ERP實施試運行失敗的教訓(xùn)與經(jīng)驗總結(jié).doc

ERP實施試運行失敗的教訓(xùn)與經(jīng)驗總結(jié)公司希冀通過上線ERP倒逼公司管理提升，信心百倍慷慨地掏了真金白銀將近20萬買下了國內(nèi)某品牌ERP，招聘了我們幾個人進到公司，在這期間8個月的時間里，感觸良多。長歌九天（我）和另一個女孩小霞是副總招進來，陳總面試的。陳總財務(wù)總監(jiān)（ERP實施項目組組長）是老板/老板娘招進來的。在我們進來的時候，公司在進行組織架構(gòu)調(diào)整。除了皇親國戚沒有人員流動之外，管理層和執(zhí)行層都有一定的比例的流動，相反車間員工的流動性倒不是很大。 工作專注、激情一直是長歌九天的風(fēng)格（缺點是有些認(rèn)為不重要的事或棘手的事會拖拉），小霞是一個內(nèi)向不擅執(zhí)行的女孩。在進入公司1個月后就離職了（后面過了1個月，才重新招了一個還沒畢業(yè)的女生進來）。 國家的變革、還是公司的變革都會遇到一定的阻力，或利益關(guān)系、或工作壓力（工作量增大）、或不適應(yīng)新的事物。前者在公司應(yīng)該不占太大比例可以忽略不計。后二者的因素比較大，員工素質(zhì)參差不齊，開始最大的阻力來自于倉庫，因為倉庫之前直屬于生產(chǎn)管理，上線伊始，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集，推三阻四，學(xué)著甘地的那一套非暴力不合作態(tài)度。其次是財務(wù)部本身，因為人事變動，新老員工的職能對立加劇了矛盾的不可調(diào)和，導(dǎo)致2個月后的曲未終人先離。再其次是銷售，哪家公司銷售都很牛B，我們公司的銷售可不是一般的牛B，一個小小的接單員敢拒絕配合。當(dāng)然銷售部這一塊的阻力，主導(dǎo)實施ERP的我們財務(wù)部有不可推卸的責(zé)任，后面會慢慢道來。 除了阻力，還有公司的管理水平，家具制造業(yè)典型的離散型產(chǎn)業(yè)，粗放式管理，就如同放羊一般，材料任君取之。轉(zhuǎn)椅車間又是剛搬遷過來。公司管理仍然是家族企業(yè)的作坊式的管理，公司唯一一部法典*公司運營手冊也是不久前副總重新回到公司后主編的，可見執(zhí)行的深度與力度及影響力肯定還沒有伸到公司每一個角落。人事行政亦沒有什么KPI考核，大家的工資都是入職的時候待價而沽的。產(chǎn)值是車間算，車間的工資也是車間算好，交給財務(wù)部進行加加減減報給老板娘就OK了。倉庫的進銷存報表是1個月上交一次，盤點也是1個月盤一次，而且要盤一個星期才能給出數(shù)據(jù)，倉庫倉管人員每天下班前也不用清點單據(jù)、實物，收發(fā)完了準(zhǔn)點下班，讓人欲哭無淚的是一個車間倉庫盤點時竟然用手一顆顆地數(shù)螺絲，哀哉，還停留在原始社會。公司內(nèi)部里的一個車間還是獨立核算的，業(yè)務(wù)往來都是借來借去。因為地理位置比較靠近地鐵城區(qū)的原因，公司為了控制人工成本及這一行業(yè)的特殊性，公司一線員工基本都是老師傅，年齡均偏高，執(zhí)行層的員工多是剛畢業(yè)的學(xué)生。5月份進入公司的時候，財務(wù)部辦公室在裝修，哈哈，財務(wù)部所有電腦也是新配置的，看來老板是決心下本錢上ERP了。ERP在7月份上線跑單據(jù)，跑流程（比預(yù)計晚了一個月）追隨著和藹可親的陳總到8月份的時候，由于某些原因，陳總離職了，看見他哭了，50多歲的人，出來這么多年還是第1次看見這個年紀(jì)的男人會流淚，天空似乎變得變幻莫測，剩下孤零孤零的兩個。但路還得走，只要BOSS的信心在那里，劍指向前方，工作還得繼續(xù)，完成陳總未能如愿完成的事。當(dāng)?shù)厍蜣D(zhuǎn)到2014年9月份的時候，強硬的副總也因“身體不適”離開了，ERP的路會走向何方？接下來的半個月時間里，陷入了迷茫，就如同杰克船長失去了航海羅盤。 之前曾看過一本書說，一個項目如果選了一個年輕人作項目經(jīng)理或項目負責(zé)人，等于是扼殺了他在這個公司的職業(yè)生命。副總走后（項目推動、跨部門溝通協(xié)調(diào)的主要責(zé)任自然落到了長歌九天的身上），感到一切顯得不再那么純凈，在傳統(tǒng)文化熏陶的公司里仍就有你死我活的職業(yè)斗爭，派系之爭。副總走了過后，公司下決心整頓倉庫，高薪空降聘請了一位倉儲經(jīng)理，在他的要求下，公司又作了一根本性的組織架構(gòu)調(diào)整，倉庫矛盾進一步放大，在之后的2個月時間，材料倉與成品倉的主管相繼離職。又主張廢除倉庫手工進銷存賬，倉庫陷入了深度混亂，同時也打亂了長歌九天的布署，交期變得無限期延長，訂單量直線下滑與倉庫發(fā)貨效率是密不可分的，倉庫數(shù)據(jù)無法按期提交財務(wù)部。 回想走過的這些歷程，前期準(zhǔn)備工作有些地方是欠妥，但基本上是能按期完成，比如基礎(chǔ)靜態(tài)數(shù)據(jù)的收集、整理、校對、導(dǎo)入在陳總的指導(dǎo)下都在有條不紊地進行。動態(tài)數(shù)據(jù)隨后也是基本導(dǎo)入完畢。選擇通用型ERP軟件，必然會遭遇與公司實際業(yè)務(wù)許多地方不相一致吻合，這是 一個漫長的磨合調(diào)試的過程。項目實施是項巨大的工程，全盤與細節(jié)均需要注重，全盤決定進度，細節(jié)決定關(guān)鍵用戶的認(rèn)同度。家具行業(yè)涉及五金件，材料的種類零散，種類繁多，再加上是家具行業(yè)內(nèi)的特殊小行業(yè)，訂制件遠遠超過標(biāo)準(zhǔn)件，基礎(chǔ)資料的收集、歸整、編碼一定程度上帶來了非常大的難度。關(guān)鍵用戶人員崗位的缺失，在費了九牛二虎之力的游說和堅持下，終于把技術(shù)部專門負責(zé)編碼的崗位人員落實了。倉庫發(fā)料通常有兩種方式，一種主動發(fā)料的方式，一種由生產(chǎn)領(lǐng)料的方式。前者一般在管理水平比較高的企業(yè)采取按BOM表需求發(fā)料這種方式。幾番唇舌，又終于搞定了領(lǐng)料單制單崗位人員。公司暫時還沒上生產(chǎn)模塊，只是上了供應(yīng)鏈與財務(wù)模塊，卻上的如此之慘淡，倉庫是所有環(huán)節(jié)的短板。在前期采購軟件，計劃實施的時候，首先是沒有確定公司內(nèi)部實施的具體人員，只有陳總1人，呵呵，長歌九天和小霞還沒進來。再者是公司內(nèi)部實施人員沒有進行足夠的培訓(xùn)，與對軟件的透徹的熟悉，當(dāng)然也就沒有制定的出一個詳細的進度橫道圖出來，曾經(jīng)好像看到陳總做進度橫道圖的影子，不知何故卻無疾而終，這也是陳總走了后的一周，長歌九天暈了一陣子，太多的事情需要去跟進，每個環(huán)節(jié)需要去盯著單據(jù)，幾個部門都呼來喚去，幾乎是忙得快暈頭轉(zhuǎn)向，公司的單據(jù)格式都是跑流程后才去調(diào)的，這也給銷售牛B頑固抵抗留下了口實（因為她們得線下線上都做一遍，所以抗拒，哈哈）。所幸的事，對EXCEL還算比較精通，在前期數(shù)據(jù)整理、校對的時候，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進去的都還比較準(zhǔn)確。比較郁悶的是轉(zhuǎn)椅車間的流程仍然是沒有章法，處于人治社會。繼而對轉(zhuǎn)椅車間開刀，盯著他們跑流程。 下面說到數(shù)據(jù)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是ERP運行下去質(zhì)量好壞的基石，沒有準(zhǔn)確完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，想從ERP中獲得有價值的信息，無異于空中樓閣，紙上談兵。有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，還需要完整正確的單據(jù)錄入進ERP中，單據(jù)就是大樓的磚頭，這是上ERP的跑流程、跑數(shù)據(jù)的重中之重，單據(jù)不光要錄進去了，而且要盯著是不是錄對了地方，數(shù)據(jù)是不是與實際業(yè)務(wù)相吻合一致。供應(yīng)鏈中的單據(jù)，供應(yīng)鏈采購這一條鏈條的單據(jù)因為最開始就是我管，所以毫不謙虛的說，抓得蠻好，在跑單據(jù)的第2個月，單據(jù)基本完全錄進去了，而且錄對了地方。應(yīng)付賬款系統(tǒng)賬與手工賬基本是對的上的。比較難的而是銷售客戶這一鏈條，因為銷售的阻力，沒有BOSS的明確拍板，不敢貿(mào)然強制要求銷售按ERP流程走，所以拖了幾個月后，才艱難的走上軌道。最難的其實還是生產(chǎn)、倉庫內(nèi)部環(huán)節(jié)這一鏈條，有人說，最難戰(zhàn)勝的不是敵人，而是自己，換言之，上ERP最難說服的不是供應(yīng)商不是客戶不是采購，不是銷售，而是生產(chǎn)、倉庫、財務(wù)自身。最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)基本上收集整理、導(dǎo)入都還算比較順暢，但BOM表資料，公司相關(guān)部門還沒有這一塊完善的資料，經(jīng)過了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的努力配合終于在幾個月后給出了數(shù)據(jù)。但采購價格檔案資料提交似乎變得遙遙無期，這一點與家族企業(yè)的管理不無關(guān)系。前面說到為了對領(lǐng)料進行規(guī)范，確定了領(lǐng)料單制單環(huán)節(jié)，遺憾的是老板似乎對上ERP不再那么激情、堅定信心，信心一動搖，把領(lǐng)料環(huán)節(jié)廢除了，又退回了老路，試圖用BOM表領(lǐng)料，完善倉庫管理又無從談起。 公司上ERP試運行客觀的說基本上是失敗的，前期規(guī)劃不足，公司內(nèi)部實施人員對軟件的熟悉程度不高，公司內(nèi)部項目實施核心人員流失，老板信心不堅定是三大主因，次因是公司倉庫管理簿弱，倉庫數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，倉庫材料與