世界上第一個INTERNET商務標準介紹(doc 24頁).doc

世界上第一個INTERNET商務標準 (The Standard for Internet Commerce, Version 1.0 1999) 于1999年12月14日公布。該標準是由Ziff-Davis雜志牽頭，組織了200多位全球頂尖的INTERNET商人和IT業(yè)巨頭、分析家、政策制訂者、消費者代表、學者和新聞記者合作工作的結(jié)果，是INTERNET商務領域世界一流的思想家和實踐者的工作結(jié)晶，反映了該領域的最好的實踐。該標準用于規(guī)范銷售商的實踐及政策，以實現(xiàn)高級別的客戶滿意度，服務，安全及隱私。 制訂這個INTERNET標準的目的有五個： 增加消費者在INTERNET上進行交易的信心和滿意程度； 建立消費者和銷售商之間的信賴關系； 幫助銷售商獲得世界級的客戶服務經(jīng)驗，加快革新步伐并降低成本； 支持和增強INTERNET商務的自我調(diào)節(jié)能力； 幫助銷售商和消費者理解并處理迅猛增長的各種準則和符號。 在這一標準中定義了電子商務和INTERNET商務概念： 電子商務是指利用任何信息和通訊技術進行任何形式的商務或管理運作或進行信息交換。INTERNET商務是指利用INTERNET，包括WWW萬維網(wǎng)進行任何電子商務運作。 整個標準分七項、47款。每一款項都注明是“最低要求”，還是“最佳選擇”。如果一個銷售商宣稱自己的網(wǎng)上商店符合這一標準，那它必須達到所有的最低標準。一：信息中心。 必須建立一個信息中心，并且使消費者在網(wǎng)站上的任何地方都可以找到這個信息中心的鏈接。(最低要求) 銷售商必須使用“Information”這個詞作為該信息中心的標題。(最低要求)二：需公布的內(nèi)容。 銷售商必須在信息中心公布如下內(nèi)容： 銷售商的法定名稱以及業(yè)主；主要辦公地點；和銷售商聯(lián)系的渠道(如電話或EMAIL)，可能的相關職業(yè)許可。(最低要求) 必須在信息中心提供在廣告中沒有明確的客戶支付方式或其他使用第三方產(chǎn)品或服務的資料。(最低要求) 在消費者被要求最終確認訂單之前，銷售商必須為消費者提供所有費用的清單，包括商品/服務的費用、運費、處理費以及稅費。(最低要求) 信息中心必須提供質(zhì)量保證的說明，包括擔保的有效期、適用的范圍、不適用的范圍、如何擔保等。(最低要求) 對每個產(chǎn)品或服務都必須提供有關售后服務的信息，包括服務范圍、期限、如何進行等。(最低要求) 在信息中心中必須向客戶說明適用哪一國家或地區(qū)的法律。(最低要求) 必須向客戶公布可以選擇的各種支付方式。(最低要求) 必須提供有關處理取消訂單、退貨、退款的原則，包括可以取消訂單的有效期、哪些產(chǎn)品可以退貨、退貨的條件、取消訂單或者退貨的費用、運費的支付方、消費者何時可以得到退款等。(最低要求) 必須公布銷售商從消費者的信用卡上收款的規(guī)定。(最低要求)三：產(chǎn)品/服務 如果銷售商在銷售或發(fā)貨上對不同消費者(如特定地區(qū)或年齡)有限制必須明確說明。(最低要求)在消費者最終訂貨之前，銷售商必須提供有關產(chǎn)品的供應情況，即貨物發(fā)送或訂單的處理估計所需要的時間。(最低要求) 銷售商必須在兩個工作日內(nèi)通知期貨訂購者。(最低要求) 必須用明顯的標記，如顏色，圖標等標識那些在網(wǎng)站上列出，但不能從網(wǎng)絡上直接定購的商品。(最低要求) 對于訂購了無現(xiàn)貨的產(chǎn)品的消費者，應該在貨物到達后通知他們。(最佳選擇)四：保密和安全 必須公布銷售商的保密原則，至少包括：銷售商將收集消費者的哪些資料，在何處收集；使用這些資料的目的；銷售商是否會向第三方提供這些資料，如果提供，是在何種情況下；消費者資料是否是整個商務計劃的一部分，如進行目標市場分析、建立各種促銷方案等；消費者是否有可能限制使用私人資料，如何進行。(最低要求) 銷售商必須在主頁和信息中心提供標記為“Privacy”的保密原則鏈接。(最低要求) 消費者必須有能力選擇銷售商是否可以利用收集到的消費者資料主動發(fā)送的各種信息，并且在這些資料被開始收集時就可以進行這種選擇。(最低要求) 消費者必須有能力選擇是否同意將自己的私人信息提供給第三方，并且在這些資料被開始收集時就可以進行這種選擇。(最低要求) 如果有關交易的第三方(如購物車、支付網(wǎng)關)的保密原則和銷售商的不同，銷售商必須提供指向第三方保密原則的鏈接。(最低要求) 在整個交易過程中，銷售商必須對所有消費者提供的信息進行加密傳輸。(最低要求) 銷售商必須對銷售商存儲的消費者資料進行加密處理。(最低要求) 在信息中心，銷售商必須為消費者提供哪些傳輸過程和資料是被保護的信息。(最低要求)五：確認和通知 銷售商必須在消費者訂貨后一個工作日內(nèi)向消費者發(fā)出訂單確認EMAIL。(最低要求) 銷售商必須將總費用包括在訂單確認通知中，或者明確告訴消費者從何處可以查找到總費用。(最低要求) 銷售商應該在消費者定購的貨物被發(fā)運或者服務被執(zhí)行后一個工作日內(nèi)通過EMAIL通知消費者。(最佳選擇) 銷售商必須將如下信息包含在發(fā)運通知中，或者明確告訴消費者從那里可以得到這些消息：貨物名稱、總費用、貨物從哪里以何種方式運出、估計的運輸時間和如果有問題如何解決。(最低要求) 如果消費者選擇的運輸方式可以進行貨物在運輸過程中的跟蹤，銷售商也應該為消費者提供這一方法。(最佳選擇) 如果消費者選擇的運輸方式提供有關貨物已經(jīng)被收取和收取者姓名的資料，銷售商也應該為消費者提供這一方法。(最佳選擇) 如果銷售商僅運出消費者定購的部分商品時，銷售商應該通知消費者其他商品將在以后運出。(最佳選擇) 如果客戶取消訂單或者退貨，銷售商必須在三個工作日中通知消費者已經(jīng)收到取消訂單或者退貨。(最低要求)六：幫助和客戶服務 銷售商必須為消費者提供通過EMAIL提問或投訴的渠道。(最低要求) 銷售商必須在信息中心中提供獲得客戶服務條款的渠道。(最低要求) 銷售商必須提供客戶反饋和文本投訴的渠道。(最低要求) 銷售商必須在收到問題或投訴48小時內(nèi)向消費者承認收到了問題或投訴。(最低要求) 如果投訴是有關商品而且銷售商自身不能解決，銷售商必須向消費者提供和生產(chǎn)商聯(lián)系的適當方法(最低要求)七：其他 銷售商應該保證發(fā)運的每個包裝都在運輸機構進行了標準的防丟失、防盜和防損害保險。(最佳選擇) 銷售商必須按照可打印的格式向消費者提供定購貨物的發(fā)票。(最低要求) 如果消費者選擇的運輸公司許可，銷售商應該向消費者提供可以進行特別投遞的能力。(最佳選擇) 如果消費者以前已經(jīng)提供過必要的信息，銷售商應該為消費者提供“一鍵”購物的能力。(最佳選擇) 銷售商應該提供對ECML(電子商務模式語言)的支持，允許消費者在填寫購物車表格時，避免重復性的輸入。(最佳選擇) 銷售商應該提供實時處理訂單和效驗消費者信用卡的能力。(最佳選擇) 銷售商應該提供通過關鍵詞對整個站點的信息和產(chǎn)品進行搜索的能力。(最佳選擇) 銷售商應該提供消費者可以通過WEB來檢查訂單狀況的工具。(最佳選擇) 銷售商應該提供消費者可以檢查以前訂單的能力。(最佳選擇) 銷售商應該有一種系統(tǒng)化的方法來不斷處理消費者的反饋和了解他們的獬潭取?最佳選擇) 該標準于1999年第一次正式發(fā)布后，世界各地均可以免費使用。并且在1.0版發(fā)布后，該標準將持續(xù)演化，至少每年將更新一次以反映客戶的期望，銷售商的實踐及底層技術的變化。該標準主要的使用者： 當前或潛在的“銷售商”(公司，政府部門及非盈利組織)，用于Internet商務指南和規(guī)范。只要實現(xiàn)標準中的最低要求，他們可以向消費者、董事會、股東聲稱他們滿足Internet商務標準。 IT提供商，用于客戶信息工具。例如：提供商將商務標準提供給當前或潛在的顧客，作為計劃工具和指南，加速客戶實現(xiàn)的成功。 顧問、網(wǎng)絡發(fā)展公司和系統(tǒng)集成商，在客戶承諾中作為網(wǎng)絡發(fā)展計劃的元素。滿足商務標準提供了以后革新的基礎。 客戶，用于標記他們正在與之交易的公司滿足高標準的隱私、安全、服務，并能夠提供特別滿意的經(jīng)歷。 一，可以做到，免費推廣二，可以做到，在線交易。三，可以做到，在線溝通四，可以做到，在線通話IBM持續(xù)成功的原因-企業(yè)文化多走一步后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時間：2006年4月10日11:50博銳管理 IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因,其實在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)?！癐BM之道”中對“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無論在GE、可口可樂,還是在摩托羅拉、惠普,都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長青的根本源泉。 從IBM近90年的發(fā)展歷程中,我得到一個感受:成功自有道理,但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定。在我看來,這種注定可稱之為企業(yè)家的“第一推動”。之所以要提出這么一個概念,就是因為我覺得“客觀環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)パ芯磕切俺掷m(xù)成功”的優(yōu)秀公司,我們會發(fā)現(xiàn)在惠普、GE、摩托羅拉、寶潔這些企業(yè)里,都不同程度地顯現(xiàn)出第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道”。 員工、客戶與產(chǎn)品金三角構造的“第一推動” 80多年前,托馬斯沃森接管了IBM的前身電腦制表記錄公司,并在1924年改名為國際商用機器公司(IBM)。30年代的大蕭條讓沃森的制表機和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而,當其他公司都在裁員或降薪以對抗經(jīng)濟衰退時,老沃森卻偏執(zhí)地提出了一個公司理念:對機器的投入可能會受到市場的影響,而對員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場的奇跡。在這種觀念指導下,IBM向員工發(fā)出了一個在當時幾乎是不可思議的承諾:終身雇傭,并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險(1934年)、遺囑撫恤金(1935年)和帶薪休假的公司之一。 從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強調(diào)的若干準則中,可以總結(jié)出IBM的基本信仰“IBM之道”,它從員工、客戶與產(chǎn)品三個方面表明了IBM的原則底線。 員工:尊重個人 IBM強調(diào),公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部,每間辦公室、每張桌子上都沒有任何頭銜字樣,停車場也沒有為高層預留位置,沒有主管專用餐廳。相反,管理人員必須尊重任何員工,每位員工必須尊重顧客。即使對待同行競爭對手,也是如此:公司的行為準則規(guī)定,任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。 顧客:高品質(zhì)的客戶服務 老托馬斯沃森是銷售員出身,他對顧客有著特殊的感受。為此,他特別訓令IBM將是一個“顧客至上”的公司,也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。因此,IBM公司對員工所做的“工作說明”中特別提到對現(xiàn)實的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服務。每年,每一位IBM的經(jīng)理要接受40小時的訓練課程,而后回到公司內(nèi)教導員工,有時甚至定期邀請顧客前來一同上課。 產(chǎn)品:精益求精 IBM設立了一系列滿足工作要求的指數(shù),定期抽樣檢查市場,促使員工擁有一種對產(chǎn)品精益求精的使命感。IBM希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛,這種氣氛有利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM,每個人都不可以自滿,都要努力爭上游。 往前多跨了一步IBM之道從真理成為謬誤 整個七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進入90年代,IBM卻突然發(fā)現(xiàn),自己被PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認為,IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束,取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看,在他看來,IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤,即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機而錯過了PC大發(fā)展機會,放棄了芯片與操作軟件的主動權,給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機會,但事實上,在這種失誤的背后是IBM文化出了問題,“真理往前跨了一步”,便成了謬誤。 “對人的尊重”:再往前一步就是封閉與保守 持續(xù)的成功使整個IBM充滿著這樣一種信念:IBM對一切問題都胸有成竹。在這種情況下,對人的尊重就變味了。IBM一位高級管理人員曾形象地描述當時的情景:“對人過分的尊重會讓人忘記自己的立場,即使某個人做得很差,人們出于尊重仍然會說:非常感謝,我們知道你已經(jīng)盡力了?！遍L此以往,對人的尊重就演化成了盲目地追求意見一致,導致IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購買它10%的股份,但IBM不屑一顧。IBM可以開發(fā)關系數(shù)據(jù)庫,但卻將這一機會讓給拉利艾利遜(LarryEllison),把Oracle建成了一家著名的軟件公司。 對人的尊重在IBM還意味著另一個更致命的死結(jié)不解雇政策,這是沃森家族在過去幾十年對員工的承諾之一。IBM當年為制造360系統(tǒng)電腦,建了5家工廠,使得60年代到80年代的20年間,員工人數(shù)從不到10萬人上升到40.7萬人。但在90年代初連續(xù)虧損時,許多改革措施一碰到不解雇政策就無法進行下去。 “高品質(zhì)的服務”:再往前一步就是對現(xiàn)實利益的滿足 當IBM具有行業(yè)絕對權威領導權的時候,公司與顧客之間的互動關系就成了IBM單邊關系,整個商業(yè)游戲變成了IBM的獨角戲。當時流傳一句話,要使IBM的員工有所行動,就像在沼澤地跋涉一樣艱難。 “精益求精”:再往前一步就以自我為中心 持續(xù)的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場,比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品,也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981年,IBM的經(jīng)理們設定了一個目標,要到1990年把收入從400億美元擴大到1000億美元。 現(xiàn)在我們清楚地看到,這一目標到今天也沒有實現(xiàn)。曾擔任過IBM負責戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆卡納維諾在離開IBM后有過一番感嘆:“誰能否認360機型的成功？可一旦被這種成功所麻痹,你就會越來越?jīng)]有競爭力,因為IBM那時已覺得自己戰(zhàn)無不勝了?！?IBM轉(zhuǎn)型的文化真相 1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的財富這樣評價郭士納:“他是個精明的人,甚至是個天才。他精力充沛,善于宏觀調(diào)控公司文化?！?郭士納的“精明與宏觀”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是,郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年1993年)的“精髓”在于兩點:第一,IBM有著基于人性底蘊之上的科技創(chuàng)造力;第二,IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向,由于喪失方向而從科技領先的榜樣衰落為嚴重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”,從而抵消了戰(zhàn)斗力,而不是喪失了戰(zhàn)斗力。 基于這一觀點,郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡單,就是不說空話:先從“運營(利潤)入手(記住,不是從遠景與戰(zhàn)略入手)”,一個口令、一個動作地踏實訓練;再從遠景與戰(zhàn)略入手(記住,這時候強調(diào)遠景與戰(zhàn)略的一致性比利潤重要),笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。 用管理學的專業(yè)術語來講,郭士納的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為兩部分:第一部分是業(yè)務轉(zhuǎn)型;第二部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在第一部分的業(yè)務轉(zhuǎn)型中,郭士納領導IBM從業(yè)務上完成了一個重大的突破,即將“IT服務”作為增長業(yè)務,并在很短的時間內(nèi)替代大型機成為IBM的利潤源,為IBM提供利潤。1994年IBM從服務獲得的收入為97.1億美元,1995年就達到127.1億美元,成為收入的第二大來源。到2001年,服務收入達到349億美元,占總收入的42%,首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。 在第二部分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中,郭士納的答案是,創(chuàng)造價值的關鍵點在于提供解決方案,在于用戶如何用這種設備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價值,并且這種解決方案可以根據(jù)客戶需求“隨需應變”,而不完全是技術本身。應當說,這一主張是劃時代的,因為這等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”:微軟的比爾蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過是一批“技術偏執(zhí)狂”,他們的產(chǎn)品優(yōu)勢并不等于客戶價值！ 這是一個令微軟、惠普、太陽等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,同時也是讓IBM再次獲得對整個信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權的戰(zhàn)略規(guī)劃。 如何發(fā)現(xiàn)屬于自己的公司之道？ 正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的,無非是善良、獨立、平等人性邏輯的組合,所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的,無非也是遠景、核心價值觀、公平交換、自由競爭等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西,我稱之為邏輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅持塑造的,這個第一推動構成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青的“本質(zhì)”:企業(yè)在成長過程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久,正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。 由此,我們就可以很清楚地看到,IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因。其實,在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性價值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚人性創(chuàng)造力與個人價值的企業(yè)?！癐BM之道”中對“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無論在GE、可口可樂,還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長青的根本源泉。 目前,中國幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長大的。在這種環(huán)境中,生存是第一位的,能夠活下來很大程度上是一種偶然。在這種時候,第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代,我們的企業(yè)家精神就更多地表現(xiàn)為“權謀精神”只有權謀才能生存。 中國第一代企業(yè)家對“第一推動”的貢獻是很有限的,中國企業(yè)的“第一推動”也許需要第一代和第二代加起來才能完成。比如,聯(lián)想的柳傳志帶領聯(lián)想更多的是獲得了生存的權利,而“商業(yè)邏輯底線”的第一推動恐怕就需要第二代的楊元慶來完成。 如果那些功成名就的企業(yè)家能夠?qū)φ栈镜倪壿嫷拙€,將那些成功的光環(huán)拿掉,那么,你也許就會發(fā)現(xiàn),在“第一推動”的意義上,你對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展負有時代性的責任:要么你完成對自己的超越,從“權謀主導的市場政治家”變成“事實與數(shù)據(jù)主導的戰(zhàn)略管理者”,要么你尋找合適的機會讓自己退下來,讓第二代企業(yè)家付出他們那一代應付的代價。但這也同樣是一個“執(zhí)行難”的問題,人其實最難戰(zhàn)勝的是自己,企業(yè)也一樣。對話：中國惠普有限公司品牌市場總監(jiān)兼華北區(qū)總經(jīng)理 魏江雷電子商務世界主編 趙廷超本刊記者 田旭中國中小企業(yè)從業(yè)者深刻地認識惠普是在2001年10月。當時惠普并購康柏僅一個月，時任總裁卡莉費澳莉娜在上海參加完APEC會議之后坐客中央電視臺的對話，這個被美國商業(yè)周刊評價為“有彈簧般的舌頭，鋼鐵般的意志”的鐵娘子在那次訪談中如旋風一般橫掃了每個在場者的心。有感于她的個人魅力，很多電視觀眾也在看過那次訪談之后對惠普和康柏的合并寄予希望。然而4年之后，卡莉卻離開了惠普。當時惠普的股價一路下滑，從1999年7月到2005年2月，惠普的股價縮水一半。當繼任者馬克赫德走進位于加州的惠普總部辦公室時，不但媒體心存觀望，華爾街還建議惠普出售PC業(yè)務、分離打印機業(yè)務，一時間，人們幾乎已經(jīng)認定這場收購將以失敗告終。出人意料的是，一年半之后，惠普居然交出了一份驕人的成績單。截止到2006年10月31日的第四財季的財務報告顯示，其凈收入達到246億美元，比去年同期增長7%。而2006財年收入則創(chuàng)紀錄地達到了917億美元，首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。是什么讓惠普得以重現(xiàn)輝煌？節(jié)約成本，考核業(yè)績趙廷超：首先要恭喜惠普在2006年取得了很好的成績。我們注意到，最近馬克先生的一句話很受企業(yè)經(jīng)營者的歡迎，那就是“好的公司要么善于增長，要么精于效率，要么取勝于資本市場。而偉大的公司則在于這三者都成功?！蔽蚁肴魏喂径枷氤蔀閭ゴ蟮墓?，他們也大都明白馬克先生的話，但要想切實做到并不容易。魏江雷：坦白地說，我在2005年5月第一次聽馬克講解“HP三角形發(fā)展戰(zhàn)略”時，覺得這是一個很多人都懂的道理，沒有什么神奇之處。但后來隨著戰(zhàn)略的落實，我才發(fā)現(xiàn)他給惠普帶來了切實的改進。我想對于任何一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略的執(zhí)行力都至關重要。趙廷超：其實對很多企業(yè)來說，他們更關注這三點中的第二點，也就是精于效率。很多企業(yè)會認為只有自己這種小企業(yè)或是新企業(yè)才需要控制成本，但惠普這種大企業(yè)則不用。馬克2005年5月上任，7月就重金請來了先后在沃爾瑪工作22年、在戴爾工作5年的蘭迪莫特，出任惠普的CIO。當時很多人都對這個選擇表示了濃厚興趣，認為這體現(xiàn)了馬克的務實風格。蘭迪莫特上任后，隨即就開始了大刀闊斧的改革。我們看到，惠普計劃從2005至2008年，把公司IT人員從19000人減到8000人，數(shù)據(jù)中心從85個減少到6個，IT項目從5000多個減到1000多個。魏江雷：2005年IT投入占到惠普營業(yè)收入的3.8%，也就是說惠普賣出100塊錢的商品，其中有將近4塊錢都是IT成本。到2008年這個數(shù)字會被降到1.8%。如果我們按照1000億美元營業(yè)額/年計算，IT成本控制將為惠普在2008年節(jié)省20億美元的支出。事實上，在過去一年多的調(diào)整中，這項計劃已經(jīng)每年為惠普節(jié)省約10億美元。趙廷超：10億美元是個不小的數(shù)字，這幾乎相當于100個中國中小企業(yè)的年營業(yè)額總和了。但我想盡管你的描述很輕松，但在具體執(zhí)行的過程中一定需要細化到很多細節(jié)上。魏江雷：是這樣，惠普一直在降低成本與提高業(yè)績之間尋求平衡，這其中會涉及到很多細節(jié)的調(diào)整。比如，以前員工領取筆記本電腦時，可以有很多的型號選擇，也可以自己按照興趣提出各種各樣的組裝方案，但現(xiàn)在，員工只能從公司指定的三款機型中選擇一款。以前我的電腦或者網(wǎng)絡出了問題，IT人員會直接到問題現(xiàn)場，而現(xiàn)在我們更多地使用遠程解決方案。如果我們理解了降低企業(yè)IT成本就等同于提高企業(yè)經(jīng)營效益，而企業(yè)效益的提高又可能惠及到我們每一個員工的道理，我們不僅不會對新的制度感到不適，反而會大力支持這種提高效率的方法。趙廷超：據(jù)我所知，除了IT成本控制之外，惠普在人員成本和辦公成本上也極力控制。在具體的執(zhí)行中，惠普有沒有遇到什么困難？魏江雷：困難是一定有的。比如說現(xiàn)在惠普在中國有28個辦事處，覆蓋將近100個城市。為了開拓高速成長的國內(nèi)三四級市場，我們已經(jīng)決定在2007年將業(yè)務覆蓋的城市增加到250個。但與此同時，我們卻要減少9個辦事處。雖然這種做法和很多人的想法不一樣，但在大量調(diào)查和研究的基礎上，我們相信這樣做不僅可行，而且能幫助我們做得更好。在這個過程中，我們需要和員工溝通，也需要和代理商溝通，目的是讓他們相信，惠普這樣做，就是為了幫助他們更好地開展工作。趙廷超：這些溝通的效果如何？惠普員工真能接受在一個沒有辦公室的國際IT企業(yè)里工作嗎？魏江雷：這些工作一方面需要講道理，讓他們看到“好鋼用在刀刃上”的價值；另一方面也要做很多實實在在的事情，幫助員工解除后顧之憂。我們將為所有在家工作的員工配備筆記本電腦、手機或小靈通、Internet接入和多功能一體機等SOHO辦公設備；為了在沒有辦公室的城市進行團隊建設及召開必要的會議，我們也制定了專門的保障制度。大部分員工也對惠普的決定表示認同。有一次我和石家莊辦事處的一名員工一起吃飯，在談到撤銷辦事處的時候，他的一句話令我感觸頗深，他說：“不是連振耀都沒有辦公室嗎？我們可以克服這個困難?！弊鳛镠P公司全球高級副總裁兼中國區(qū)總裁，孫振耀大概是“財富500強”駐華機構中唯一個沒有獨立辦公室的總裁，他和所有其他員工一樣只有一個移動工位。他的管理實踐，在公司削減成本方面起到了很好的表率作用。趙廷超：我想惠普在“持家”方面的經(jīng)驗值得很多企業(yè)學習。但在控制成本的同時，惠普還需要保持效率。我們知道IBM在全球擁有將近33萬名員工，而惠普只有15萬名員工，惠普怎么激發(fā)自己的員工，讓他們創(chuàng)造出超越對手的業(yè)跡？ 魏江雷：解決類似問題的辦法背后，就是馬克推行的目標管理法和問責制?；萜盏拿總€部門、每個人都有自己的工作目標，在定量指標下有結(jié)果問責制，任何一個細節(jié)沒做到，都要有人去負責。惠普非常強調(diào)績效管理，公司會通過平衡計分法算出部門或者個人的業(yè)績目標。為了實現(xiàn)目標，每個人都要制定相應的策略和行動計劃。由于每年的目標都會比去年高，因此所制定的策略和計劃就要和以前有所不同，一定要有所創(chuàng)新，否則的話，也就達不到更高的目標。首先是制定合理的工作目標，然后是對目標結(jié)果進行問責在追求卓越和創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍下，“目標管理法”和“問責制”是有效激發(fā)員工主動性和創(chuàng)造性的方法。謹慎地對待收購趙廷超：提到惠普今天的成功就不能不提對康柏的合并。在合并之前，惠普和康柏的PC業(yè)務都陷入困境，當時很多業(yè)內(nèi)人士也都認為合并解決不了任何問題。但之后通過合并，HP PC業(yè)務不但實現(xiàn)了4.6%的利潤率，最近又奪回了全球PC出貨量第一的位置。我想如果惠普沒有合并康柏，不僅在企業(yè)市場領域會全面落后于IBM，在PC市場上也會落后于DELL，IPG(打印成像及消費市場集團)賴以生存的品牌地位也將受到動搖。那么我們今天所見到的惠普，也許會陷入非常被動的局面，而不是世界上唯一一個能夠提供全系列信息技術基礎設施的IT企業(yè)。幾乎在惠普與康柏合并的同時，IBM在2003年收購了咨詢顧問公司PWC，然后賣掉它的PC業(yè)務。兩家企業(yè)選擇了兩條截然不同的發(fā)展道路。魏江雷：其實在與康柏合并之前，惠普有多種選擇，但最后選擇了康柏，就是因為在惠普看來，IT產(chǎn)業(yè)有兩大發(fā)展趨勢：首先，企業(yè)計算的未來屬于開放模式，在開放模式下，只有規(guī)模大、能主導市場的企業(yè)才有足夠的產(chǎn)業(yè)領導力。通過與康柏的合并，惠普可以大大提高在企業(yè)級開放計算市場的領先地位；其次，今后幾年的主要增長點在IT消費市場。事實已經(jīng)證明，我們的選擇是對的。在惠普公司2006財年，負責PC業(yè)務的PSG(信息產(chǎn)品)集團營業(yè)額同比增長9%；運營利潤同比增長75%，并且重新成為全球第一大PC公司。與此同時，惠普在企業(yè)級市場的表現(xiàn)也相當出色。趙廷超：可以說，卡莉在5年前力排眾議與康柏合并是惠普今天成功的伏筆，但就如同成功的商業(yè)模式未必能支撐成功的企業(yè)一樣，合并正確的對象未必就能實現(xiàn)最后的成功?；萜赵诤喜⒖蛋刂霸?jīng)在收購中失敗過。90年代初惠普曾收購全球第三大工作站廠商Apollo，后來又收購全球第五大中間件廠商Bluestone，結(jié)果后來沒有取得預期的效果。魏江雷：正是吸取了以往的教訓，惠普在合并康柏的過程中異常嚴謹。從宣布合并到最后公司真正融合在一起，經(jīng)歷了9個月的時間。在這9個月中，公司抽調(diào)6000人組成“合并小組”，為合并之后新公司的產(chǎn)品、市場策略、組織結(jié)構、內(nèi)部管理、對外溝通等制定一系列工作計劃。到合并前，這個小組的人數(shù)到達了2萬人。合并小組的工作為新公司順利運營打下了堅實的基礎。合并的時候，惠普與康柏在PC領域的業(yè)務、企業(yè)級的業(yè)務、服務等領域都有重合。在這個時候，到底保留哪個系列就成了需要認真考慮問題。從最后的結(jié)果看，我們在不同領域，都保留下來了最好的產(chǎn)品，客戶對我們的選擇表示支持。這就相當于如果兩個團隊做同樣一件事情，那么就找一個整體上比較好的團隊來做，并且把另一個團隊的精華補充進去。這樣能在最短的時間內(nèi)，讓這些團隊可以繼續(xù)工作，而不需要磨合。趙廷超：如果說惠普當初合并康柏是一場豪賭，那么今天看來惠普顯然賭贏了。但市場總是千變?nèi)f化，有可能未來IBM看中的企業(yè)級市場也同樣發(fā)展得欣欣向榮，而消費類市場會陷入低迷。魏江雷：從理論上說，當然不排除這種可能性，市場本來就是此消彼長的。但我相信，如果企業(yè)級市場再次迎來高速發(fā)展階段，惠普同樣能夠把握機會，甚至能夠比競爭對手做得更好。因為惠普的TSG集團實力也很強，我們堅持的開放模式已經(jīng)得到了很多客戶和合作伙伴的認同。針對專有系統(tǒng)而言，開放模式的優(yōu)勢是可以通過與合作伙伴的強強合作，帶給客戶更多、更好的自由選擇，使客戶能夠根據(jù)需要、現(xiàn)狀、發(fā)展和預算，獲得最好的產(chǎn)品和服務。在這個強強合作的商業(yè)模式下，排名第一的企業(yè)當然有更強的產(chǎn)業(yè)領導力和更多的合作機會。趙廷超：如果企業(yè)級市場回歸，惠普認為哪些方面會成為新的增長點？魏江雷：在這個市場上，一個重要的新興領域是惠普已經(jīng)處于領先地位的24365、無人值守的、自動化的數(shù)據(jù)中心，也就是新一代數(shù)據(jù)中心。在市場總額約2850億美元的數(shù)據(jù)中心市場上，新一代數(shù)據(jù)中心的市場年增長率預計達到6%，超過市場平均增長水平。除此之外，服務和軟件將有更大的增長空間，這也是為什么惠普花45億美金并購全球第六大軟件廠商美科利的原因。當惠普還是中小企業(yè)的時候1931年，期坦福大學的兩個大二學生比爾休利特和戴維帕卡德因為同是大學足球隊的候補球員而結(jié)為朋友。1939年初，在著名無線電工程學教授弗雷德特曼的鼓勵下，休利特和帕卡德決定成立公司，并且打算以兩人的姓氏作為公司的名稱，以拋硬幣的方式來決定誰的姓在先，于是休利特-帕卡德(HP)公司誕生了。惠普的第一個產(chǎn)品是音響師使用的音頻震蕩儀。特曼借給了他們538美元，并幫助他們從帕洛阿爾托銀行得到了一筆1000美元的貸款。和所有剛成立的企業(yè)一樣，惠普剛開始的時候生意也不好，后來帕卡德的一次主動出擊改變了這一切。為了宣傳自己的產(chǎn)品，帕卡德決定舉辦一次音頻震蕩器展覽會。會上他結(jié)識了迪斯尼電影公司的音響工程師哈金斯。哈金斯當時正為電影模擬一只蜜蜂飛出熒屏，然后在劇場環(huán)繞，再飛回熒屏的聲響，而這正是惠普產(chǎn)品的強項，迪斯尼很快與惠普簽訂了合同。這一交易使惠普名聲鵲起，許多公司開始向他們訂購電子設備，迪斯尼也從此成為惠普的長期客戶。到1939年底，惠普的銷售額達到5369美元，利潤為1653美元。之后，太平洋戰(zhàn)爭的爆發(fā)使惠普公司發(fā)生了巨大的變化，1942年休利特應征入伍，后進入美國陸軍特別參謀部工作。帕卡德獨自承擔了公司的重任。由于看好無線電、雷達、聲納以及航海、航空儀表等產(chǎn)品的廣泛應用，帕卡德對許多產(chǎn)品做了細致地改進，使之更能適應戰(zhàn)爭的需要，而這些產(chǎn)品很快就被用于軍事部門。依靠這次主動營銷，在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，惠普已成長為一家擁有相當規(guī)模的公司。1957年，惠普上市。同年，休利特和帕卡德確立了公司的宗旨和價值觀，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨經(jīng)過多次修改，并衍生出許多規(guī)劃和實施辦法，最終形成了被業(yè)界譽為“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。后來一位西方記者在采訪休利特時問：“你這一生有沒有最值得回憶的一件事？”休利特回答說：“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司以高科技、高質(zhì)量、卓越的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對象。同時我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化和生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個對象?！焙髞淼氖聦嵶C明，正是惠普之道成為惠普公司基業(yè)常青的源動力。1977年，惠普的兩位創(chuàng)始人退居二線?；萜沼瓉砹死^創(chuàng)始人之后的第一任總裁約翰揚，正是這個人大力發(fā)展個人電腦業(yè)務，將惠普公司帶入商用電腦領域，成為一家電腦公司。約翰揚還帶領惠普進入打印機領域，并于1984年發(fā)明制造了第一臺激光打印機。13年后，普萊特接過約翰揚的權棒，在其任職的8年中，使惠普營業(yè)額增加了三倍，利潤增加了四倍，使惠普成為世界第二大計算機公司。之后出現(xiàn)的就是中國企業(yè)家們都很熟悉的卡莉費澳莉娜和馬克赫德了。盡管更換了幾任總裁，但“惠普之道”的影響力卻一直持續(xù)。這種力量幫助惠普不斷地克服困難?；萜盏钠髽I(yè)文化鼓勵創(chuàng)新。這種文化把惠普人的神經(jīng)熏陶得很敏感，尤其對公司的發(fā)展更加關注。即使總裁看不見問題，也總有很多員工能看出來，更加可貴的是員工總是敢于提出問題，有時還要越級反映，而惠普董事會或最高層往往能做出及時反應。約翰揚“執(zhí)政”末期，惠普官僚體系嚴重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來信，于是久不“朝政”的帕卡德來到惠普親自過問，最后終于解決了惠普的癥結(jié)；普萊特當政的后期，惠普發(fā)展幾乎處于停滯狀態(tài)，惠普員工開始強烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過一段反思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，拆分了安捷倫，而后，又主動向董事會提出退位。很顯然，惠普的成功取決于文化建設上的成功，這種成功既不單單依靠創(chuàng)業(yè)者的個人魅力，也不仰仗于任何一個領導者的能力。這對于那些家族世襲企業(yè)和身兼董事長與CEO的領導來說，不能不說是最好的提醒。 GE：我們是第一家成功推行電子商務的企業(yè)2001-07-10 11:39/(ChinaByte) 醞釀中的革命一年半以前，當B2B的dotcom新秀們紛紛上市，市值高達數(shù)十億美元之時，GEIS對自己仍堅持傳統(tǒng)EDI的做法產(chǎn)生了懷疑。實際上，GE內(nèi)部早就在醞釀著一場電子商務運動，只不過它是由下而上的，而且是在為數(shù)不多的幾個孤立的部門開始的。早在1994年初，GE塑料就已經(jīng)建成了一個網(wǎng)站，雖然上面只有一些基本的信息，1999年，它在Polymerland的分銷中心成為公司第一個可以讓客戶在網(wǎng)上下單的單位；此外，GEIS也提供了一種被稱為“交易合作伙伴網(wǎng)絡”的半網(wǎng)絡化服務，該項服務主要是為了讓公司其他部門的訂單和采購流程盡量簡化并且自動化。但一直到1999年圣誕節(jié)過后，也就是在韋爾奇家人充分享受到了網(wǎng)上購物樂趣之后，才有了韋爾奇在GE所做的著名講話，他說，電子商務應當是每個部門“優(yōu)先考慮的前四件事情之一”。從那時起，GE的電子商務運動才算大規(guī)模開始，但是在網(wǎng)上從供應商那里采購是一回事，在網(wǎng)上把產(chǎn)品銷售給消費者則是另一回事。網(wǎng)上銷售危及到了GE龐大的銷售隊伍，而巨額的互聯(lián)網(wǎng)投資又傷害到了每個部門的盈虧底線，而GEIS，本應是最堅決地推進公司電子商務進程的部門，此刻卻因要對付千年蟲問題而手忙腳亂。千年蟲危機過后，韋爾奇發(fā)起了一場“摧毀你的運動，鼓勵每個部門要趕在別人面前重塑自我。希格斯則建議拆分EDIS：不再指望改變運營EDI網(wǎng)絡的主流文化，而是建議拆分出一個更加企業(yè)化運作的部門去追趕互聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展。在與韋爾奇會談了1個半小時之后，韋爾奇說：“行動吧”！于是，在2000年3月，原來的GEIS被拆分成了GE全球交易服務部（GXS）和GE系統(tǒng)服務部，前者從事軟件與交易平臺的構建，后者仍然是EDI網(wǎng)絡提供商。很能說明問題的是，希格斯毫不猶豫地選擇好去管理GXS，雖然按資產(chǎn)價值衡量，GXS要小得多，但它所面臨的可能損害創(chuàng)新的傳統(tǒng)負擔也要少得多。文化沖突如今，GE所有大的單位都擁有自己的網(wǎng)上市場，既對內(nèi)也對外。三大創(chuàng)意：在線購買，在線銷售以及在線制造正在將GE這個集團化超大型企業(yè)的主要功能數(shù)字化，此舉既節(jié)約了成本，又能夠以更快的速度接觸客戶，并且利用互聯(lián)網(wǎng)技術又可有效地延伸GE對產(chǎn)品質(zhì)量的關注。看好Internet市場龐大的發(fā)展?jié)摿?，信息業(yè)中人人暢 談電子商務，中央處理器（CPU）龍頭公司Int el更是身體 力行。Intel執(zhí)行副總裁保羅-歐特里尼（Paul Otellini）日前專程到臺灣 ，對臺灣媒體公司介紹I ntel電子商務的成功經(jīng)驗，并 宣揚Intel的關鍵技術和策略。 由于目前Intel的主要電子商務活動完全集中在 企業(yè)對 企業(yè)（B2B）部份，因此交易額非常驚人，目前I ntel全球 的電子商務活動總金額高達十億美元，已經(jīng)占該公司42%的營業(yè)額。而在全球個人計算機生產(chǎn)重地的 臺灣，該公司的交易更是幾乎全部通過電子商務 進行，預期到明年，交易金額將可以提升到150億美 元。 歐特里尼肯定地表示，未來十年中企業(yè)的輸贏， 將取決于是否能有效運用電子商務。他還提出了 電子商務的三個關鍵階段，分別為建設基礎、商 業(yè)程序的修正和資料與客戶意見分析。他表示， 聰明的公司能將商業(yè)靈活度和創(chuàng)新精神融入他們 的商業(yè)模式。而為達到一定的靈活度，信息科技 、業(yè)務部和客戶間必須要互相合作。 為了加速企業(yè)轉(zhuǎn)型成網(wǎng)絡公司的腳步，Intel將強化兩 項業(yè)務發(fā)展，其一是以Intel技術為主導，協(xié)助企業(yè)建 設必要設備。另一項則是提供企業(yè)全方位的網(wǎng)絡 解決方案，增加個人計算機的上網(wǎng)功能。案例分析 惠普公司的電子商務 企業(yè)總裁 Bill Hewlett 和 David Packard 企業(yè)名稱 Hewlett-Packard 企業(yè)網(wǎng)址 網(wǎng)站主頁 圖1 惠普網(wǎng)站主頁 一公司簡介與發(fā)展惠普公司(Hewlett-Packard)是一家電子產(chǎn)品、測量系統(tǒng)、計算機系統(tǒng)及通信系統(tǒng)的設計、制造和服務供應商。服務范圍涉及工業(yè)、商業(yè)、工程、科學、醫(yī)學及教育等多個領域?；菸舻漠a(chǎn)品包括計算機、計算機外圍設備、電于測試測量儀及系統(tǒng)、網(wǎng)絡產(chǎn)品、電于醫(yī)療設備化學分析儀器及系統(tǒng)、計算機以及元件等，共達29000種之多?；萜展救驌碛?800名員工(截止到2001年10月31日)，在全球120個國家設有540個銷售及支持辦公室。1938，HP的第一個產(chǎn)品阻容音頻振蕩器(HP 200A)面世，它是一個用于測試音響器材的電子器件，該產(chǎn)品當時無論是尺寸、價格和性能都是一次空前的技術革新。迪斯尼為制作“幻想曲”就訂購了8部HP200B振蕩器。1939，惠普公司誕生。20世紀40年代是惠普公司改革的年代。DAVID PACKARD 創(chuàng)建了散步管理 (MBWA) 概念?！拔叶昧速|(zhì)量就是時刻關注每一個細節(jié)，組織中的每個人都想做好本職工作，僅靠書面規(guī)章制度是不夠用的，個人事務要求頻繁、友好、分散焦點和沒有固定時間但并非無意義的管理。既然其首要目標是得到人們的想法和意見，那就需要細心地傾聽?！被萜諡槠渌袉T工制定了“開門政策”，使處于任何一個級別的人都能感到管理人員是可交流、坦率和易于接觸的。這種在相互之間建立信任與理解的方式形成了惠普管理風格的特色。開放房間及無門主管辦公室使這個政策完全融入到惠普的工作環(huán)境中。1951年惠普發(fā)明了高速頻率計數(shù)器 (HP 524A) ，大大地降低了精確測量高頻所需的時間。無線電通訊站采用 HP 524A 精確調(diào)整頻率，以符合 FCC 標準。1959年，惠普成為全球性公司，在德國的 Boeblingen 建立了一個很大的制造工廠，并在瑞士的日內(nèi)瓦建立了歐洲總部。今天，惠普在 120 多個國家中擁有自己的辦事處。1968年，惠普推出世界上第一臺科學桌面計算機 HP 9100。這臺可編程的桌面計算機沒有使用集成電路或磁盤驅(qū)動器。程序存儲在一張磁卡中。1972年，惠普推出世界第一臺手持科學計算機 HP 35?；萜沼?HP 3000 小型機作為分支進入商業(yè)計算領域，并進入了分布式數(shù)據(jù)處理新時期。1982年，惠普推出了第一臺桌面主機 HP 9000。1984年，惠普進入打印機商業(yè)領域，建立了自己的噴墨和激光打印機生產(chǎn)線。噴墨打印機的推出給桌面和便攜電腦帶來了安靜、便捷的 96dpi 打印方式?；萜占す獯蛴C初次登場就成為世界最流行的個人桌面電腦打印機，也是惠普迄今最成功的產(chǎn)品。到 1999 年中期為止，惠普已售出 3500 多萬臺。1991年，惠普推出一臺 11 盎司的個人計算機。HP 95LX 捆綁了 Lotus 1-2-3 軟件，在掌上電腦中具有先進的計算功能和數(shù)據(jù)通訊能力。1994年，惠普和英特爾進行歷史性的合作，轉(zhuǎn)向開發(fā)通用的 64 位微處理器結(jié)構。這被認為決定了 21 世紀的計算方式。 同年，惠普 PAVILION 個人計算機標志著惠普已經(jīng)非常成功地進入了剛剛萌芽的家用計算機市場。1997年，JETSEND 可以實現(xiàn)在計算機外圍設備之間的無線交互通訊，而且可以和激光打印機、掃描儀整合在一起。由惠普開發(fā)的 JetSend，很快發(fā)展成為一個工業(yè)標準?；萜胀瞥黾す獯蛴C LaserJet 4000, 是世界上第一臺支持 JetSend 技術的產(chǎn)品。1998年，惠普引入 TERAMAC。TERAMAC 是一種計算機體系結(jié)構，可以自動的避開有缺陷的芯片來完成運算。通過使用納米技術，可以找到替代硅的化學元素來形成電路。目的在于：計算機成本降低而性能提高數(shù)十億倍。同樣，惠普通過第一種多功能彩色打印機產(chǎn)品 OfficeJet 700 系列來擴展打印機事業(yè)。這種打印、傳真、復印為一體的產(chǎn)品提供給客戶基本的辦公室功能，并易于使用。進入21世紀以來，電子服務是惠普國際互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。它源于惠普對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的信念?；萜照J為，互聯(lián)網(wǎng)將由通過 pc 搜集網(wǎng)絡站點訪問發(fā)展到一個可從任何空閑設備調(diào)用的基于互聯(lián)網(wǎng)服務的虛擬市場?；萜漳繕耸牵和ㄟ^創(chuàng)造新一代電子服務來發(fā)展網(wǎng)絡; 發(fā)明一種新的具有即時使用特點的設備; 建立下一代信息技術基本結(jié)構以達到完美支持由數(shù)十億設備產(chǎn)生的數(shù)萬億事務構成的世界。電子交流是一個由惠普實驗室開發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)軟件技術平臺，是為改革人們與商業(yè)應用網(wǎng)絡的方式而設計的。由于和 HTTP、HTML 相似，很容易使人們在任何地方找到并訪問全球網(wǎng) (WWW) 信息。電子交流是一種基于服務的互交模式，這使得它有可能在網(wǎng)絡上從任何設備創(chuàng)建、請求和進行定位服務。數(shù)字成像將使客戶在照相、創(chuàng)作、共享和打印圖像方面更具創(chuàng)造性。人們在網(wǎng)絡上創(chuàng)建、查閱、置入、管理以及通過電子郵件給朋友、家人和商業(yè)伙伴發(fā)送相片的過程將和“即點即發(fā)”一樣簡單。二惠普公司的經(jīng)營之道1利潤是公司的奮斗目標惠普公司提出：“一個團體的成功是該團體中每個成員朝著共同目標集體奮斗的結(jié)果。這個現(xiàn)實的目標應該為團體中每個成員所理解，并且反映這個團體的基本特征和個性。 ”獲取足夠的利潤以用來資助公司的發(fā)展和提供實現(xiàn)企業(yè)其他目標的資源是惠普公司的利潤目標。從工作中產(chǎn)生的利潤是惠普繁榮和發(fā)展企業(yè)所需資金的最終來源?；萜照J為收益率不僅僅反映了銷售情況，尤其重要的是，還反映了產(chǎn)生利潤的資產(chǎn)價值。在單項交易中，這些收益率的估計會有所不同，但卻是公司長期業(yè)績的最基本指標。只有持續(xù)不斷地贏利，才能實現(xiàn)公司的其他目標?；萜盏拈L期策略是將大部分利潤進行再投資，并依靠這種再投資加上雇員購買股票的資金，以及其他現(xiàn)金流項目的資金來資助企業(yè)的發(fā)展。有效的資產(chǎn)管理對于資金自給發(fā)展的能力來說是十分關鍵的。有時惠普也會利用債務抵作一部分少量的現(xiàn)金流通和稅收管理項目，或者為喜歡租借（而非購買）惠普產(chǎn)品的客戶提供資金來源，但不作為資金發(fā)展的主要手段。惠普的發(fā)展速度逐年不同，這反映了經(jīng)濟環(huán)境的改變以及產(chǎn)品需求的變化。解決這種波動，持續(xù)贏利是很重要的。每當業(yè)務緩慢增長時，惠普都要進行現(xiàn)金儲備的積累以便用于將來的投資。相反，在快速增長階段，惠普則把這些儲備金用于增加利潤再投資。實現(xiàn)惠普公司利潤目標要求每一個惠普產(chǎn)品和每一項惠普