HF公司績效管理體系再設(shè)計.doc

HF公司績效管理體系再設(shè)計3 HF公司績效管理現(xiàn)狀分析3.1 HF公司的概況HF公司成立于1999年，是一家專業(yè)從事戶外用品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)與銷售的高新技術(shù)企業(yè)。2007年，公司品牌被認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，并成為“北京2008年奧運會特許生產(chǎn)商”，創(chuàng)造了中國戶外用品行業(yè)的兩項唯一。2008年，公司建成了中國戶外用品行業(yè)規(guī)模最大、創(chuàng)新能力最強(qiáng)的研發(fā)中心，設(shè)計的三項產(chǎn)品榮獲國內(nèi)最具權(quán)威性的工業(yè)設(shè)計大獎“紅星獎”。公司的營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國133個大中城市，標(biāo)準(zhǔn)化門店達(dá)400余家，目標(biāo)消費群體提及率和頂級商場入駐率均居行業(yè)第一。2009年，公司獲得“2008年度全國市場同類產(chǎn)品第一名”的稱號，又一次證明HF公司作為中國戶外用品行業(yè)第一品牌的實力與信心。十年來，公司銷售額以年均復(fù)合增長率超過50%的速度健康成長，譜寫了中國戶外用品企業(yè)發(fā)展的傳奇篇章。公司的快速成長源于自主品牌的夢想，公司以“打造卓越品牌，分享戶外陽光生活”為使命，以“提供周全的戶外保護(hù)”為品牌基礎(chǔ)，廣泛采用新材料、新技術(shù)、新工藝，產(chǎn)品覆蓋戶外生活各個領(lǐng)域，產(chǎn)品既能滿足極限愛好者高山探險的需求，又能滿足大的戶外休閑生活的需要。公司持續(xù)打造“質(zhì)量、創(chuàng)新、服務(wù)”三個核心競爭力，管理體系日臻完善，已通過ISO9001質(zhì)量管理體系認(rèn)證、ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證、ISO18001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，構(gòu)建了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的內(nèi)部控制體系基礎(chǔ)。公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。董事長主要負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以及政府關(guān)系的處理、外部投資項目?？偨?jīng)理主持全面經(jīng)營管理工作，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。2008年，公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重組，下設(shè)五個中心兩個辦公室，即：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心、運營中心、營銷中心、財管中心、總經(jīng)理辦公室和董事會辦公室，公司部門間相互協(xié)作、相互制約，工作流程清晰，反映了高效科學(xué)合理的組織管理結(jié)構(gòu)。研發(fā)中心：負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃方案的設(shè)計，包括服裝、鞋品、裝備所有產(chǎn)品策劃、設(shè)計等方案及具體實施；負(fù)責(zé)規(guī)劃產(chǎn)品的科技方向，關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)和試用，包括新材料、結(jié)構(gòu)、新工藝；負(fù)責(zé)核定價格，看是否做到成本的最大節(jié)約化和最高利用化。生產(chǎn)中心：負(fù)責(zé)編制采購預(yù)算表和生產(chǎn)計劃表；負(fù)責(zé)大貨生產(chǎn)款式的確定工作以及外包成衣采購；負(fù)責(zé)編制產(chǎn)品的檢驗和測試規(guī)范，對采購品、半成品和成品實施檢驗和測量；代表公司與供應(yīng)商進(jìn)行合同談判，確保合同簽訂的完整性，從而進(jìn)行有效的成本控制。核對生產(chǎn)信息，以及成品入庫情況，保證大貨產(chǎn)品的入庫及時率和大貨產(chǎn)品的質(zhì)量控制。營銷中心：負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品渠道建設(shè)和銷售工作；進(jìn)行產(chǎn)品市場調(diào)研，收集顧客的需求和期望，為決策層提供經(jīng)營決策的參考依據(jù)；制定年度銷售計劃，作好貨款資金回籠工作；進(jìn)行合同簽訂、產(chǎn)品的交付、售后服務(wù)等工作；組織有關(guān)部門對銷售合同進(jìn)行管理；建立顧客檔案，負(fù)責(zé)與顧客溝通并及時處理顧客意見。運營中心：負(fù)責(zé)公司信息化建設(shè)；負(fù)責(zé)店面設(shè)計、道具生產(chǎn)監(jiān)控與配發(fā)貨組織；負(fù)責(zé)已開店面的升級、維修服務(wù)；終端店面施工的質(zhì)量、進(jìn)度、監(jiān)理；配合陳列部門的布展工作；統(tǒng)一調(diào)度客運、貨運車輛，使公司物流配送在24小時內(nèi)完成，保障各項任務(wù)安全、準(zhǔn)時、高效的完成。財管中心：負(fù)責(zé)建立財務(wù)管理體系；負(fù)責(zé)組織制定及報批公司的會計核算、財務(wù)管理及內(nèi)部控制制度；組織會計核算及財務(wù)管理工作；建立良好的會計核算工作秩序，及時、準(zhǔn)確地進(jìn)行會計核算；負(fù)責(zé)制定本公司的財務(wù)收支計劃及財務(wù)預(yù)算，并監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)的公司長、短期融資工作，確保正常、安全的資金供應(yīng)；負(fù)責(zé)組織財務(wù)分析工作，為決策提供數(shù)據(jù)支持。總經(jīng)理辦公室：根據(jù)公司總體規(guī)劃擬訂企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃及年度預(yù)算；根據(jù)各部門人員需求狀況選拔、調(diào)配相應(yīng)人員；負(fù)責(zé)制定年度培訓(xùn)計劃并組織實施；負(fù)責(zé)績效管理工作的組織和實施，執(zhí)行各項薪酬福利政策，調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工潛能；負(fù)責(zé)后勤管理工作，保障公司高效運轉(zhuǎn)。董事會辦公室：負(fù)責(zé)股東大會、董事會、監(jiān)事會的會議資料準(zhǔn)備、會務(wù)籌備和組織工作，保管“三會”會議資料和檔案；負(fù)責(zé)公司的信息披露事務(wù)，編制定期報告和臨時公告，保證信息披露內(nèi)容的及時、準(zhǔn)確、真實和完整；負(fù)責(zé)公司的市值管理，維護(hù)與財經(jīng)媒體的關(guān)系，維護(hù)公司在資本市場的形象；在董事會審計委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，開展公司的內(nèi)部審計工作。公司結(jié)構(gòu)如圖3-1所示：3.2 HF公司績效管理的現(xiàn)狀2008年以前，HF公司沒有專門的人力資源部和專職人員，由行政人員兼任人事方面的工作，隸屬于綜合管理部，主要負(fù)責(zé)人員招聘、檔案管理、社保管理、入職培訓(xùn)等事務(wù)性工作，沒有整體的人力資源管理的概念?？冃Ч芾砹饔谛问剑藛T流動率大。2008年，由于行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段，原有內(nèi)部管理機(jī)制跟不上企業(yè)的快速發(fā)展要求，管理水平的滯后，已經(jīng)開始制約企業(yè)的進(jìn)一步做大做強(qiáng)。公司高層管理者意識到了公司整體管理水平的不足，在外部咨詢公司的幫助下，重新進(jìn)行品牌定位，以“打造卓越品牌，分享戶外陽光生活”為使命，以“提供周全的戶外保護(hù)”為品牌基礎(chǔ)，面向大眾倡導(dǎo)積極健康的戶外休閑生活方式。HF公司確立“效率與卓越、長期與共贏、誠信與承諾、和諧與尊重”的價值觀。在內(nèi)部管理方面，重新梳理組織流程，從招聘、績效考核方面入手，建立人力資源管理激勵體系，站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高度上，加強(qiáng)優(yōu)秀人才的引進(jìn)工作。同時，建立靈活高效的績效考核以及配套的薪酬激勵機(jī)制，完善人力資源管理制度，建立起符合公司未來發(fā)展的績效管理體系和薪酬激勵體系，使績效約束和薪酬激勵在企業(yè)管理中發(fā)揮越來越重要的作用。公司在2008年以前的績效管理制度操作比較簡單，只關(guān)注績效考核的形式。對銷售人員的考核主要看銷售額及回款情況，其薪酬采用底薪加提成的方式；對研發(fā)和技術(shù)人員的考核主要看設(shè)計計劃的完成情況，績效結(jié)果不影響月度工資，對年終獎金金額的發(fā)放產(chǎn)生一定的影響。對綜合辦、后勤、財務(wù)人員的考核主要是定性的指標(biāo)評價，從德、能、勤、績四個方面，由部門經(jīng)理分優(yōu)、良、中、差進(jìn)行籠統(tǒng)評分，評分結(jié)果不影響月度工資，只影響年終獎金。公司的考核周期分為月度、季度和年度。公司將所有員工分為三類：管理者、主管和一般員工。其中，經(jīng)理級以上屬于管理者，經(jīng)理級以下管理者屬于主管，其它屬于一般員工。管理者采取工作任務(wù)完成情況加綜合評定的考核方式，由高管進(jìn)行評定。管理者在考核程序上，按照如下程序進(jìn)行：每季度綜合辦下發(fā)管理人員績效考核表給被考核人；被考核人撰寫工作述職書面報告，包括考核期工作總結(jié)及主要業(yè)績、下一步工作計劃及重點、目前存在問題分析及建議等內(nèi)容；被考核人按照績效計劃，檢討各項績效指標(biāo)達(dá)成情況后，在綜合辦組織的季度工作總結(jié)會議后，由高層進(jìn)行考核并寫出評價意見、綜合辦統(tǒng)計、匯總考核結(jié)果報總經(jīng)理審批。經(jīng)理級以下主管人員由綜合辦組織，被考核人上級考核，報綜合辦審核；主管人員的績效考核程序為：由被考核人撰寫工作述職書面報告，包括考核期工作總結(jié)及主要業(yè)績、下一步工作計劃及重點、目前存在問題分析及建議等內(nèi)容；然后由被考核員工的直接上級按照績效計劃，綜合考核員工在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、工作能力和工作表現(xiàn)在員工績效考核表內(nèi)評分，并作出綜合評價，提出考核意見。一般員工由被考核人直接上級考核后，報綜合辦備案。在考核結(jié)果應(yīng)用上，主要有兩個方面：一是獎金發(fā)放的依據(jù)。公司員工績效結(jié)果不與工資掛鉤，只作為獎金發(fā)放的依據(jù)。公司季度效益的好壞決定獎金的發(fā)放，季度獎金一般占工資收入的10%左右，年終獎金占月工資的50%。二是決定員工去留的依據(jù)。公司規(guī)定，連續(xù)考核三次不合格者予以開除。3.3 HF公司績效管理存在的問題及原因通過以上分析，我們發(fā)現(xiàn)原有績效管理體系具體實施過程中，存在以下問題：1）績效管理系統(tǒng)不完整公司只注重結(jié)果，缺少績效溝通和反饋。在整個績效管理工作中，只有績效計劃（需要完成的目標(biāo)）與績效獎勵（完成目標(biāo)后的獎勵）這兩個步驟。實際上，對于績效目標(biāo)來說，對過程的管理和控制是重要的。缺失了過程的控制，只是在績效周期末的時候，大家才關(guān)注績效打分，原本很好的改進(jìn)機(jī)會就會錯過，原本可以避免的問題可能出現(xiàn)。這時候采取補(bǔ)救，就是秋后算賬了，效果也不會太好。因此，績效管理沒有真正在管理者和員工間雙向互動起來，員工沒有太多參與權(quán)。2）績效考核結(jié)構(gòu)缺陷績效考核結(jié)構(gòu)缺陷，主要指績效考核中指標(biāo)體系和指標(biāo)權(quán)重、考核方法、考核標(biāo)準(zhǔn)、計算公式等方面存在的問題。首先，HF公司在設(shè)置指標(biāo)時沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，考慮指標(biāo)間的內(nèi)在聯(lián)系。其次，績效考核指標(biāo)過于注重企業(yè)短期財務(wù)指標(biāo)，難以全面的反映企業(yè)整體的績效和員工的全面績效，導(dǎo)向的偏差性使企業(yè)的總體目標(biāo)不能和個人的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。這樣容易導(dǎo)致銷售人員在銷售上的一些短期行為，而對于那些長期培養(yǎng)的大客戶的關(guān)注少。再次，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不科學(xué)。在設(shè)置計劃完成值時，沒有考慮外部環(huán)境等不可抗拒因素造成任務(wù)完不成的調(diào)節(jié)系數(shù)，對出現(xiàn)的問題不能很好的控制。3）績效結(jié)果應(yīng)用單一考核結(jié)果主要和年終獎金掛鉤，而沒有與晉升、培訓(xùn)、個人職業(yè)規(guī)劃緊密聯(lián)系?？冃Э己俗钪饕康氖侵С中匠隂Q策，但薪酬的因素對于保留績效較好的員工僅僅是一種保健因素，員工更看重其他激勵因素，如培訓(xùn)和自身發(fā)展的空間。而HF公司績效考核結(jié)果的應(yīng)用，僅用于獎金的發(fā)放，且實際浮動差距小，使得考核的結(jié)果對員工的影響有限。一方面，員工難以明確知道自己各個方面的優(yōu)勢、劣勢以及努力方向；另一方面，人力資源部也不能為今后員工的培訓(xùn)和發(fā)展提供更有針對性的依據(jù)。因此，員工的工作積極性沒有被很好地調(diào)動和激發(fā)出來。造成以上問題主要是基于以下原因： 1）高層缺乏重視?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)的管理變革，需要高層的大力支持，并推動其深入發(fā)展。2008年前HF公司高層比較關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新，認(rèn)為產(chǎn)品好賣了，公司發(fā)展就會好，沒有認(rèn)識到人力資源的價值和意義。因此，公司沒有建立起一套適合自身現(xiàn)狀和發(fā)展實際需要的人力資源管理體系，特別是績效管理工作只停留在績效考核的階段，沒有與員工的績效真正掛起鉤來，造成了績效考核流于形式。2）中層執(zhí)行變形。人力資源工作隸屬于總經(jīng)辦下屬的綜合管理部，由行政人員兼任，主要負(fù)責(zé)人員招聘、社保管理、檔案管理等事務(wù)性工作。由于人力資源人員能力素質(zhì)總體不高，在績效管理制度方面，照搬LN公司的績效模式，缺乏針對性，導(dǎo)致績效管理體系沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。針對上述存在問題，要改變HF公司的績效管理現(xiàn)狀，必須進(jìn)行兩個方面的工作：一是改進(jìn)績效考核體系；二是建立以績效考核為核心，包括績效計劃、績效實施與考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)的績效管理體系。4 HF公司新績效考核體系的設(shè)計通過前面的分析我們了解到，HF公司原有的績效考核體系設(shè)計目標(biāo)明確，但是設(shè)計流程方面有缺陷，容易流于形式。而且，績效考核工作沒有同企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，導(dǎo)致了績效考核工作目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性。明確新績效考核體系的作用，不僅可以解決存在的問題，同時還可為新構(gòu)建的績效考核體系明確設(shè)計和實施的方向。針對HF公司績效考核體系存在的問題，筆者認(rèn)為，新體系應(yīng)該發(fā)揮以下幾個方面的作用：一是確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，將企業(yè)目標(biāo)傳遞到每個部門和員工。只有依靠員工完成目標(biāo)，才能保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。二是為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)。績效考核為每位員工得出一個結(jié)果，這些結(jié)果不論是定性描述性的還是定量細(xì)化的，都可以作為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放的重要依據(jù)。這個考核結(jié)果對員工本人是公開的且獲得認(rèn)可的，用它作為依據(jù)有說服力。三是有利于激勵優(yōu)秀員工。依靠制度規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。四是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。在績效考核過程中，促進(jìn)管理者與員工之間的互動與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的團(tuán)隊氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。4.1 HF公司績效考核設(shè)計的思路和原則4.1.1 HF公司績效考核設(shè)計的思路HF公司績效考核體系設(shè)計的基本思路是：首先，明確企業(yè)近五年的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，重新梳理各部門的崗位職責(zé)，劃清工作職權(quán)，并進(jìn)行崗位分析，確定部門人員崗位職責(zé)。再次，在明確企業(yè)近五年戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定公司層KPI指標(biāo)；在工作分析和崗位職責(zé)明確的基礎(chǔ)上，提煉部門層KPI指標(biāo)。在部門KPI指標(biāo)確定后，將目標(biāo)分解到個人，形成個人的KPI考核指標(biāo)。最后，確定績效考核的對象和主體、維度和權(quán)重、績效考核制度及流程，從而保障績效考核的順利實施。4.1.2 HF公司績效考核設(shè)計的原則在績效考核設(shè)計時，既要在宏觀把握上遵循一定的基本原則，又在微觀操作上遵循務(wù)實原則，這些原則是績效考核制度設(shè)計的重要依據(jù)，也是績效管理系統(tǒng)應(yīng)滿足的基求。HF公司績效考核設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：（1）與公司戰(zhàn)略相一致。從公司戰(zhàn)略出發(fā)，對目標(biāo)進(jìn)行層層分解，結(jié)合員工的崗位職責(zé)，確定每個員工為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而承擔(dān)的職責(zé)，解決公司戰(zhàn)略與具體業(yè)務(wù)脫節(jié)的問題。（2）公平、公正、公開。公司明確規(guī)定并要求，整個考核過程要做到程序公平、標(biāo)準(zhǔn)公正、結(jié)果公開，確保績效考核的科學(xué)性和權(quán)威性。（3）實事求是。根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，客觀地對員工進(jìn)行評價，避免摻雜主觀因素和感情色彩，做到用事實教育，用結(jié)果說話。（4）及時反饋。將考核結(jié)果及時地反饋給本人，并與被考核者面談，肯定成績和進(jìn)步，說明問題和不足，提出改進(jìn)意見，為員工績效提高提供指導(dǎo)。（5）簡單實用、操作性強(qiáng)。無論多么完美的考核體系，如果操作復(fù)雜，造成既要占用相當(dāng)多的時間進(jìn)行考核，也容易出現(xiàn)操作失誤。所以，為了保證考核操作的準(zhǔn)確性，提高工作效率，并很快為全體員工熟知和掌握，新的考核體系在操作方面應(yīng)盡可能做到操作簡便和易于理解。（6）激勵。把激勵作為提高員工工作效率的一個重要途徑。在實施激勵時，應(yīng)該堅持正激勵為主，負(fù)激勵為輔，更好地激發(fā)員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性。4.2公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定在總結(jié)過去幾年的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，公司由公司高層管理人員和咨詢公司等參與的戰(zhàn)略研討會，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式的討論后，確立未來五年內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)：堅持以“質(zhì)量、創(chuàng)新、服務(wù)”為經(jīng)營理念，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，提高產(chǎn)品技術(shù)含量和文化內(nèi)涵，提升品牌形象，到2012年，實現(xiàn)年銷售額5億元，保持銷售收入和凈利潤復(fù)合增長率不低于45%，門店終端數(shù)量不低于1200家，真正成為戶外用品行業(yè)的第一品牌。4.3新方案設(shè)計的準(zhǔn)備工作績效考核系統(tǒng)不是一個孤立的系統(tǒng)，其設(shè)計與人力資源管理的其他系統(tǒng)是有機(jī)結(jié)合的。本著因事設(shè)崗、因崗擇人、人事相宜的人力資源管理原則，為完成組織目標(biāo)，提高效率，在設(shè)計績效考核前，我們對現(xiàn)有的崗位進(jìn)行了梳理，并全面深入地進(jìn)行工作分析，完善了崗位責(zé)任制度和職位說明書，確定了績效考核的原則，從而為HF公司績效考核體系的設(shè)計打下基礎(chǔ)。4.3.1重新進(jìn)行工作分析工作分析又叫職務(wù)分析，是對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對該職位的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程8。工作分析在人力資源管理中具有基礎(chǔ)性的作用，它與績效管理之間的關(guān)系如圖所示：4.3.2建立和完善崗位說明書HF公司人力資源部采取以下幾個步驟建立和完善崗位說明書：首先，收集整理和工作分析相關(guān)的信息，包括工作職責(zé)及要求、權(quán)力與責(zé)任、工作協(xié)作關(guān)系、任職資格等。獲取以上資料的方法包括問卷調(diào)查法、觀察法、工作日志法、關(guān)鍵事件法、資料分析法等等。結(jié)合HF公司的實際，人力資源部采用訪談法、問卷調(diào)查法、工作日志法和資料分析法相結(jié)合的方式進(jìn)行。其次，人力資源部提供崗位說明書規(guī)范樣本，讓員工自己撰寫崗位說明書。通過員工填寫工作內(nèi)容、流程和重點，使員工更加系統(tǒng)了解自己工作的情況，有利于在績效管理中對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行確定。再次，人力資源部審閱后，對崗位說明書撰寫規(guī)范合格的，由員工本人和部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，并經(jīng)所屬中心負(fù)責(zé)人審核后最終定稿；對于不合格的崗位說明書，退回重新撰寫。以人力資源部經(jīng)理為例，對崗位說明書進(jìn)行說明。如表4-1所示：4.4績效考核體系的設(shè)計4.4.1 KPI指標(biāo)的確定1）關(guān)鍵績效指標(biāo)的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是用于溝通和評估被考核人績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，定量化和行為化是關(guān)鍵績效指標(biāo)的兩個基本特征10。KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是我們能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)；績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)。具體地說，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有縱向分解、橫向聯(lián)系、整體考慮、簡潔精煉的特征。2）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型一般來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本。表中列出了常用關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型、一些典型示例以及獲得數(shù)據(jù)的來源。如表4-2所示：3）KPI指標(biāo)設(shè)計的原則SMART原則是建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的縮寫。S代表“具體的”(Specific)，指每項目標(biāo)的制訂，一定是特定的，而不是一個籠統(tǒng)概略性的。M代表“可度量的”(Measurable)，指每項目標(biāo)必須要用量化的指標(biāo)來訂定。A代表“可實現(xiàn)的”(Attainable)，指所有的目標(biāo)雖是比能力范圍再多一點，但一定要是能達(dá)到的。R代表“現(xiàn)實的”(Realistic)指目標(biāo)必須與其直接報告主管的目標(biāo)相結(jié)合。T代表“有時限的”(Time-bound)，指每項目標(biāo)設(shè)定好，除了要能量化評估外，還要在限定的時間內(nèi)完成。其正確用法如表4-3所示：第一步：確定績效指標(biāo)在設(shè)計HF公司績效指標(biāo)體系方面，首先分析公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵驅(qū)動因素；接著對關(guān)鍵驅(qū)動因素進(jìn)行分析，提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)；再把指標(biāo)層層分解，確定公司層級、部門層級、個人層級關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而形成公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。第二步：設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)解決了從哪些方面對工作進(jìn)行衡量，而標(biāo)準(zhǔn)解決指標(biāo)應(yīng)達(dá)到什么樣的水平。HF公司在評估標(biāo)準(zhǔn)上遵循SMART原則，同時還借鑒了歷史相關(guān)數(shù)據(jù)，讓標(biāo)準(zhǔn)真正做到具體、可度量、可實現(xiàn)。第三步：審核績效指標(biāo)HF公司審核KPI指標(biāo)主要從兩個方面進(jìn)行：一是從工作產(chǎn)出來界定，對公司目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定；二是從客戶角度來界定，把客戶服務(wù)滿意度作為被考核者工作的目標(biāo)。這樣有助于建立有效的溝通機(jī)制，對績效考核起到促進(jìn)作用。第四步：確定關(guān)鍵績效指標(biāo)通過以上幾步，完成HF公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的初稿。人力資源部將初稿交各中心相關(guān)部門和人員進(jìn)行確認(rèn)。經(jīng)過幾輪的反復(fù)修改后，完成相應(yīng)的調(diào)整，經(jīng)整理匯總后，形成最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。經(jīng)過以上程序，在參考關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)理論知識的基礎(chǔ)上，我們以營銷中心為例介紹公司層的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)。如表4-4所示：管理人員適用對象：公司總監(jiān)、部門經(jīng)理。一般人員適用對象：區(qū)域銷售經(jīng)理、部門主管和專員。操作人員適用對象：庫房人員、保潔、保安、廚師。以下人員不參與考核：公司副總裁以上級別（副總裁以上級別的考核由董事會另行實施）；試用期員工；請假與其它各種原因缺崗超過一個月的員工不參與本季度考核。為避免考核主體單一造成的考核結(jié)果不客觀、不全面的問題，HF公司借鑒了360度考核的思想，并結(jié)合公司的實際情況，將考核主體分為上級、同級、下級，以體現(xiàn)“公平、公正、公開”的考核原則。由于從不同的考核人獲得相對更多的信息，從而保證綜合匯總后的考核結(jié)果更客觀、更全面。各類員工的績效考核主體具體如圖4-3所示：管理人員和一般人員都適用同級考核。同級考核要以客觀事實為依據(jù)，針對被考核者的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度以及能力素質(zhì)，而不是對被考核者的個性特征進(jìn)行考核，不應(yīng)以個人的好惡進(jìn)行評判。同級考核以不記名的方式進(jìn)行。上級對員工的工作情況是最熟悉的，所重比重應(yīng)最大；由于同級之間長期接觸，彼此之間有一定的了解，互評結(jié)果應(yīng)該占有一定的權(quán)重；下級了解上級的工作能力和業(yè)績，但下級考核容易出現(xiàn)迎合上級的情況。因此，下級考核只能占小部分權(quán)重。不同被考核人的權(quán)重如表4-7所示：4.4.3績效考核維度及權(quán)重要確定考核的內(nèi)容，首先要確定績效考核的維度。績效考核維度是對考核對象進(jìn)行考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維度由相應(yīng)的指標(biāo)體系組成，不同的考核對象采用不同的考核維度和指標(biāo)體系。HF公司在績效考核維度設(shè)計上采用三類指標(biāo)：績效維度、態(tài)度維度、能力維度。具體說來：（1）績效維度指被考核人通過努力所取得的工作成果，包括：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）：主要指個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。周邊績效：主要體現(xiàn)內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的思想，目的在于加強(qiáng)部門之間的合作關(guān)系。管理績效：主要體現(xiàn)管理者對部門工作進(jìn)行管理，統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊開展工作，激勵團(tuán)隊達(dá)到目標(biāo)。（2）態(tài)度維度是指被考核人對待工作的態(tài)度、責(zé)任心以及職業(yè)素養(yǎng)。包括：工作紀(jì)律性：主要指員工工作過程服從分配、遵守公司規(guī)章制度的情況。工作責(zé)任感：主要指員工對分配的工作，能否承擔(dān)更多的責(zé)任，找到問題的根源并且積極尋找解決辦法。職業(yè)素養(yǎng)：主要指員工基本的職業(yè)道德、意識以及行為習(xí)慣，并在職業(yè)技能中貫徹實施。（3）能力維度是指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)。包括：創(chuàng)新能力：主要指員工善于觀察、學(xué)習(xí)并領(lǐng)悟，能突破傳統(tǒng)觀念，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威的能力；關(guān)注新生事物并勇于接受的能力。溝通能力：主要指員工與各方面關(guān)系協(xié)調(diào)、化解矛盾、說服他人，以及人際交往的能力。決策與判斷能力：主要指善于分析問題、判斷問題；善于掌控決策流程，面對爭執(zhí)，敢于做出決策，敢于承擔(dān)責(zé)任。計劃和執(zhí)行能力：主要指員工對公司戰(zhàn)略、決策、計劃的執(zhí)行程度，以及執(zhí)行中對下級工作檢查和跟進(jìn)的程度?？冃Э己司S度如圖4-4所示：各類指標(biāo)之間的轉(zhuǎn)換公式為：當(dāng)年KPI實際得分=季度KPI指標(biāo)考核得分的平均值年度考核得分=當(dāng)年KPI實際得分60%+態(tài)度指標(biāo)考核得分10%+能力素質(zhì)指標(biāo)考核得分30%2）一般人員一般人員每季度的考核維度主要是任務(wù)績效和態(tài)度績效；年度考核是在季度考核的基礎(chǔ)上增加能力績效的考核，各類指標(biāo)及權(quán)重如表4-9所示：財務(wù)數(shù)據(jù)：人力資源部把KPI指標(biāo)及計算公式發(fā)送給財管中心，每個月末由財管中心將統(tǒng)計結(jié)果反饋給人力資源部；ERP數(shù)據(jù)：人力資源部把相關(guān)的KPI指標(biāo)及計算公式發(fā)送給信息中心，每個季度末信息中心將統(tǒng)計結(jié)果反饋給人力資源部；日常工作報表：各部門每月的周、月工作記錄、報表匯總。第二步，填寫相關(guān)表格。人力資源部整理匯總財務(wù)和ERP數(shù)據(jù)后，將結(jié)果發(fā)送給各考核主體，各考核主體按相關(guān)要求填寫相應(yīng)的表格，KPI考核均由直接上級考核，能力、態(tài)度考核由直接上級、同級、下級考核。第三步，加權(quán)綜合評分。人力資源部把收集的績效考核表加以綜合的分析評分，得出結(jié)果，并將結(jié)果反饋給各中心予以確認(rèn)。第四步，調(diào)整與改進(jìn)。通過考核結(jié)果分析，若發(fā)現(xiàn)效果與預(yù)期績效改進(jìn)目標(biāo)相差較大，應(yīng)該對考核內(nèi)容、指標(biāo)、權(quán)重、過程等進(jìn)行重新審核，對發(fā)現(xiàn)的問題及時更正，使整個系統(tǒng)更加完善，符合公司實際狀況。4.4.5績效結(jié)果的申訴被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向人力資源部提交申訴表。申訴表的內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。員工申訴表如表4-11所示：385 HF公司新績效管理體系的設(shè)計績效管理體系的設(shè)計是一個系統(tǒng)性工程。前一章重點對績效考核體系做了重新設(shè)計，本章將對績效管理的其它環(huán)節(jié)，包括績效計劃、績效實施與管理、績效反饋與面談、以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)分別進(jìn)行研究，形成PDCA的績效管理循環(huán)，初步建立了HF公司完整的績效管理體系。筆者認(rèn)為，HF公司新的績效管理體系應(yīng)該具有以下功能和特點：第一，重視績效計劃。從績效管理設(shè)計期開始，管理人員和員工必須對員工工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識，通過管理人員和員工共同制定績效計劃，可以使被考核者對自己工作和所要達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)有比較清楚的認(rèn)識，從而加強(qiáng)績效管理體系的透明度和公正性。第二，定性與定量指標(biāo)相結(jié)合?？冃Ч芾碇笜?biāo)盡量量化，做到具體、合理。HF公司以前的績效管理沒有系統(tǒng)化，指標(biāo)設(shè)計過于簡單，定性指標(biāo)比較多，個人的隨意性大，是自上而下的強(qiáng)制執(zhí)行，員工有抵觸情緒，因而降低了員工的工作績效。為了保證績效管理取得較好的效果，盡量減少在績效管理時的主觀隨意性所帶來的負(fù)面影響，因此，在改進(jìn)績效管理體系的設(shè)計時，應(yīng)盡量做到定性與定量相結(jié)合。第三，重視績效結(jié)果反饋。在原體系中，雖然設(shè)計有績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，但實際中往往是填完考核表格，算出績效考核分?jǐn)?shù)就算結(jié)束了。其實，做完考核是不夠的，不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績效的目的。只有通過績效反饋與面談，讓被考核者了解到自己的績效狀況，才能將上級的期望傳遞給被考核者，最終達(dá)到有效改進(jìn)績效的目的。第四，合理運用績效考核的結(jié)果。把考核的結(jié)果作為薪酬調(diào)整、職位晉升、員工培訓(xùn)的一個基本依據(jù)。人力資源部要以季度考核為基礎(chǔ)，年終考核匯總后，對人員實施相應(yīng)的激勵措施，確?？己顺煽兂蔀橥苿訂T工愛崗敬業(yè)、爭先創(chuàng)優(yōu)的政策指揮棒。5.1績效計劃績效計劃是對員工應(yīng)該實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通和認(rèn)可的過程，并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議。根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，在績效計劃制定的過程中要注重雙向溝通，確?？冃в媱澑呖茖W(xué)性、合理性。每年10月初，HF公司高層就公司下一年度發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，確定下年度的公司發(fā)展目標(biāo)，并分解到各中心；各中心將目標(biāo)分解到各部門，部門負(fù)責(zé)人和員工共同討論確定個人的年度、季度目標(biāo)。員工在每季度20日前向部門經(jīng)理上交下季度工作計劃，部門每季度向中心上交一次工作計劃；部門經(jīng)理對員工的季度計劃進(jìn)行審核、評價與修正，確保個人計劃與部門計劃一致。同時，各中心對上交的部門計劃進(jìn)行審核、評價與修正，確保部門計劃與中心目標(biāo)一致，并形成中心季度計劃。如下表5-1所示：上級要對下級的工作經(jīng)常進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進(jìn)行調(diào)整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展要根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，上級需要不斷地對下級進(jìn)行績效溝通13。績效溝通的主要內(nèi)容有：（1）員工的工作進(jìn)展情況如何？（2）員工在哪些方面的工作進(jìn)展得比較好？（3）員工在哪些方面遇到了困難或障礙？（4）員工需要上級采取哪些行動來支持？績效溝通有各種各樣的方式，如口頭方式、書面方式、會議方式、談話方式等等。為了提高溝通的有效性，HF公司采取的溝通方式包括：（1）正式溝通：每周一公司例會，周工作計劃和總結(jié)表等形式，通過公開方式，通報工作進(jìn)展情況，同時表揚優(yōu)秀人員優(yōu)秀事跡，發(fā)揮榜樣的作用。（2）非正式溝通：非正式交流、例行檢查、文件匯報等形式，監(jiān)督績效改進(jìn)情況，并提出現(xiàn)場指導(dǎo)意見。HF公司非常重視績效溝通，把溝通作為掌握員工工作動態(tài)、解決工作中實際問題、提高工作效率的重要途徑，通過持續(xù)有效地溝通，使問題得到快速有效的解決，確保各項工作沿著企業(yè)目標(biāo)順利推進(jìn)?？冃Э己嗽诘?章有詳細(xì)的介紹，這里不再重復(fù)。5.3績效反饋與面談績效反饋與面談是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績效的目的，必須要將考核結(jié)果反饋給被考核者，讓其了解自己的績效狀況，并將管理者的期望傳遞給被考核者，這些都需要通過績效反饋面談才能達(dá)到14。HF公司在績效反饋與面談過程中應(yīng)遵循以下兩種基本方式：（1）BEST反饋，就是按照描述行為，表達(dá)后果，征求意見，著眼未來的方式進(jìn)行績效面談。員工季績效工資等于月度績效工資3季度績效考核得分，每季度前兩個月全額全放，根據(jù)季度考核結(jié)果，在第三個月調(diào)整平衡。研發(fā)中心和生產(chǎn)中心崗位工資與績效工資比例7：3；運營中心和總經(jīng)辦、董辦崗位工資與績效工資比例8：2；營銷中心崗位工資與績效工資比例為6：4。2）崗位工資調(diào)整根據(jù)績效考核結(jié)果，對員工薪等進(jìn)行相應(yīng)的升降，按照以下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：當(dāng)年評A級的員工，工資自動晉升一檔；并作為人才梯隊的后備人選，優(yōu)先考慮晉升。連續(xù)兩年評D級的員工，工資自動降低一檔，進(jìn)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。3）年度獎勵每年度12月25日前，人力資源部根據(jù)年度評定結(jié)果進(jìn)行表彰，評選以下獎項：突出貢獻(xiàn)獎：年度排名在各中心前10%的員工；優(yōu)秀員工一等獎：年度排名在各中心前30%的員工；優(yōu)秀員工二等獎：年度排名在各中心前60%的員工；優(yōu)秀新人獎：各中心符合條件的轉(zhuǎn)正以后的1年以內(nèi)，且年度績效綜合評分達(dá)到85分的新員工；部門績效全年績效平均分達(dá)到85分，可參加“實戰(zhàn)鐵軍獎”的優(yōu)秀新人獎評選。4）培訓(xùn)計劃HF公司對績效等級評為C和D的人員提供相應(yīng)的崗位技能培訓(xùn)，這是提高人員績效的最直接手段。HF公司建立績效考核體系，除了要區(qū)分出人員績效的好壞之外，還有一個很重要的作用是通過績效分析，為員工技能和能力的發(fā)展提供培訓(xùn)的依據(jù)。如果績效較差的員工僅僅是缺乏完成工作所必須的技能和知識，就應(yīng)該對他們進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。5）末位淘汰對能力達(dá)不到崗位要求，經(jīng)培訓(xùn)后仍不能達(dá)到崗位的要求，工作中有重大過失且當(dāng)年評E級的員工，予以辭退。6）職業(yè)生涯規(guī)劃在績效反饋與面談中，考核主體同時指出被考核者工作的優(yōu)點、缺點，使其改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。員工在不斷提高工作能力的同時，公司內(nèi)部又能為其提供合適的崗位，從而幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。（1）通過新績效管理體系的設(shè)計，使管理者和員工加深了對績效管理的理解和認(rèn)識，管理者更加重視績效管理工作，員工對績效管理工作也表現(xiàn)出更多的支持和理解。（2）新的績效考核指標(biāo)體系更客觀、更科學(xué)、更具操作性。公司原有的績效考核指標(biāo)中，指標(biāo)過多且沒有突出重點，部分指標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)性。在新的績效考核體系中，只設(shè)立三到五個關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時將管理績效、周邊績效、工作能力和工作態(tài)度等定性的指標(biāo)也設(shè)置在新的績效指標(biāo)體系之中，形成了比較完整的績效指標(biāo)體系，更能全面、綜合、突出重點地對員工進(jìn)行考核。（3）新的績效管理體系對員工起到了正激勵的作用。原有的考核僅對員工工作的檢查和總結(jié)，主要體現(xiàn)對員工的控制，以負(fù)激勵為主。在新的績效管理系統(tǒng)中，增加了許多正激勵措施，調(diào)整了績效與薪酬、職務(wù)的關(guān)聯(lián)方式，績效結(jié)果應(yīng)用的呈現(xiàn)多樣化，體現(xiàn)了公司對員工的激勵和引導(dǎo)。（1）高層的充分重視與積極推進(jìn)。在整個體系的設(shè)計和實施中，不可避免會遇到一些困難和阻力，但是HF公司高層充分支持，及時指導(dǎo)并幫助解決問題，使許多難以協(xié)調(diào)的工作順利完成，這是績效管理體系得以正確執(zhí)行和有效落實的基本前提。（2）全面細(xì)致的準(zhǔn)備工作。在2008年7月9月，公司開始重新建立工作分析和崗位說明書，讓所有員工對進(jìn)行的工作職責(zé)有一個明確的認(rèn)識。公司人力資源部在績效管理系設(shè)計階段及實施的初期，通過認(rèn)真細(xì)致的訪談、調(diào)研，采用多種方式、多種渠道與各部