更有效的方法，激發(fā)員工士氣，間接引爆員工潛力，創(chuàng)造企業(yè)最高效益。以激發(fā)士氣為目的的激勵(lì)，需要全新的理念。作為管理者，僅僅了解職員的內(nèi)心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎(jiǎng)金，多說(shuō)好話就能調(diào)動(dòng)員工的積極性。人是一種很復(fù)雜的東西，要讓他們?yōu)槟阗u命工作，需要你充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。讓下屬的需求獲得充分滿足，同時(shí)又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率,企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。 （一）、企業(yè)人力資源的前期調(diào)查 前期調(diào)查是指通過(guò)各種方式獲取所需要的信息，掌握企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，在實(shí)行激勵(lì)時(shí)才能做到有的放矢。信息收集是信息得以利用的第一步，也是關(guān)鍵的一步。信息收集工作的好壞，直接關(guān)系到整個(gè)激勵(lì)的質(zhì)量。為了保證信息收集的質(zhì)量，應(yīng)堅(jiān)持以下原則： 1、準(zhǔn)確性原則 該原則要求所收集到的信息要真實(shí)，可靠。當(dāng)然，這個(gè)原則是信息收集工作的最基本的要求。為達(dá)到這樣的要求，信息收集者就必須對(duì)收集到的信息反復(fù)核實(shí)，不斷檢驗(yàn)，力求把誤差減少到最低限度。 2、全面性原則 該原則要求所搜集到的信息要廣泛，全面完整。只有廣泛、全面地搜集信息，才能完整地反映管理活動(dòng)和決策對(duì)象發(fā)展的全貌，為決策的科學(xué)性提供保障。當(dāng)然，實(shí)際所收集到的信息不可能做到絕對(duì)的全面完整，因此，如何在不完整、不完備的信息下做出科學(xué)的決策就是一個(gè)非常值得探討的問(wèn)題。 3、時(shí)效性原則 信息的利用價(jià)值取決于該信息是否能及時(shí)地提供，即它的時(shí)效性。信息只有及時(shí)、迅速地提供給它的使用者才能有效地發(fā)揮作用。特別是決策對(duì)信息的要求是“事前”的消息和情報(bào)，而不是“馬后炮”。所以，只有信息是“事前”的，對(duì)決策才是有效的。信息收集有以下一些方式： 1、社會(huì)調(diào)查 社會(huì)調(diào)查是獲得真實(shí)可靠信息的重要手段。社會(huì)調(diào)查是指運(yùn)用觀察、詢問(wèn)等方法直接從社會(huì)中了解情況，收集資料和數(shù)據(jù)的活動(dòng)。利用社會(huì)調(diào)查收集到的信息是第一手資料，因而比較接近社會(huì)，接近生活，容易做到真實(shí)、可靠。 2、建立情報(bào)網(wǎng) 管理活動(dòng)要求信息準(zhǔn)確，全面，及時(shí)。為了達(dá)到這樣的要求靠單一渠道收集信息是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。特別是行政管理和政府決策更是如此。因此必須靠多種途徑收集信息，即建立信息收集的情報(bào)網(wǎng)。嚴(yán)格來(lái)講，情報(bào)網(wǎng)絡(luò)是指負(fù)責(zé)信息收集、篩選、加工、傳遞和反饋的整個(gè)工作體系，而不僅僅指收集本身。 3、戰(zhàn)略性情報(bào)的開(kāi)發(fā) 戰(zhàn)略性情報(bào)是專為高層決策者開(kāi)發(fā)，僅供高層決策者使用的比一般行政信息更具戰(zhàn)略性的信息。 （二）、激勵(lì)方法的選擇 1、物質(zhì)激勵(lì) a、金錢激勵(lì) 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，人們基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵(lì)的，金錢及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使人們努力工作最重要的激勵(lì)，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。雖然在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵(lì)之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢(shì)，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險(xiǎn)金，或在做出成績(jī)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。要使金錢能夠成為一種激勵(lì)因素，管理者必須記住下面幾件事。第一，金錢的價(jià)值不一。相同的金錢，對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對(duì)于某些人來(lái)說(shuō)，金錢總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可從來(lái)就不那么看重。第二，金錢激勵(lì)必須公正。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過(guò)相對(duì)比較，判斷自己是否受到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。第三，金錢激勵(lì)必須反對(duì)平均主義，平均分配等于無(wú)激勵(lì)。除非員工的獎(jiǎng)金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對(duì)他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。 2、精神激勵(lì) a、目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。 b、尊重激勵(lì)我們常聽(tīng)到“公司的成績(jī)是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來(lái)管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會(huì)說(shuō)“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì)覺(jué)得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號(hào)。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。 c、參與激勵(lì) 現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。毫無(wú)疑問(wèn)，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過(guò)參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。 d、工作激勵(lì)工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過(guò)員工與崗位的雙向選擇，使職工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。 e、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來(lái)，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書(shū)學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。 f、榮譽(yù)和提升激勵(lì) 榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭(zhēng)取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。 （三）、物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合 物質(zhì)激勵(lì)是指通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；負(fù)激勵(lì)，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)；而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國(guó)管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會(huì)帶來(lái)副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開(kāi)展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正。”因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個(gè)方面： 1、創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。 2、制定精確、公平的激勵(lì)機(jī)制 激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。 3、多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用 企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見(jiàn)工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國(guó)企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò)“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會(huì)”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展 (四)、激勵(lì)效果信息的反饋及改進(jìn) 1、激勵(lì)效果的反饋 激勵(lì)方法選擇以后，被實(shí)施下去，其效果如何是不可預(yù)知的，這就要求我們對(duì)其實(shí)施的效果進(jìn)行監(jiān)控和測(cè)量，準(zhǔn)確測(cè)量其效果，激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行之后的反饋信息的收集顯的尤為重要，收集信息，首先要確立收集的目的，當(dāng)然了，在這里我們的目的是全面和準(zhǔn)確的收集激勵(lì)方法實(shí)施以后的效果信息，明確目的后是收集方法的選擇，因?yàn)槲覀兪占畔⒁笕婧蜏?zhǔn)確，所以我們可以組合運(yùn)用一些收集方法，方法的不同，可以使各種信息都暴露出來(lái)，不會(huì)失之片面，如使用問(wèn)卷調(diào)查法，它的格式規(guī)范，重點(diǎn)突出，很容易得到想要的調(diào)查結(jié)果，但是他的內(nèi)容已被嚴(yán)格規(guī)定，對(duì)于沒(méi)有列入的信息就無(wú)能為力；面談法收集的信息廣泛而全面，但其調(diào)查范圍受到限制。合理的組合運(yùn)用調(diào)查方法可以使調(diào)查達(dá)到事半功倍的效果，如運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查法的同時(shí)展開(kāi)面談法，既可以重點(diǎn)突出，又可以使信息全面。激勵(lì)效果信息收集以后，無(wú)疑是對(duì)信息的分析，初步收集的信息全面，但并不都是我們想要的，更有些是錯(cuò)誤的，有可能誤導(dǎo)我們的想法，去掉多余和錯(cuò)誤的信息是我們信息分析的基礎(chǔ)任務(wù)，取得我們想要的信息后，接下來(lái)的工作就是比較激勵(lì)的實(shí)際效果是否達(dá)到預(yù)先希望的效果，如果不是存在什么差異，造成這些差異是什么，這些差異是好的還是壞的，如果是壞的，其原因是什么。 2、激勵(lì)方式的改進(jìn) 通過(guò)信息的分析我們知道了激勵(lì)在哪些方面沒(méi)有達(dá)到要求，如何改進(jìn)這些沒(méi)有達(dá)到目的的方面呢？這就要求我們必須知道造成達(dá)不到要求的原因，為什么我們?cè)谇耙淮渭?lì)方法的實(shí)施過(guò)程中沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這個(gè)錯(cuò)誤，我們以后還會(huì)不會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤。現(xiàn)在我們改進(jìn)的目的是為了激勵(lì)能達(dá)到我們的目標(biāo) ，一般來(lái)說(shuō)，達(dá)不到激勵(lì)目標(biāo)主要表現(xiàn)在以下方面：過(guò)分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，忽略了精神激勵(lì)；激勵(lì)的方法過(guò)于片面，如精神激勵(lì)只采用單一的形式?？傮w來(lái)說(shuō)，我們改進(jìn)就是調(diào)整物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的比例，如果物質(zhì)激勵(lì)的作用被過(guò)分強(qiáng)調(diào)就減少其比例，反之就減少精神激勵(lì)的比例。因?yàn)槠髽I(yè)是運(yùn)動(dòng)發(fā)展的，作為企業(yè)重要一部分的激勵(lì)機(jī)制也是運(yùn)動(dòng)發(fā)展的，所以激勵(lì)的目的是隨時(shí)都發(fā)生變化的，為了使激勵(lì)達(dá)到預(yù)期的目的則激勵(lì)的四個(gè)階段是個(gè)循環(huán)的過(guò)程，使激勵(lì)效果不斷的向預(yù)期的目標(biāo)接近，其循環(huán)過(guò)程可以簡(jiǎn)單的表示為下圖： 選擇分析改進(jìn)調(diào)查三、新型激勵(lì)機(jī)制在我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)的運(yùn)用 （一）、新型激勵(lì)機(jī)制的在中小型民營(yíng)企業(yè)的可行性研究 1、管理水平上的可行性研究 現(xiàn)在中國(guó)的中小型民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)建立起比較靈活的管理機(jī)制，特別是江浙一帶的民營(yíng)企業(yè)的管理制度正在趨于完善，在管理上實(shí)行這一簡(jiǎn)單的激勵(lì)模型已不存在什么難題。中小型民營(yíng)企業(yè)對(duì)于人才的重視在加強(qiáng)，一般有專門的人力資源部門或者隸屬于行政部，專門的人力資源管理的出現(xiàn)，使該模型的實(shí)施有了專人負(fù)責(zé)，不會(huì)使該激勵(lì)模型的實(shí)施出現(xiàn)無(wú)人控制的局面。激勵(lì)機(jī)制前期的信息收集工作可由企業(yè)專門的人力資源部門負(fù)責(zé)，取得人力資源情況現(xiàn)狀之后，有一定實(shí)力的企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況由本企業(yè)人力資源部制定初步的激勵(lì)計(jì)劃，他包括激勵(lì)的目標(biāo)，激勵(lì)的范圍，激勵(lì)方法的選擇，機(jī)理效果的反饋和改進(jìn)，并報(bào)企業(yè)最高管理者審核通過(guò)，在激勵(lì)模型實(shí)施過(guò)程中，有專人對(duì)其進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)其實(shí)施的結(jié)果準(zhǔn)確及時(shí)的進(jìn)行反饋，對(duì)其改進(jìn)提供依據(jù)。不能自行制定激勵(lì)計(jì)劃的企業(yè)可以聘請(qǐng)專家或?qū)＜医M實(shí)施以上過(guò)程，在此過(guò)程中，企業(yè)要有專人參與到專家組中來(lái)，因?yàn)檫@些人是以后激勵(lì)模型運(yùn)行的管理者，另外企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人一定要清楚此激勵(lì)模型的原理及過(guò)程。 2、物質(zhì)條件上的可行性研究 現(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為人才的競(jìng)爭(zhēng)，如何留住人才和培養(yǎng)人才成為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要工作，其投入的資源也隨著水漲船高。就中小型民營(yíng)企業(yè)而言，他們?cè)缙诘膯T工激勵(lì)都是采取單純的工資激勵(lì)，資金花的不少，但是效果不明顯，企業(yè)的人員走了一批又來(lái)一批，缺乏激情，工作效率低下。運(yùn)用新的激勵(lì)機(jī)制在成本上會(huì)高于原來(lái)的單一的工資激勵(lì)，但其產(chǎn)生的效益卻比其要大的多。新的模型在物質(zhì)上的投入基本與原有的工資激勵(lì)上的資源投入基本是差不多的，主要的區(qū)別是新的模型加入了精神方面的激勵(lì)，精神方面的激勵(lì)相對(duì)來(lái)說(shuō)所需的資金要遠(yuǎn)小于物資上的投入但是作用卻是巨大的，其產(chǎn)生的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于起投入。由此可看出，加大在員工激勵(lì)方面的投入是決對(duì)劃算的，也是企業(yè)在現(xiàn)有資源條件下能夠負(fù)擔(dān)的起的。我曾在浙江一中型民營(yíng)企業(yè)實(shí)習(xí)過(guò)一段時(shí)間。這家企業(yè)專門生產(chǎn)電動(dòng)機(jī)換向器，產(chǎn)品銷售勢(shì)頭良好，產(chǎn)品定單排到了幾個(gè)月后，然而其生產(chǎn)能力卻不足。這有大部分原因是與員工的流失有關(guān)。在每個(gè)生產(chǎn)車間，都存在不滿員的情況，而且可以明顯看出老員工也新進(jìn)員工的差別，一個(gè)老員工的工作效率是是一個(gè)新員工工作效率的1.5倍左右。雖然新員工的工資低于老員工，基本是一個(gè)員工的工資是老員工的0.7左右，這樣算起來(lái)雇傭新員工的成本還要高于留住一個(gè)老員工，而且人才的流失造成不僅僅是這些，老員工的流失，使產(chǎn)品質(zhì)量下降。如果此企業(yè)能夠運(yùn)用新模型其成本不會(huì)增加多少，也完全有能力承受的起，其效益必定上升。 （二）、新型激勵(lì)機(jī)制在我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)的運(yùn)用 激勵(lì)模型是一個(gè)系統(tǒng)的全面的企業(yè)激勵(lì)制度，他可以憑借以下這些具體的措施實(shí)施下去： 1、每周一次公司范圍內(nèi)的溝通。 讓員工知道公司這一周的銷售情況、重要交易、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和重大事項(xiàng)，這可以使員工及時(shí)了解公司的情況，尤其是那些振奮人心的合同、業(yè)績(jī)、人物和事件能夠很大程度上鼓勵(lì)和刺激員工，激發(fā)大家的榮譽(yù)感和歸屬感。 建議可以由總經(jīng)理辦公室或者總裁辦公室以總經(jīng)理的名義進(jìn)行通知，可以在每周的例會(huì)上就上述問(wèn)題進(jìn)行傳達(dá)。 早在20年前，迪特尼公司就開(kāi)始實(shí)行公司范圍內(nèi)的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，每月舉行一次，公司管理人員和員工一起開(kāi)誠(chéng)布公地討論彼此關(guān)心的問(wèn)題，甚至是很尖銳的問(wèn)題，必須由高層管理者馬上作出解答。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見(jiàn)溝通系統(tǒng)，雖然有些復(fù)雜，但是卻可以在短時(shí)間內(nèi)增進(jìn)高層管理者與員工的溝通，解決一些棘手問(wèn)題，提高高層管理者的威信，并可以大大提高管理的透明度和員工的滿意度，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。 2、每周一次的上下級(jí)溝通。 每周一次的溝通不僅可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中的問(wèn)題，而且可以增進(jìn)雙方的感情和關(guān)系。溝通并非“獨(dú)角戲”，而是“交際舞”，需要雙方密切配合。一方面要求主管能夠循循善誘，讓員工打開(kāi)心扉，暢談工作中和思想上的問(wèn)題和建議，另一方面，也要求員工能夠開(kāi)誠(chéng)布公，暢所欲言。 不少經(jīng)理不善于溝通或者不屑于溝通，其實(shí)有效和及時(shí)的溝通不僅能解決許多工作中現(xiàn)存的和潛在的問(wèn)題，更能激發(fā)員工的工作熱情，形成和諧的團(tuán)隊(duì)，在溝通中實(shí)施激勵(lì)和對(duì)激勵(lì)的效果進(jìn)行監(jiān)控。 3、讓工作更有挑戰(zhàn)。 沒(méi)有人喜歡平庸，尤其對(duì)于那些年紀(jì)輕、干勁足的員工來(lái)說(shuō)，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實(shí)際拿多少薪水更有激勵(lì)作用。 因此，管理者要根據(jù)員工的要求，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行授權(quán)，讓員工參與更復(fù)雜、難度更大的工作，一方面是對(duì)員工的培養(yǎng)和鍛煉，另外一方面也提高了員工滿意度。 4、“導(dǎo)師”制度。 對(duì)于新進(jìn)員工來(lái)說(shuō)，熟悉企業(yè)各項(xiàng)制度、掌握工作方法和認(rèn)同企業(yè)文化的速度，主要取決于老員工對(duì)于新成員的接納程度。 我們建議對(duì)于新進(jìn)員工，采取“導(dǎo)師”制度，由一名老員工帶一名新員工。這樣做一方面可以使新員工盡快的熟悉了崗位職責(zé)和技能要求，另外一方面，也是對(duì)老員工的一種工作激勵(lì)。因?yàn)閺男睦韺W(xué)的角度來(lái)說(shuō)，人都有幫助別人的愿望和要求，讓老員工做新員工的“導(dǎo)師”，反應(yīng)了企業(yè)對(duì)老員工的重視和尊敬，讓老員工在心理上有一種滿足感和榮譽(yù)感。 5、讓員工制定彈性的工作計(jì)劃。 傳統(tǒng)目標(biāo)管理的辦法，是自上而下進(jìn)行的，優(yōu)點(diǎn)是可以將公司目標(biāo)進(jìn)行層層分解，落實(shí)到部門和崗位，缺點(diǎn)是缺乏靈活性，目標(biāo)相對(duì)是固定的，但外界環(huán)境的變化導(dǎo)致目標(biāo)的不可行或者無(wú)法完成，從而引起考核者與被考核者的矛盾。為了解決這樣的矛盾，管理者要充分授權(quán)，給予員工更大的權(quán)利和自主空間，可以讓員工制定彈性的工作計(jì)劃，自己來(lái)安排完成目標(biāo)的時(shí)間和方式，并可以在一定程度內(nèi)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性。 6、建立員工興趣小組。 可以由公司組建各種興趣小組或俱樂(lè)部，比如書(shū)畫(huà)小組、棋牌小組、文藝小組等等，并組織大家定期舉行活動(dòng)，公司給予一定的經(jīng)費(fèi)支持，這樣的興趣小組能很好的增進(jìn)各部門之間員工的交流，提高組織的和諧度和凝聚力。 豐田公司為了增進(jìn)員工之間的交流，就成立了各種形式的興趣小組。員工可以根據(jù)自己的興趣選擇參加不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過(guò)參加這些聚會(huì)，既開(kāi)展了社交活動(dòng)，又有了互相談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建造了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由使用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且采取輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮能力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行交流的場(chǎng)所。 7、組織大家進(jìn)行休閑娛樂(lè)活動(dòng)。 公司可定期舉行各種比賽，如籃球賽、排球賽、乒乓球賽等，不要以為只有大公司可以舉辦這樣的活動(dòng)，對(duì)于那些小企業(yè)，也可以在周末舉辦這樣的比賽，或者跟自己的客戶一同舉辦，不僅可以提高員工之