世界上第一個(gè)INTERNET商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)介紹(doc 24頁(yè)).doc

世界上第一個(gè)INTERNET商務(wù)標(biāo)準(zhǔn) (The Standard for Internet Commerce, Version 1.0 1999) 于1999年12月14日公布。該標(biāo)準(zhǔn)是由Ziff-Davis雜志牽頭，組織了200多位全球頂尖的INTERNET商人和IT業(yè)巨頭、分析家、政策制訂者、消費(fèi)者代表、學(xué)者和新聞?dòng)浾吆献鞴ぷ鞯慕Y(jié)果，是INTERNET商務(wù)領(lǐng)域世界一流的思想家和實(shí)踐者的工作結(jié)晶，反映了該領(lǐng)域的最好的實(shí)踐。該標(biāo)準(zhǔn)用于規(guī)范銷售商的實(shí)踐及政策，以實(shí)現(xiàn)高級(jí)別的客戶滿意度，服務(wù)，安全及隱私。 制訂這個(gè)INTERNET標(biāo)準(zhǔn)的目的有五個(gè)： 增加消費(fèi)者在INTERNET上進(jìn)行交易的信心和滿意程度； 建立消費(fèi)者和銷售商之間的信賴關(guān)系； 幫助銷售商獲得世界級(jí)的客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，加快革新步伐并降低成本； 支持和增強(qiáng)INTERNET商務(wù)的自我調(diào)節(jié)能力； 幫助銷售商和消費(fèi)者理解并處理迅猛增長(zhǎng)的各種準(zhǔn)則和符號(hào)。 在這一標(biāo)準(zhǔn)中定義了電子商務(wù)和INTERNET商務(wù)概念： 電子商務(wù)是指利用任何信息和通訊技術(shù)進(jìn)行任何形式的商務(wù)或管理運(yùn)作或進(jìn)行信息交換。INTERNET商務(wù)是指利用INTERNET，包括WWW萬(wàn)維網(wǎng)進(jìn)行任何電子商務(wù)運(yùn)作。 整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分七項(xiàng)、47款。每一款項(xiàng)都注明是“最低要求”，還是“最佳選擇”。如果一個(gè)銷售商宣稱自己的網(wǎng)上商店符合這一標(biāo)準(zhǔn)，那它必須達(dá)到所有的最低標(biāo)準(zhǔn)。一：信息中心。 必須建立一個(gè)信息中心，并且使消費(fèi)者在網(wǎng)站上的任何地方都可以找到這個(gè)信息中心的鏈接。(最低要求) 銷售商必須使用“Information”這個(gè)詞作為該信息中心的標(biāo)題。(最低要求)二：需公布的內(nèi)容。 銷售商必須在信息中心公布如下內(nèi)容： 銷售商的法定名稱以及業(yè)主；主要辦公地點(diǎn)；和銷售商聯(lián)系的渠道(如電話或EMAIL)，可能的相關(guān)職業(yè)許可。(最低要求) 必須在信息中心提供在廣告中沒(méi)有明確的客戶支付方式或其他使用第三方產(chǎn)品或服務(wù)的資料。(最低要求) 在消費(fèi)者被要求最終確認(rèn)訂單之前，銷售商必須為消費(fèi)者提供所有費(fèi)用的清單，包括商品/服務(wù)的費(fèi)用、運(yùn)費(fèi)、處理費(fèi)以及稅費(fèi)。(最低要求) 信息中心必須提供質(zhì)量保證的說(shuō)明，包括擔(dān)保的有效期、適用的范圍、不適用的范圍、如何擔(dān)保等。(最低要求) 對(duì)每個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)都必須提供有關(guān)售后服務(wù)的信息，包括服務(wù)范圍、期限、如何進(jìn)行等。(最低要求) 在信息中心中必須向客戶說(shuō)明適用哪一國(guó)家或地區(qū)的法律。(最低要求) 必須向客戶公布可以選擇的各種支付方式。(最低要求) 必須提供有關(guān)處理取消訂單、退貨、退款的原則，包括可以取消訂單的有效期、哪些產(chǎn)品可以退貨、退貨的條件、取消訂單或者退貨的費(fèi)用、運(yùn)費(fèi)的支付方、消費(fèi)者何時(shí)可以得到退款等。(最低要求) 必須公布銷售商從消費(fèi)者的信用卡上收款的規(guī)定。(最低要求)三：產(chǎn)品/服務(wù) 如果銷售商在銷售或發(fā)貨上對(duì)不同消費(fèi)者(如特定地區(qū)或年齡)有限制必須明確說(shuō)明。(最低要求)在消費(fèi)者最終訂貨之前，銷售商必須提供有關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)情況，即貨物發(fā)送或訂單的處理估計(jì)所需要的時(shí)間。(最低要求) 銷售商必須在兩個(gè)工作日內(nèi)通知期貨訂購(gòu)者。(最低要求) 必須用明顯的標(biāo)記，如顏色，圖標(biāo)等標(biāo)識(shí)那些在網(wǎng)站上列出，但不能從網(wǎng)絡(luò)上直接定購(gòu)的商品。(最低要求) 對(duì)于訂購(gòu)了無(wú)現(xiàn)貨的產(chǎn)品的消費(fèi)者，應(yīng)該在貨物到達(dá)后通知他們。(最佳選擇)四：保密和安全 必須公布銷售商的保密原則，至少包括：銷售商將收集消費(fèi)者的哪些資料，在何處收集；使用這些資料的目的；銷售商是否會(huì)向第三方提供這些資料，如果提供，是在何種情況下；消費(fèi)者資料是否是整個(gè)商務(wù)計(jì)劃的一部分，如進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)分析、建立各種促銷方案等；消費(fèi)者是否有可能限制使用私人資料，如何進(jìn)行。(最低要求) 銷售商必須在主頁(yè)和信息中心提供標(biāo)記為“Privacy”的保密原則鏈接。(最低要求) 消費(fèi)者必須有能力選擇銷售商是否可以利用收集到的消費(fèi)者資料主動(dòng)發(fā)送的各種信息，并且在這些資料被開(kāi)始收集時(shí)就可以進(jìn)行這種選擇。(最低要求) 消費(fèi)者必須有能力選擇是否同意將自己的私人信息提供給第三方，并且在這些資料被開(kāi)始收集時(shí)就可以進(jìn)行這種選擇。(最低要求) 如果有關(guān)交易的第三方(如購(gòu)物車、支付網(wǎng)關(guān))的保密原則和銷售商的不同，銷售商必須提供指向第三方保密原則的鏈接。(最低要求) 在整個(gè)交易過(guò)程中，銷售商必須對(duì)所有消費(fèi)者提供的信息進(jìn)行加密傳輸。(最低要求) 銷售商必須對(duì)銷售商存儲(chǔ)的消費(fèi)者資料進(jìn)行加密處理。(最低要求) 在信息中心，銷售商必須為消費(fèi)者提供哪些傳輸過(guò)程和資料是被保護(hù)的信息。(最低要求)五：確認(rèn)和通知 銷售商必須在消費(fèi)者訂貨后一個(gè)工作日內(nèi)向消費(fèi)者發(fā)出訂單確認(rèn)EMAIL。(最低要求) 銷售商必須將總費(fèi)用包括在訂單確認(rèn)通知中，或者明確告訴消費(fèi)者從何處可以查找到總費(fèi)用。(最低要求) 銷售商應(yīng)該在消費(fèi)者定購(gòu)的貨物被發(fā)運(yùn)或者服務(wù)被執(zhí)行后一個(gè)工作日內(nèi)通過(guò)EMAIL通知消費(fèi)者。(最佳選擇) 銷售商必須將如下信息包含在發(fā)運(yùn)通知中，或者明確告訴消費(fèi)者從那里可以得到這些消息：貨物名稱、總費(fèi)用、貨物從哪里以何種方式運(yùn)出、估計(jì)的運(yùn)輸時(shí)間和如果有問(wèn)題如何解決。(最低要求) 如果消費(fèi)者選擇的運(yùn)輸方式可以進(jìn)行貨物在運(yùn)輸過(guò)程中的跟蹤，銷售商也應(yīng)該為消費(fèi)者提供這一方法。(最佳選擇) 如果消費(fèi)者選擇的運(yùn)輸方式提供有關(guān)貨物已經(jīng)被收取和收取者姓名的資料，銷售商也應(yīng)該為消費(fèi)者提供這一方法。(最佳選擇) 如果銷售商僅運(yùn)出消費(fèi)者定購(gòu)的部分商品時(shí)，銷售商應(yīng)該通知消費(fèi)者其他商品將在以后運(yùn)出。(最佳選擇) 如果客戶取消訂單或者退貨，銷售商必須在三個(gè)工作日中通知消費(fèi)者已經(jīng)收到取消訂單或者退貨。(最低要求)六：幫助和客戶服務(wù) 銷售商必須為消費(fèi)者提供通過(guò)EMAIL提問(wèn)或投訴的渠道。(最低要求) 銷售商必須在信息中心中提供獲得客戶服務(wù)條款的渠道。(最低要求) 銷售商必須提供客戶反饋和文本投訴的渠道。(最低要求) 銷售商必須在收到問(wèn)題或投訴48小時(shí)內(nèi)向消費(fèi)者承認(rèn)收到了問(wèn)題或投訴。(最低要求) 如果投訴是有關(guān)商品而且銷售商自身不能解決，銷售商必須向消費(fèi)者提供和生產(chǎn)商聯(lián)系的適當(dāng)方法(最低要求)七：其他 銷售商應(yīng)該保證發(fā)運(yùn)的每個(gè)包裝都在運(yùn)輸機(jī)構(gòu)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)的防丟失、防盜和防損害保險(xiǎn)。(最佳選擇) 銷售商必須按照可打印的格式向消費(fèi)者提供定購(gòu)貨物的發(fā)票。(最低要求) 如果消費(fèi)者選擇的運(yùn)輸公司許可，銷售商應(yīng)該向消費(fèi)者提供可以進(jìn)行特別投遞的能力。(最佳選擇) 如果消費(fèi)者以前已經(jīng)提供過(guò)必要的信息，銷售商應(yīng)該為消費(fèi)者提供“一鍵”購(gòu)物的能力。(最佳選擇) 銷售商應(yīng)該提供對(duì)ECML(電子商務(wù)模式語(yǔ)言)的支持，允許消費(fèi)者在填寫購(gòu)物車表格時(shí)，避免重復(fù)性的輸入。(最佳選擇) 銷售商應(yīng)該提供實(shí)時(shí)處理訂單和效驗(yàn)消費(fèi)者信用卡的能力。(最佳選擇) 銷售商應(yīng)該提供通過(guò)關(guān)鍵詞對(duì)整個(gè)站點(diǎn)的信息和產(chǎn)品進(jìn)行搜索的能力。(最佳選擇) 銷售商應(yīng)該提供消費(fèi)者可以通過(guò)WEB來(lái)檢查訂單狀況的工具。(最佳選擇) 銷售商應(yīng)該提供消費(fèi)者可以檢查以前訂單的能力。(最佳選擇) 銷售商應(yīng)該有一種系統(tǒng)化的方法來(lái)不斷處理消費(fèi)者的反饋和了解他們的獬潭取?最佳選擇) 該標(biāo)準(zhǔn)于1999年第一次正式發(fā)布后，世界各地均可以免費(fèi)使用。并且在1.0版發(fā)布后，該標(biāo)準(zhǔn)將持續(xù)演化，至少每年將更新一次以反映客戶的期望，銷售商的實(shí)踐及底層技術(shù)的變化。該標(biāo)準(zhǔn)主要的使用者： 當(dāng)前或潛在的“銷售商”(公司，政府部門及非盈利組織)，用于Internet商務(wù)指南和規(guī)范。只要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)中的最低要求，他們可以向消費(fèi)者、董事會(huì)、股東聲稱他們滿足Internet商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 IT提供商，用于客戶信息工具。例如：提供商將商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供給當(dāng)前或潛在的顧客，作為計(jì)劃工具和指南，加速客戶實(shí)現(xiàn)的成功。 顧問(wèn)、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展公司和系統(tǒng)集成商，在客戶承諾中作為網(wǎng)絡(luò)發(fā)展計(jì)劃的元素。滿足商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供了以后革新的基礎(chǔ)。 客戶，用于標(biāo)記他們正在與之交易的公司滿足高標(biāo)準(zhǔn)的隱私、安全、服務(wù)，并能夠提供特別滿意的經(jīng)歷。 一，可以做到，免費(fèi)推廣二，可以做到，在線交易。三，可以做到，在線溝通四，可以做到，在線通話IBM持續(xù)成功的原因-企業(yè)文化多走一步后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)間：2006年4月10日11:50博銳管理 IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因,其實(shí)在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)?！癐BM之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無(wú)論在GE、可口可樂(lè),還是在摩托羅拉、惠普,都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長(zhǎng)青的根本源泉。 從IBM近90年的發(fā)展歷程中,我得到一個(gè)感受:成功自有道理,但持續(xù)之道卻可能在創(chuàng)始人那里就大致注定。在我看來(lái),這種注定可稱之為企業(yè)家的“第一推動(dòng)”。之所以要提出這么一個(gè)概念,就是因?yàn)槲矣X(jué)得“客觀環(huán)境”并不能解釋企業(yè)行為的全部。如果我們?nèi)パ芯磕切俺掷m(xù)成功”的優(yōu)秀公司,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)在惠普、GE、摩托羅拉、寶潔這些企業(yè)里,都不同程度地顯現(xiàn)出第一代創(chuàng)始人創(chuàng)造的“公司之道”。 員工、客戶與產(chǎn)品金三角構(gòu)造的“第一推動(dòng)” 80多年前,托馬斯沃森接管了IBM的前身電腦制表記錄公司,并在1924年改名為國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)。30年代的大蕭條讓沃森的制表機(jī)和考勤鐘只能在生存邊緣徘徊。然而,當(dāng)其他公司都在裁員或降薪以對(duì)抗經(jīng)濟(jì)衰退時(shí),老沃森卻偏執(zhí)地提出了一個(gè)公司理念:對(duì)機(jī)器的投入可能會(huì)受到市場(chǎng)的影響,而對(duì)員工的投入?yún)s可以創(chuàng)造市場(chǎng)的奇跡。在這種觀念指導(dǎo)下,IBM向員工發(fā)出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)幾乎是不可思議的承諾:終身雇傭,并成為美國(guó)首批為雇員提供團(tuán)體人壽保險(xiǎn)(1934年)、遺囑撫恤金(1935年)和帶薪休假的公司之一。 從沃森父子(小沃森1956年任IBM公司的總裁)一直強(qiáng)調(diào)的若干準(zhǔn)則中,可以總結(jié)出IBM的基本信仰“IBM之道”,它從員工、客戶與產(chǎn)品三個(gè)方面表明了IBM的原則底線。 員工:尊重個(gè)人 IBM強(qiáng)調(diào),公司最重要的資產(chǎn)是員工。在紐約州阿蒙克的IBM總部,每間辦公室、每張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣,停車場(chǎng)也沒(méi)有為高層預(yù)留位置,沒(méi)有主管專用餐廳。相反,管理人員必須尊重任何員工,每位員工必須尊重顧客。即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,也是如此:公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定,任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 顧客:高品質(zhì)的客戶服務(wù) 老托馬斯沃森是銷售員出身,他對(duì)顧客有著特殊的感受。為此,他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司,也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。因此,IBM公司對(duì)員工所做的“工作說(shuō)明”中特別提到對(duì)現(xiàn)實(shí)的顧客與潛在的顧客都要提供最佳的服務(wù)。每年,每一位IBM的經(jīng)理要接受40小時(shí)的訓(xùn)練課程,而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工,有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。 產(chǎn)品:精益求精 IBM設(shè)立了一系列滿足工作要求的指數(shù),定期抽樣檢查市場(chǎng),促使員工擁有一種對(duì)產(chǎn)品精益求精的使命感。IBM希望自己的環(huán)境能夠創(chuàng)造出一種氣氛,這種氣氛有利于培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM,每個(gè)人都不可以自滿,都要努力爭(zhēng)上游。 往前多跨了一步IBM之道從真理成為謬誤 整個(gè)七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進(jìn)入90年代,IBM卻突然發(fā)現(xiàn),自己被PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為,IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束,取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士納并不這樣看,在他看來(lái),IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤,即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯(cuò)過(guò)了PC大發(fā)展機(jī)會(huì),放棄了芯片與操作軟件的主動(dòng)權(quán),給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機(jī)會(huì),但事實(shí)上,在這種失誤的背后是IBM文化出了問(wèn)題,“真理往前跨了一步”,便成了謬誤。 “對(duì)人的尊重”:再往前一步就是封閉與保守 持續(xù)的成功使整個(gè)IBM充滿著這樣一種信念:IBM對(duì)一切問(wèn)題都胸有成竹。在這種情況下,對(duì)人的尊重就變味了。IBM一位高級(jí)管理人員曾形象地描述當(dāng)時(shí)的情景:“對(duì)人過(guò)分的尊重會(huì)讓人忘記自己的立場(chǎng),即使某個(gè)人做得很差,人們出于尊重仍然會(huì)說(shuō):非常感謝,我們知道你已經(jīng)盡力了。”長(zhǎng)此以往,對(duì)人的尊重就演化成了盲目地追求意見(jiàn)一致,導(dǎo)致IBM全公司的封閉與保守。微軟曾要求IBM購(gòu)買它10%的股份,但I(xiàn)BM不屑一顧。IBM可以開(kāi)發(fā)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù),但卻將這一機(jī)會(huì)讓給拉利艾利遜(LarryEllison),把Oracle建成了一家著名的軟件公司。 對(duì)人的尊重在IBM還意味著另一個(gè)更致命的死結(jié)不解雇政策,這是沃森家族在過(guò)去幾十年對(duì)員工的承諾之一。IBM當(dāng)年為制造360系統(tǒng)電腦,建了5家工廠,使得60年代到80年代的20年間,員工人數(shù)從不到10萬(wàn)人上升到40.7萬(wàn)人。但在90年代初連續(xù)虧損時(shí),許多改革措施一碰到不解雇政策就無(wú)法進(jìn)行下去。 “高品質(zhì)的服務(wù)”:再往前一步就是對(duì)現(xiàn)實(shí)利益的滿足 當(dāng)IBM具有行業(yè)絕對(duì)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候,公司與顧客之間的互動(dòng)關(guān)系就成了IBM單邊關(guān)系,整個(gè)商業(yè)游戲變成了IBM的獨(dú)角戲。當(dāng)時(shí)流傳一句話,要使IBM的員工有所行動(dòng),就像在沼澤地跋涉一樣艱難。 “精益求精”:再往前一步就以自我為中心 持續(xù)的成功使IBM充滿自信。它比任何公司都了解如何把產(chǎn)品投放市場(chǎng),比任何公司都知道如何去推銷產(chǎn)品,也比任何公司都知道如何最大限度地發(fā)揮雇員的才能。以至于在1981年,IBM的經(jīng)理們?cè)O(shè)定了一個(gè)目標(biāo),要到1990年把收入從400億美元擴(kuò)大到1000億美元。 現(xiàn)在我們清楚地看到,這一目標(biāo)到今天也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。曾擔(dān)任過(guò)IBM負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和發(fā)展資深副總裁的吉姆卡納維諾在離開(kāi)IBM后有過(guò)一番感嘆:“誰(shuí)能否認(rèn)360機(jī)型的成功？可一旦被這種成功所麻痹,你就會(huì)越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力,因?yàn)镮BM那時(shí)已覺(jué)得自己戰(zhàn)無(wú)不勝了?！?IBM轉(zhuǎn)型的文化真相 1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的財(cái)富這樣評(píng)價(jià)郭士納:“他是個(gè)精明的人,甚至是個(gè)天才。他精力充沛,善于宏觀調(diào)控公司文化。” 郭士納的“精明與宏觀”體現(xiàn)在什么地方？我的結(jié)論是,郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年1993年)的“精髓”在于兩點(diǎn):第一,IBM有著基于人性底蘊(yùn)之上的科技創(chuàng)造力;第二,IBM的失敗只不過(guò)是由于過(guò)于自滿而喪失了方向,由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”,從而抵消了戰(zhàn)斗力,而不是喪失了戰(zhàn)斗力。 基于這一觀點(diǎn),郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡(jiǎn)單,就是不說(shuō)空話:先從“運(yùn)營(yíng)(利潤(rùn))入手(記住,不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手)”,一個(gè)口令、一個(gè)動(dòng)作地踏實(shí)訓(xùn)練;再?gòu)倪h(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手(記住,這時(shí)候強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤(rùn)重要),笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。 用管理學(xué)的專業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)講,郭士納的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略分為兩部分:第一部分是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;第二部分是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在第一部分的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中,郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM從業(yè)務(wù)上完成了一個(gè)重大的突破,即將“IT服務(wù)”作為增長(zhǎng)業(yè)務(wù),并在很短的時(shí)間內(nèi)替代大型機(jī)成為IBM的利潤(rùn)源,為IBM提供利潤(rùn)。1994年IBM從服務(wù)獲得的收入為97.1億美元,1995年就達(dá)到127.1億美元,成為收入的第二大來(lái)源。到2001年,服務(wù)收入達(dá)到349億美元,占總收入的42%,首次超過(guò)硬件成為IBM的第一收入來(lái)源。 在第二部分的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中,郭士納的答案是,創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案,在于用戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值,并且這種解決方案可以根據(jù)客戶需求“隨需應(yīng)變”,而不完全是技術(shù)本身。應(yīng)當(dāng)說(shuō),這一主張是劃時(shí)代的,因?yàn)檫@等于指出了微軟、英特爾這批只做部件橫向一體化公司的“要穴”:微軟的比爾蓋茨、英特爾的格魯夫等都只不過(guò)是一批“技術(shù)偏執(zhí)狂”,他們的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)并不等于客戶價(jià)值！ 這是一個(gè)令微軟、惠普、太陽(yáng)等信息產(chǎn)業(yè)巨頭們感到不安和威懾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,同時(shí)也是讓IBM再次獲得對(duì)整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)統(tǒng)治權(quán)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 如何發(fā)現(xiàn)屬于自己的公司之道？ 正如所有“好人”在本質(zhì)上都是一樣的,無(wú)非是善良、獨(dú)立、平等人性邏輯的組合,所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的,無(wú)非也是遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、公平交換、自由競(jìng)爭(zhēng)等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西,我稱之為邏輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅(jiān)持塑造的,這個(gè)第一推動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長(zhǎng)青的“本質(zhì)”:企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久,正如人在成長(zhǎng)過(guò)程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。 由此,我們就可以很清楚地看到,IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因。其實(shí),在它的創(chuàng)始人沃森那里就有了一種邏輯的注定:并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功,但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)?！癐BM之道”中對(duì)“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式賦予的內(nèi)涵,無(wú)論在GE、可口可樂(lè),還是在摩托羅拉、惠普都能不同程度地看到。這就是商業(yè)邏輯底線,也是企業(yè)之所以基業(yè)長(zhǎng)青的根本源泉。 目前,中國(guó)幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在不規(guī)則的環(huán)境中長(zhǎng)大的。在這種環(huán)境中,生存是第一位的,能夠活下來(lái)很大程度上是一種偶然。在這種時(shí)候,第一代企業(yè)家的使命就更多地是在“夾縫”中求生存。而在“夾縫中求生存”的年代,我們的企業(yè)家精神就更多地表現(xiàn)為“權(quán)謀精神”只有權(quán)謀才能生存。 中國(guó)第一代企業(yè)家對(duì)“第一推動(dòng)”的貢獻(xiàn)是很有限的,中國(guó)企業(yè)的“第一推動(dòng)”也許需要第一代和第二代加起來(lái)才能完成。比如,聯(lián)想的柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想更多的是獲得了生存的權(quán)利,而“商業(yè)邏輯底線”的第一推動(dòng)恐怕就需要第二代的楊元慶來(lái)完成。 如果那些功成名就的企業(yè)家能夠?qū)φ栈镜倪壿嫷拙€,將那些成功的光環(huán)拿掉,那么,你也許就會(huì)發(fā)現(xiàn),在“第一推動(dòng)”的意義上,你對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展負(fù)有時(shí)代性的責(zé)任:要么你完成對(duì)自己的超越,從“權(quán)謀主導(dǎo)的市場(chǎng)政治家”變成“事實(shí)與數(shù)據(jù)主導(dǎo)的戰(zhàn)略管理者”,要么你尋找合適的機(jī)會(huì)讓自己退下來(lái),讓第二代企業(yè)家付出他們那一代應(yīng)付的代價(jià)。但這也同樣是一個(gè)“執(zhí)行難”的問(wèn)題,人其實(shí)最難戰(zhàn)勝的是自己,企業(yè)也一樣。對(duì)話：中國(guó)惠普有限公司品牌市場(chǎng)總監(jiān)兼華北區(qū)總經(jīng)理 魏江雷電子商務(wù)世界主編 趙廷超本刊記者 田旭中國(guó)中小企業(yè)從業(yè)者深刻地認(rèn)識(shí)惠普是在2001年10月。當(dāng)時(shí)惠普并購(gòu)康柏僅一個(gè)月，時(shí)任總裁卡莉費(fèi)澳莉娜在上海參加完APEC會(huì)議之后坐客中央電視臺(tái)的對(duì)話，這個(gè)被美國(guó)商業(yè)周刊評(píng)價(jià)為“有彈簧般的舌頭，鋼鐵般的意志”的鐵娘子在那次訪談中如旋風(fēng)一般橫掃了每個(gè)在場(chǎng)者的心。有感于她的個(gè)人魅力，很多電視觀眾也在看過(guò)那次訪談之后對(duì)惠普和康柏的合并寄予希望。然而4年之后，卡莉卻離開(kāi)了惠普。當(dāng)時(shí)惠普的股價(jià)一路下滑，從1999年7月到2005年2月，惠普的股價(jià)縮水一半。當(dāng)繼任者馬克赫德走進(jìn)位于加州的惠普總部辦公室時(shí)，不但媒體心存觀望，華爾街還建議惠普出售PC業(yè)務(wù)、分離打印機(jī)業(yè)務(wù)，一時(shí)間，人們幾乎已經(jīng)認(rèn)定這場(chǎng)收購(gòu)將以失敗告終。出人意料的是，一年半之后，惠普居然交出了一份驕人的成績(jī)單。截止到2006年10月31日的第四財(cái)季的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，其凈收入達(dá)到246億美元，比去年同期增長(zhǎng)7%。而2006財(cái)年收入則創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到了917億美元，首次超越IBM公司成為世界最大的IT公司。是什么讓惠普得以重現(xiàn)輝煌？節(jié)約成本，考核業(yè)績(jī)趙廷超：首先要恭喜惠普在2006年取得了很好的成績(jī)。我們注意到，最近馬克先生的一句話很受企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的歡迎，那就是“好的公司要么善于增長(zhǎng)，要么精于效率，要么取勝于資本市場(chǎng)。而偉大的公司則在于這三者都成功?！蔽蚁肴魏喂径枷氤蔀閭ゴ蟮墓?，他們也大都明白馬克先生的話，但要想切實(shí)做到并不容易。魏江雷：坦白地說(shuō)，我在2005年5月第一次聽(tīng)馬克講解“HP三角形發(fā)展戰(zhàn)略”時(shí)，覺(jué)得這是一個(gè)很多人都懂的道理，沒(méi)有什么神奇之處。但后來(lái)隨著戰(zhàn)略的落實(shí)，我才發(fā)現(xiàn)他給惠普帶來(lái)了切實(shí)的改進(jìn)。我想對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略的執(zhí)行力都至關(guān)重要。趙廷超：其實(shí)對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們更關(guān)注這三點(diǎn)中的第二點(diǎn)，也就是精于效率。很多企業(yè)會(huì)認(rèn)為只有自己這種小企業(yè)或是新企業(yè)才需要控制成本，但惠普這種大企業(yè)則不用。馬克2005年5月上任，7月就重金請(qǐng)來(lái)了先后在沃爾瑪工作22年、在戴爾工作5年的蘭迪莫特，出任惠普的CIO。當(dāng)時(shí)很多人都對(duì)這個(gè)選擇表示了濃厚興趣，認(rèn)為這體現(xiàn)了馬克的務(wù)實(shí)風(fēng)格。蘭迪莫特上任后，隨即就開(kāi)始了大刀闊斧的改革。我們看到，惠普計(jì)劃從2005至2008年，把公司IT人員從19000人減到8000人，數(shù)據(jù)中心從85個(gè)減少到6個(gè)，IT項(xiàng)目從5000多個(gè)減到1000多個(gè)。魏江雷：2005年IT投入占到惠普營(yíng)業(yè)收入的3.8%，也就是說(shuō)惠普賣出100塊錢的商品，其中有將近4塊錢都是IT成本。到2008年這個(gè)數(shù)字會(huì)被降到1.8%。如果我們按照1000億美元營(yíng)業(yè)額/年計(jì)算，IT成本控制將為惠普在2008年節(jié)省20億美元的支出。事實(shí)上，在過(guò)去一年多的調(diào)整中，這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)每年為惠普節(jié)省約10億美元。趙廷超：10億美元是個(gè)不小的數(shù)字，這幾乎相當(dāng)于100個(gè)中國(guó)中小企業(yè)的年?duì)I業(yè)額總和了。但我想盡管你的描述很輕松，但在具體執(zhí)行的過(guò)程中一定需要細(xì)化到很多細(xì)節(jié)上。魏江雷：是這樣，惠普一直在降低成本與提高業(yè)績(jī)之間尋求平衡，這其中會(huì)涉及到很多細(xì)節(jié)的調(diào)整。比如，以前員工領(lǐng)取筆記本電腦時(shí)，可以有很多的型號(hào)選擇，也可以自己按照興趣提出各種各樣的組裝方案，但現(xiàn)在，員工只能從公司指定的三款機(jī)型中選擇一款。以前我的電腦或者網(wǎng)絡(luò)出了問(wèn)題，IT人員會(huì)直接到問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)，而現(xiàn)在我們更多地使用遠(yuǎn)程解決方案。如果我們理解了降低企業(yè)IT成本就等同于提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，而企業(yè)效益的提高又可能惠及到我們每一個(gè)員工的道理，我們不僅不會(huì)對(duì)新的制度感到不適，反而會(huì)大力支持這種提高效率的方法。趙廷超：據(jù)我所知，除了IT成本控制之外，惠普在人員成本和辦公成本上也極力控制。在具體的執(zhí)行中，惠普有沒(méi)有遇到什么困難？魏江雷：困難是一定有的。比如說(shuō)現(xiàn)在惠普在中國(guó)有28個(gè)辦事處，覆蓋將近100個(gè)城市。為了開(kāi)拓高速成長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)三四級(jí)市場(chǎng)，我們已經(jīng)決定在2007年將業(yè)務(wù)覆蓋的城市增加到250個(gè)。但與此同時(shí)，我們卻要減少9個(gè)辦事處。雖然這種做法和很多人的想法不一樣，但在大量調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上，我們相信這樣做不僅可行，而且能幫助我們做得更好。在這個(gè)過(guò)程中，我們需要和員工溝通，也需要和代理商溝通，目的是讓他們相信，惠普這樣做，就是為了幫助他們更好地開(kāi)展工作。趙廷超：這些溝通的效果如何？惠普員工真能接受在一個(gè)沒(méi)有辦公室的國(guó)際IT企業(yè)里工作嗎？魏江雷：這些工作一方面需要講道理，讓他們看到“好鋼用在刀刃上”的價(jià)值；另一方面也要做很多實(shí)實(shí)在在的事情，幫助員工解除后顧之憂。我們將為所有在家工作的員工配備筆記本電腦、手機(jī)或小靈通、Internet接入和多功能一體機(jī)等SOHO辦公設(shè)備；為了在沒(méi)有辦公室的城市進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)及召開(kāi)必要的會(huì)議，我們也制定了專門的保障制度。大部分員工也對(duì)惠普的決定表示認(rèn)同。有一次我和石家莊辦事處的一名員工一起吃飯，在談到撤銷辦事處的時(shí)候，他的一句話令我感觸頗深，他說(shuō)：“不是連振耀都沒(méi)有辦公室嗎？我們可以克服這個(gè)困難?！弊鳛镠P公司全球高級(jí)副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁，孫振耀大概是“財(cái)富500強(qiáng)”駐華機(jī)構(gòu)中唯一個(gè)沒(méi)有獨(dú)立辦公室的總裁，他和所有其他員工一樣只有一個(gè)移動(dòng)工位。他的管理實(shí)踐，在公司削減成本方面起到了很好的表率作用。趙廷超：我想惠普在“持家”方面的經(jīng)驗(yàn)值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。但在控制成本的同時(shí)，惠普還需要保持效率。我們知道IBM在全球擁有將近33萬(wàn)名員工，而惠普只有15萬(wàn)名員工，惠普怎么激發(fā)自己的員工，讓他們創(chuàng)造出超越對(duì)手的業(yè)跡？ 魏江雷：解決類似問(wèn)題的辦法背后，就是馬克推行的目標(biāo)管理法和問(wèn)責(zé)制。惠普的每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的工作目標(biāo)，在定量指標(biāo)下有結(jié)果問(wèn)責(zé)制，任何一個(gè)細(xì)節(jié)沒(méi)做到，都要有人去負(fù)責(zé)?；萜辗浅?qiáng)調(diào)績(jī)效管理，公司會(huì)通過(guò)平衡計(jì)分法算出部門或者個(gè)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，每個(gè)人都要制定相應(yīng)的策略和行動(dòng)計(jì)劃。由于每年的目標(biāo)都會(huì)比去年高，因此所制定的策略和計(jì)劃就要和以前有所不同，一定要有所創(chuàng)新，否則的話，也就達(dá)不到更高的目標(biāo)。首先是制定合理的工作目標(biāo)，然后是對(duì)目標(biāo)結(jié)果進(jìn)行問(wèn)責(zé)在追求卓越和創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍下，“目標(biāo)管理法”和“問(wèn)責(zé)制”是有效激發(fā)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性的方法。謹(jǐn)慎地對(duì)待收購(gòu)趙廷超：提到惠普今天的成功就不能不提對(duì)康柏的合并。在合并之前，惠普和康柏的PC業(yè)務(wù)都陷入困境，當(dāng)時(shí)很多業(yè)內(nèi)人士也都認(rèn)為合并解決不了任何問(wèn)題。但之后通過(guò)合并，HP PC業(yè)務(wù)不但實(shí)現(xiàn)了4.6%的利潤(rùn)率，最近又奪回了全球PC出貨量第一的位置。我想如果惠普沒(méi)有合并康柏，不僅在企業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域會(huì)全面落后于IBM，在PC市場(chǎng)上也會(huì)落后于DELL，IPG(打印成像及消費(fèi)市場(chǎng)集團(tuán))賴以生存的品牌地位也將受到動(dòng)搖。那么我們今天所見(jiàn)到的惠普，也許會(huì)陷入非常被動(dòng)的局面，而不是世界上唯一一個(gè)能夠提供全系列信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的IT企業(yè)。幾乎在惠普與康柏合并的同時(shí)，IBM在2003年收購(gòu)了咨詢顧問(wèn)公司PWC，然后賣掉它的PC業(yè)務(wù)。兩家企業(yè)選擇了兩條截然不同的發(fā)展道路。魏江雷：其實(shí)在與康柏合并之前，惠普有多種選擇，但最后選擇了康柏，就是因?yàn)樵诨萜湛磥?lái)，IT產(chǎn)業(yè)有兩大發(fā)展趨勢(shì)：首先，企業(yè)計(jì)算的未來(lái)屬于開(kāi)放模式，在開(kāi)放模式下，只有規(guī)模大、能主導(dǎo)市場(chǎng)的企業(yè)才有足夠的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)與康柏的合并，惠普可以大大提高在企業(yè)級(jí)開(kāi)放計(jì)算市場(chǎng)的領(lǐng)先地位；其次，今后幾年的主要增長(zhǎng)點(diǎn)在IT消費(fèi)市場(chǎng)。事實(shí)已經(jīng)證明，我們的選擇是對(duì)的。在惠普公司2006財(cái)年，負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)的PSG(信息產(chǎn)品)集團(tuán)營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)9%；運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)75%，并且重新成為全球第一大PC公司。與此同時(shí)，惠普在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的表現(xiàn)也相當(dāng)出色。趙廷超：可以說(shuō)，卡莉在5年前力排眾議與康柏合并是惠普今天成功的伏筆，但就如同成功的商業(yè)模式未必能支撐成功的企業(yè)一樣，合并正確的對(duì)象未必就能實(shí)現(xiàn)最后的成功?；萜赵诤喜⒖蛋刂霸?jīng)在收購(gòu)中失敗過(guò)。90年代初惠普曾收購(gòu)全球第三大工作站廠商Apollo，后來(lái)又收購(gòu)全球第五大中間件廠商Bluestone，結(jié)果后來(lái)沒(méi)有取得預(yù)期的效果。魏江雷：正是吸取了以往的教訓(xùn)，惠普在合并康柏的過(guò)程中異常嚴(yán)謹(jǐn)。從宣布合并到最后公司真正融合在一起，經(jīng)歷了9個(gè)月的時(shí)間。在這9個(gè)月中，公司抽調(diào)6000人組成“合并小組”，為合并之后新公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)策略、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部管理、對(duì)外溝通等制定一系列工作計(jì)劃。到合并前，這個(gè)小組的人數(shù)到達(dá)了2萬(wàn)人。合并小組的工作為新公司順利運(yùn)營(yíng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。合并的時(shí)候，惠普與康柏在PC領(lǐng)域的業(yè)務(wù)、企業(yè)級(jí)的業(yè)務(wù)、服務(wù)等領(lǐng)域都有重合。在這個(gè)時(shí)候，到底保留哪個(gè)系列就成了需要認(rèn)真考慮問(wèn)題。從最后的結(jié)果看，我們?cè)诓煌I(lǐng)域，都保留下來(lái)了最好的產(chǎn)品，客戶對(duì)我們的選擇表示支持。這就相當(dāng)于如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)做同樣一件事情，那么就找一個(gè)整體上比較好的團(tuán)隊(duì)來(lái)做，并且把另一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精華補(bǔ)充進(jìn)去。這樣能在最短的時(shí)間內(nèi)，讓這些團(tuán)隊(duì)可以繼續(xù)工作，而不需要磨合。趙廷超：如果說(shuō)惠普當(dāng)初合并康柏是一場(chǎng)豪賭，那么今天看來(lái)惠普顯然賭贏了。但市場(chǎng)總是千變?nèi)f化，有可能未來(lái)IBM看中的企業(yè)級(jí)市場(chǎng)也同樣發(fā)展得欣欣向榮，而消費(fèi)類市場(chǎng)會(huì)陷入低迷。魏江雷：從理論上說(shuō)，當(dāng)然不排除這種可能性，市場(chǎng)本來(lái)就是此消彼長(zhǎng)的。但我相信，如果企業(yè)級(jí)市場(chǎng)再次迎來(lái)高速發(fā)展階段，惠普同樣能夠把握機(jī)會(huì)，甚至能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。因?yàn)榛萜盏腡SG集團(tuán)實(shí)力也很強(qiáng)，我們堅(jiān)持的開(kāi)放模式已經(jīng)得到了很多客戶和合作伙伴的認(rèn)同。針對(duì)專有系統(tǒng)而言，開(kāi)放模式的優(yōu)勢(shì)是可以通過(guò)與合作伙伴的強(qiáng)強(qiáng)合作，帶給客戶更多、更好的自由選擇，使客戶能夠根據(jù)需要、現(xiàn)狀、發(fā)展和預(yù)算，獲得最好的產(chǎn)品和服務(wù)。在這個(gè)強(qiáng)強(qiáng)合作的商業(yè)模式下，排名第一的企業(yè)當(dāng)然有更強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和更多的合作機(jī)會(huì)。趙廷超：如果企業(yè)級(jí)市場(chǎng)回歸，惠普認(rèn)為哪些方面會(huì)成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)？魏江雷：在這個(gè)市場(chǎng)上，一個(gè)重要的新興領(lǐng)域是惠普已經(jīng)處于領(lǐng)先地位的24365、無(wú)人值守的、自動(dòng)化的數(shù)據(jù)中心，也就是新一代數(shù)據(jù)中心。在市場(chǎng)總額約2850億美元的數(shù)據(jù)中心市場(chǎng)上，新一代數(shù)據(jù)中心的市場(chǎng)年增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)達(dá)到6%，超過(guò)市場(chǎng)平均增長(zhǎng)水平。除此之外，服務(wù)和軟件將有更大的增長(zhǎng)空間，這也是為什么惠普花45億美金并購(gòu)全球第六大軟件廠商美科利的原因。當(dāng)惠普還是中小企業(yè)的時(shí)候1931年，期坦福大學(xué)的兩個(gè)大二學(xué)生比爾休利特和戴維帕卡德因?yàn)橥谴髮W(xué)足球隊(duì)的候補(bǔ)球員而結(jié)為朋友。1939年初，在著名無(wú)線電工程學(xué)教授弗雷德特曼的鼓勵(lì)下，休利特和帕卡德決定成立公司，并且打算以兩人的姓氏作為公司的名稱，以拋硬幣的方式來(lái)決定誰(shuí)的姓在先，于是休利特-帕卡德(HP)公司誕生了?；萜盏牡谝粋€(gè)產(chǎn)品是音響師使用的音頻震蕩儀。特曼借給了他們538美元，并幫助他們從帕洛阿爾托銀行得到了一筆1000美元的貸款。和所有剛成立的企業(yè)一樣，惠普剛開(kāi)始的時(shí)候生意也不好，后來(lái)帕卡德的一次主動(dòng)出擊改變了這一切。為了宣傳自己的產(chǎn)品，帕卡德決定舉辦一次音頻震蕩器展覽會(huì)。會(huì)上他結(jié)識(shí)了迪斯尼電影公司的音響工程師哈金斯。哈金斯當(dāng)時(shí)正為電影模擬一只蜜蜂飛出熒屏，然后在劇場(chǎng)環(huán)繞，再飛回?zé)善恋穆曧?，而這正是惠普產(chǎn)品的強(qiáng)項(xiàng)，迪斯尼很快與惠普簽訂了合同。這一交易使惠普名聲鵲起，許多公司開(kāi)始向他們訂購(gòu)電子設(shè)備，迪斯尼也從此成為惠普的長(zhǎng)期客戶。到1939年底，惠普的銷售額達(dá)到5369美元，利潤(rùn)為1653美元。之后，太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)使惠普公司發(fā)生了巨大的變化，1942年休利特應(yīng)征入伍，后進(jìn)入美國(guó)陸軍特別參謀部工作。帕卡德獨(dú)自承擔(dān)了公司的重任。由于看好無(wú)線電、雷達(dá)、聲納以及航海、航空儀表等產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用，帕卡德對(duì)許多產(chǎn)品做了細(xì)致地改進(jìn)，使之更能適應(yīng)戰(zhàn)爭(zhēng)的需要，而這些產(chǎn)品很快就被用于軍事部門。依靠這次主動(dòng)營(yíng)銷，在第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，惠普已成長(zhǎng)為一家擁有相當(dāng)規(guī)模的公司。1957年，惠普上市。同年，休利特和帕卡德確立了公司的宗旨和價(jià)值觀，其基本核心是“客戶第一，重視個(gè)人，爭(zhēng)取利潤(rùn)”。這些宗旨經(jīng)過(guò)多次修改，并衍生出許多規(guī)劃和實(shí)施辦法，最終形成了被業(yè)界譽(yù)為“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。后來(lái)一位西方記者在采訪休利特時(shí)問(wèn)：“你這一生有沒(méi)有最值得回憶的一件事？”休利特回答說(shuō)：“我這一生最值得驕傲的一件事就是參與、創(chuàng)建了一家公司，這家公司以高科技、高質(zhì)量、卓越的管理聞名于世，然后又成為很多公司模仿的對(duì)象。同時(shí)我也希望在我百年之后，這家公司的企業(yè)文化和生命能繼續(xù)延續(xù)，還是很多人討論的一個(gè)對(duì)象?！焙髞?lái)的事實(shí)證明，正是惠普之道成為惠普公司基業(yè)常青的源動(dòng)力。1977年，惠普的兩位創(chuàng)始人退居二線?；萜沼瓉?lái)了繼創(chuàng)始人之后的第一任總裁約翰揚(yáng)，正是這個(gè)人大力發(fā)展個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，將惠普公司帶入商用電腦領(lǐng)域，成為一家電腦公司。約翰揚(yáng)還帶領(lǐng)惠普進(jìn)入打印機(jī)領(lǐng)域，并于1984年發(fā)明制造了第一臺(tái)激光打印機(jī)。13年后，普萊特接過(guò)約翰揚(yáng)的權(quán)棒，在其任職的8年中，使惠普營(yíng)業(yè)額增加了三倍，利潤(rùn)增加了四倍，使惠普成為世界第二大計(jì)算機(jī)公司。之后出現(xiàn)的就是中國(guó)企業(yè)家們都很熟悉的卡莉費(fèi)澳莉娜和馬克赫德了。盡管更換了幾任總裁，但“惠普之道”的影響力卻一直持續(xù)。這種力量幫助惠普不斷地克服困難。惠普的企業(yè)文化鼓勵(lì)創(chuàng)新。這種文化把惠普人的神經(jīng)熏陶得很敏感，尤其對(duì)公司的發(fā)展更加關(guān)注。即使總裁看不見(jiàn)問(wèn)題，也總有很多員工能看出來(lái)，更加可貴的是員工總是敢于提出問(wèn)題，有時(shí)還要越級(jí)反映，而惠普董事會(huì)或最高層往往能做出及時(shí)反應(yīng)。約翰揚(yáng)“執(zhí)政”末期，惠普官僚體系嚴(yán)重，惠普創(chuàng)始人之一帕卡德不斷接到員工們的拜訪和來(lái)信，于是久不“朝政”的帕卡德來(lái)到惠普親自過(guò)問(wèn)，最后終于解決了惠普的癥結(jié)；普萊特當(dāng)政的后期，惠普發(fā)展幾乎處于停滯狀態(tài)，惠普員工開(kāi)始強(qiáng)烈呼喚新思維，普萊特經(jīng)過(guò)一段反思和調(diào)查后，將惠普公司一分為二，拆分了安捷倫，而后，又主動(dòng)向董事會(huì)提出退位。很顯然，惠普的成功取決于文化建設(shè)上的成功，這種成功既不單單依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力，也不仰仗于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力。這對(duì)于那些家族世襲企業(yè)和身兼董事長(zhǎng)與CEO的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，不能不說(shuō)是最好的提醒。 GE：我們是第一家成功推行電子商務(wù)的企業(yè)2001-07-10 11:39/(ChinaByte) 醞釀中的革命一年半以前，當(dāng)B2B的dotcom新秀們紛紛上市，市值高達(dá)數(shù)十億美元之時(shí)，GEIS對(duì)自己仍堅(jiān)持傳統(tǒng)EDI的做法產(chǎn)生了懷疑。實(shí)際上，GE內(nèi)部早就在醞釀著一場(chǎng)電子商務(wù)運(yùn)動(dòng)，只不過(guò)它是由下而上的，而且是在為數(shù)不多的幾個(gè)孤立的部門開(kāi)始的。早在1994年初，GE塑料就已經(jīng)建成了一個(gè)網(wǎng)站，雖然上面只有一些基本的信息，1999年，它在Polymerland的分銷中心成為公司第一個(gè)可以讓客戶在網(wǎng)上下單的單位；此外，GEIS也提供了一種被稱為“交易合作伙伴網(wǎng)絡(luò)”的半網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)，該項(xiàng)服務(wù)主要是為了讓公司其他部門的訂單和采購(gòu)流程盡量簡(jiǎn)化并且自動(dòng)化。但一直到1999年圣誕節(jié)過(guò)后，也就是在韋爾奇家人充分享受到了網(wǎng)上購(gòu)物樂(lè)趣之后，才有了韋爾奇在GE所做的著名講話，他說(shuō)，電子商務(wù)應(yīng)當(dāng)是每個(gè)部門“優(yōu)先考慮的前四件事情之一”。從那時(shí)起，GE的電子商務(wù)運(yùn)動(dòng)才算大規(guī)模開(kāi)始，但是在網(wǎng)上從供應(yīng)商那里采購(gòu)是一回事，在網(wǎng)上把產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者則是另一回事。網(wǎng)上銷售危及到了GE龐大的銷售隊(duì)伍，而巨額的互聯(lián)網(wǎng)投資又傷害到了每個(gè)部門的盈虧底線，而GEIS，本應(yīng)是最堅(jiān)決地推進(jìn)公司電子商務(wù)進(jìn)程的部門，此刻卻因要對(duì)付千年蟲(chóng)問(wèn)題而手忙腳亂。千年蟲(chóng)危機(jī)過(guò)后，韋爾奇發(fā)起了一場(chǎng)“摧毀你的運(yùn)動(dòng)，鼓勵(lì)每個(gè)部門要趕在別人面前重塑自我。希格斯則建議拆分EDIS：不再指望改變運(yùn)營(yíng)EDI網(wǎng)絡(luò)的主流文化，而是建議拆分出一個(gè)更加企業(yè)化運(yùn)作的部門去追趕互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的發(fā)展。在與韋爾奇會(huì)談了1個(gè)半小時(shí)之后，韋爾奇說(shuō)：“行動(dòng)吧”！于是，在2000年3月，原來(lái)的GEIS被拆分成了GE全球交易服務(wù)部（GXS）和GE系統(tǒng)服務(wù)部，前者從事軟件與交易平臺(tái)的構(gòu)建，后者仍然是EDI網(wǎng)絡(luò)提供商。很能說(shuō)明問(wèn)題的是，希格斯毫不猶豫地選擇好去管理GXS，雖然按資產(chǎn)價(jià)值衡量，GXS要小得多，但它所面臨的可能損害創(chuàng)新的傳統(tǒng)負(fù)擔(dān)也要少得多。文化沖突如今，GE所有大的單位都擁有自己的網(wǎng)上市場(chǎng)，既對(duì)內(nèi)也對(duì)外。三大創(chuàng)意：在線購(gòu)買，在線銷售以及在線制造正在將GE這個(gè)集團(tuán)化超大型企業(yè)的主要功能數(shù)字化，此舉既節(jié)約了成本，又能夠以更快的速度接觸客戶，并且利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)又可有效地延伸GE對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注。看好Internet市場(chǎng)龐大的發(fā)展?jié)摿?，信息業(yè)中人人暢 談電子商務(wù)，中央處理器（CPU）龍頭公司Int el更是身體 力行。Intel執(zhí)行副總裁保羅-歐特里尼（Paul Otellini）日前專程到臺(tái)灣 ，對(duì)臺(tái)灣媒體公司介紹I ntel電子商務(wù)的成功經(jīng)驗(yàn)，并 宣揚(yáng)Intel的關(guān)鍵技術(shù)和策略。 由于目前Intel的主要電子商務(wù)活動(dòng)完全集中在 企業(yè)對(duì) 企業(yè)（B2B）部份，因此交易額非常驚人，目前I ntel全球 的電子商務(wù)活動(dòng)總金額高達(dá)十億美元，已經(jīng)占該公司42%的營(yíng)業(yè)額。而在全球個(gè)人計(jì)算機(jī)生產(chǎn)重地的 臺(tái)灣，該公司的交易更是幾乎全部通過(guò)電子商務(wù) 進(jìn)行，預(yù)期到明年，交易金額將可以提升到150億美 元。 歐特里尼肯定地表示，未來(lái)十年中企業(yè)的輸贏， 將取決于是否能有效運(yùn)用電子商務(wù)。他還提出了 電子商務(wù)的三個(gè)關(guān)鍵階段，分別為建設(shè)基礎(chǔ)、商 業(yè)程序的修正和資料與客戶意見(jiàn)分析。他表示， 聰明的公司能將商業(yè)靈活度和創(chuàng)新精神融入他們 的商業(yè)模式。而為達(dá)到一定的靈活度，信息科技 、業(yè)務(wù)部和客戶間必須要互相合作。 為了加速企業(yè)轉(zhuǎn)型成網(wǎng)絡(luò)公司的腳步，Intel將強(qiáng)化兩 項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展，其一是以Intel技術(shù)為主導(dǎo)，協(xié)助企業(yè)建 設(shè)必要設(shè)備。另一項(xiàng)則是提供企業(yè)全方位的網(wǎng)絡(luò) 解決方案，增加個(gè)人計(jì)算機(jī)的上網(wǎng)功能。案例分析 惠普公司的電子商務(wù) 企業(yè)總裁 Bill Hewlett 和 David Packard 企業(yè)名稱 Hewlett-Packard 企業(yè)網(wǎng)址 網(wǎng)站主頁(yè) 圖1 惠普網(wǎng)站主頁(yè) 一公司簡(jiǎn)介與發(fā)展惠普公司(Hewlett-Packard)是一家電子產(chǎn)品、測(cè)量系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)及通信系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)供應(yīng)商。服務(wù)范圍涉及工業(yè)、商業(yè)、工程、科學(xué)、醫(yī)學(xué)及教育等多個(gè)領(lǐng)域?；菸舻漠a(chǎn)品包括計(jì)算機(jī)、計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備、電于測(cè)試測(cè)量?jī)x及系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、電于醫(yī)療設(shè)備化學(xué)分析儀器及系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)以及元件等，共達(dá)29000種之多?；萜展救驌碛?800名員工(截止到2001年10月31日)，在全球120個(gè)國(guó)家設(shè)有540個(gè)銷售及支持辦公室。1938，HP的第一個(gè)產(chǎn)品阻容音頻振蕩器(HP 200A)面世，它是一個(gè)用于測(cè)試音響器材的電子器件，該產(chǎn)品當(dāng)時(shí)無(wú)論是尺寸、價(jià)格和性能都是一次空前的技術(shù)革新。迪斯尼為制作“幻想曲”就訂購(gòu)了8部HP200B振蕩器。1939，惠普公司誕生。20世紀(jì)40年代是惠普公司改革的年代。DAVID PACKARD 創(chuàng)建了散步管理 (MBWA) 概念?！拔叶昧速|(zhì)量就是時(shí)刻關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)，組織中的每個(gè)人都想做好本職工作，僅靠書面規(guī)章制度是不夠用的，個(gè)人事務(wù)要求頻繁、友好、分散焦點(diǎn)和沒(méi)有固定時(shí)間但并非無(wú)意義的管理。既然其首要目標(biāo)是得到人們的想法和意見(jiàn)，那就需要細(xì)心地傾聽(tīng)。”惠普為其所有員工制定了“開(kāi)門政策”，使處于任何一個(gè)級(jí)別的人都能感到管理人員是可交流、坦率和易于接觸的。這種在相互之間建立信任與理解的方式形成了惠普管理風(fēng)格的特色。開(kāi)放房間及無(wú)門主管辦公室使這個(gè)政策完全融入到惠普的工作環(huán)境中。1951年惠普發(fā)明了高速頻率計(jì)數(shù)器 (HP 524A) ，大大地降低了精確測(cè)量高頻所需的時(shí)間。無(wú)線電通訊站采用 HP 524A 精確調(diào)整頻率，以符合 FCC 標(biāo)準(zhǔn)。1959年，惠普成為全球性公司，在德國(guó)的 Boeblingen 建立了一個(gè)很大的制造工廠，并在瑞士的日內(nèi)瓦建立了歐洲總部。今天，惠普在 120 多個(gè)國(guó)家中擁有自己的辦事處。1968年，惠普推出世界上第一臺(tái)科學(xué)桌面計(jì)算機(jī) HP 9100。這臺(tái)可編程的桌面計(jì)算機(jī)沒(méi)有使用集成電路或磁盤驅(qū)動(dòng)器。程序存儲(chǔ)在一張磁卡中。1972年，惠普推出世界第一臺(tái)手持科學(xué)計(jì)算機(jī) HP 35。惠普用 HP 3000 小型機(jī)作為分支進(jìn)入商業(yè)計(jì)算領(lǐng)域，并進(jìn)入了分布式數(shù)據(jù)處理新時(shí)期。1982年，惠普推出了第一臺(tái)桌面主機(jī) HP 9000。1984年，惠普進(jìn)入打印機(jī)商業(yè)領(lǐng)域，建立了自己的噴墨和激光打印機(jī)生產(chǎn)線。噴墨打印機(jī)的推出給桌面和便攜電腦帶來(lái)了安靜、便捷的 96dpi 打印方式?；萜占す獯蛴C(jī)初次登場(chǎng)就成為世界最流行的個(gè)人桌面電腦打印機(jī)，也是惠普迄今最成功的產(chǎn)品。到 1999 年中期為止，惠普已售出 3500 多萬(wàn)臺(tái)。1991年，惠普推出一臺(tái) 11 盎司的個(gè)人計(jì)算機(jī)。HP 95LX 捆綁了 Lotus 1-2-3 軟件，在掌上電腦中具有先進(jìn)的計(jì)算功能和數(shù)據(jù)通訊能力。1994年，惠普和英特爾進(jìn)行歷史性的合作，轉(zhuǎn)向開(kāi)發(fā)通用的 64 位微處理器結(jié)構(gòu)。這被認(rèn)為決定了 21 世紀(jì)的計(jì)算方式。 同年，惠普 PAVILION 個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)志著惠普已經(jīng)非常成功地進(jìn)入了剛剛萌芽的家用計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。1997年，JETSEND 可以實(shí)現(xiàn)在計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備之間的無(wú)線交互通訊，而且可以和激光打印機(jī)、掃描儀整合在一起。由惠普開(kāi)發(fā)的 JetSend，很快發(fā)展成為一個(gè)工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?；萜胀瞥黾す獯蛴C(jī) LaserJet 4000, 是世界上第一臺(tái)支持 JetSend 技術(shù)的產(chǎn)品。1998年，惠普引入 TERAMAC。TERAMAC 是一種計(jì)算機(jī)體系結(jié)構(gòu)，可以自動(dòng)的避開(kāi)有缺陷的芯片來(lái)完成運(yùn)算。通過(guò)使用納米技術(shù)，可以找到替代硅的化學(xué)元素來(lái)形成電路。目的在于：計(jì)算機(jī)成本降低而性能提高數(shù)十億倍。同樣，惠普通過(guò)第一種多功能彩色打印機(jī)產(chǎn)品 OfficeJet 700 系列來(lái)擴(kuò)展打印機(jī)事業(yè)。這種打印、傳真、復(fù)印為一體的產(chǎn)品提供給客戶基本的辦公室功能，并易于使用。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，電子服務(wù)是惠普國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。它源于惠普對(duì)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的信念?；萜照J(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)將由通過(guò) pc 搜集網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)訪問(wèn)發(fā)展到一個(gè)可從任何空閑設(shè)備調(diào)用的基于互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的虛擬市場(chǎng)。惠普目標(biāo)是：通過(guò)創(chuàng)造新一代電子服務(wù)來(lái)發(fā)展網(wǎng)絡(luò); 發(fā)明一種新的具有即時(shí)使用特點(diǎn)的設(shè)備; 建立下一代信息技術(shù)基本結(jié)構(gòu)以達(dá)到完美支持由數(shù)十億設(shè)備產(chǎn)生的數(shù)萬(wàn)億事務(wù)構(gòu)成的世界。電子交流是一個(gè)由惠普實(shí)驗(yàn)室開(kāi)發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)軟件技術(shù)平臺(tái)，是為改革人們與商業(yè)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)的方式而設(shè)計(jì)的。由于和 HTTP、HTML 相似，很容易使人們?cè)谌魏蔚胤秸业讲⒃L問(wèn)全球網(wǎng) (WWW) 信息。電子交流是一種基于服務(wù)的互交模式，這使得它有可能在網(wǎng)絡(luò)上從任何設(shè)備創(chuàng)建、請(qǐng)求和進(jìn)行定位服務(wù)。數(shù)字成像將使客戶在照相、創(chuàng)作、共享和打印圖像方面更具創(chuàng)造性。人們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)上創(chuàng)建、查閱、置入、管理以及通過(guò)電子郵件給朋友、家人和商業(yè)伙伴發(fā)送相片的過(guò)程將和“即點(diǎn)即發(fā)”一樣簡(jiǎn)單。二惠普公司的經(jīng)營(yíng)之道1利潤(rùn)是公司的奮斗目標(biāo)惠普公司提出：“一個(gè)團(tuán)體的成功是該團(tuán)體中每個(gè)成員朝著共同目標(biāo)集體奮斗的結(jié)果。這個(gè)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)應(yīng)該為團(tuán)體中每個(gè)成員所理解，并且反映這個(gè)團(tuán)體的基本特征和個(gè)性。 ”獲取足夠的利潤(rùn)以用來(lái)資助公司的發(fā)展和提供實(shí)現(xiàn)企業(yè)其他目標(biāo)的資源是惠普公司的利潤(rùn)目標(biāo)。從工作中產(chǎn)生的利潤(rùn)是惠普繁榮和發(fā)展企業(yè)所需資金的最終來(lái)源?；萜照J(rèn)為收益率不僅僅反映了銷售情況，尤其重要的是，還反映了產(chǎn)生利潤(rùn)的資產(chǎn)價(jià)值。在單項(xiàng)交易中，這些收益率的估計(jì)會(huì)有所不同，但卻是公司長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的最基本指標(biāo)。只有持續(xù)不斷地贏利，才能實(shí)現(xiàn)公司的其他目標(biāo)?；萜盏拈L(zhǎng)期策略是將大部分利潤(rùn)進(jìn)行再投資，并依靠這種再投資加上雇員購(gòu)買股票的資金，以及其他現(xiàn)金流項(xiàng)目的資金來(lái)資助企業(yè)的發(fā)展。有效的資產(chǎn)管理對(duì)于資金自給發(fā)展的能力來(lái)說(shuō)是十分關(guān)鍵的。有時(shí)惠普也會(huì)利用債務(wù)抵作一部分少量的現(xiàn)金流通和稅收管理項(xiàng)目，或者為喜歡租借（而非購(gòu)買）惠普產(chǎn)品的客戶提供資金來(lái)源，但不作為資金發(fā)展的主要手段?；萜盏陌l(fā)展速度逐年不同，這反映了經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變以及產(chǎn)品需求的變化。解決這種波動(dòng)，持續(xù)贏利是很重要的。每當(dāng)業(yè)務(wù)緩慢增長(zhǎng)時(shí)，惠普都要進(jìn)行現(xiàn)金儲(chǔ)備的積累以便用于將來(lái)的投資。相反，在快速增長(zhǎng)階段，惠普則把這些儲(chǔ)備金用于增加利潤(rùn)再投資。實(shí)現(xiàn)惠普公司利潤(rùn)目標(biāo)要求每一個(gè)惠普產(chǎn)品和每一項(xiàng)惠普