車燈霸主KOITO 小糸制作所致勝之道.doc

車燈霸主KOITO 小糸製作所致勝之道一步一腳印-車燈霸主KOITO 小糸製作所致勝之道 從西元1915年一家在日本製造鐵路車燈的工廠，成為日本乃至全球最大車燈製造廠，在全球九國(guó)擁有十二條生產(chǎn)線，並在知名汽車零組件廠如Visteon, Tower面臨財(cái)務(wù)危機(jī)的狀況之下仍然持續(xù)發(fā)光，Koito小糸製作所到底是怎麼辦到的呢？也許我們可以從Koito小糸製作所的企業(yè)使命說(shuō)起，以及 下列幾項(xiàng)因素來(lái)探討一切背後的關(guān)鍵成功因素 (Key Success Factors).企業(yè)使命是推動(dòng)變革的DNA安全等於燈光！有感於照明器與人類交通安全的重要關(guān)連性，以及深深體會(huì)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，Koito小糸製作所創(chuàng)立的理念在於研發(fā)生產(chǎn)能增進(jìn)人類社會(huì)福 祉及交通安全的交通用燈具。堅(jiān)持 “Lighting for the Safety”(為安全發(fā)光) 的企業(yè)使命。由這份使命出發(fā)，集團(tuán)上下近百年來(lái)均以不斷的變革以達(dá)到企業(yè)使命為目標(biāo)。這份使命，深化企業(yè)價(jià)值於員工心中，奠定了集團(tuán)無(wú)形的生產(chǎn)力，也讓集 團(tuán)先天擁有變革求新的優(yōu)良DNA！品質(zhì)好，流程好，就有競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)使命及員工思維是推動(dòng)Koito小糸製作所變革的原動(dòng)力，然而光有口號(hào)，沒(méi)有行動(dòng)的落實(shí)是沒(méi)有用的。深知產(chǎn)品品質(zhì)及流程管理是攸關(guān)製造業(yè)成敗之關(guān)鍵因 素，Koito小糸製作所於1980年代起於日本母廠導(dǎo)入TPS系統(tǒng) (Toyota Production system)，奉行豐田式管理的最基本概念 杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸資源。為落實(shí)管理系統(tǒng)的導(dǎo)入，所有Koito小糸製作所員工皆必須先接受意識(shí)的改革，首先是將5S 整理、整頓、打掃、清潔、紀(jì)律徹底執(zhí)行，融入員工的生產(chǎn)作息，使員工心口合一身體力行，以思維的轉(zhuǎn)變搭配身體力行作為一切改革的基石。當(dāng)基礎(chǔ)穩(wěn)固之後，Koito小糸製作所再將TPS精神的JIT (Just In Time即時(shí))導(dǎo)入生產(chǎn)線。首先要求產(chǎn)品的平穩(wěn)生產(chǎn)，讓生產(chǎn)線上的浪費(fèi)減到最低。再來(lái)是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，使產(chǎn)品的不良率達(dá)到最低，強(qiáng)化人、機(jī)、料、法四者在 生產(chǎn)線上的緊密關(guān)係。在流程管理上，Koito小糸製作所將傳統(tǒng)的直線式生產(chǎn)線轉(zhuǎn)變?yōu)閁型生產(chǎn)線。這種彈性佈置徹底改變了作業(yè)員的生產(chǎn)方式，以立姿取代坐 姿，使員工在生產(chǎn)線能一人同時(shí)負(fù)責(zé)多工程生產(chǎn)，非常具有機(jī)動(dòng)性的移動(dòng)並支援其他同事，提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效，杜絕時(shí)間浪費(fèi)，使交期縮短，達(dá)到JIT。也因?yàn)檫@種彈 性佈置，每一位在Koito小糸製作所生產(chǎn)線上的員工都是受過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練的大師，而非只會(huì)單一技術(shù)，雕蟲小技的作業(yè)員。而這樣的生產(chǎn)流程在多種少量，接單不 確定的狀況之下解決了顧客不同，式樣不同的難題，也為Koito在海外據(jù)點(diǎn)接單上埋下勝利的伏筆。在機(jī)器方面，Koito小糸製作所非常重視機(jī)體的維護(hù)，為求生產(chǎn)快速及出貨穩(wěn)定，機(jī)器必須達(dá)到生產(chǎn)中零故障率的嚴(yán)苛要求。在材料方面則以審慎的態(tài)度要求原 料品質(zhì)的穩(wěn)固。在製程當(dāng)中嚴(yán)格執(zhí)行首、中、末段的品質(zhì)篩檢，一但發(fā)現(xiàn)任何的錯(cuò)誤或品質(zhì)不良，即停止生產(chǎn)，以抽絲剝繭的方法追查致使品質(zhì)出錯(cuò)的原因，馬上進(jìn) 行改善。這種品質(zhì)流程的改革，需要人員、機(jī)器、原料的配合，只要任一方無(wú)法配合或是執(zhí)行，就無(wú)法完成。比方說(shuō)，如果員工無(wú)法真正落實(shí)問(wèn)題的追查，則流程的 改革就會(huì)失敗。這樣的改革一開始會(huì)使公司在生產(chǎn)上出現(xiàn)停擺，然而這一切的痛苦轉(zhuǎn)型最終的目的正如同Koito小糸製作所現(xiàn)任社長(zhǎng)大獄龍司所說(shuō)的：達(dá)到DQCDS完美的 標(biāo)準(zhǔn)。所謂的DQCDS意即研發(fā)(Development)、品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、納期(Delivery)、和速度 (Speed)。簡(jiǎn)言之，當(dāng)DQCDS各項(xiàng)都達(dá)到完美，研發(fā)部門新研發(fā)的產(chǎn)品可以馬上快速量產(chǎn)，達(dá)到品質(zhì)穩(wěn)定，成本控制得宜，即時(shí)交貨甚至零庫(kù)存的境界， 這使得公司的運(yùn)作達(dá)到良性的循環(huán)。而當(dāng)公司生產(chǎn)穩(wěn)定，便能無(wú)後顧之憂的進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)。這也難怪Koito小糸製作所能夠不斷的推陳出新，一而再再而三 的研發(fā)新的照明產(chǎn)品。目前的Koito小糸製作所正在研發(fā)世界第一個(gè)符合環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的高強(qiáng)度無(wú)汞霧燈(mercury-free high intensity discharge headlamp)。在品質(zhì)方面，集團(tuán)於日本母國(guó)三工廠及海外據(jù)點(diǎn)車燈廠陸續(xù)獲得美國(guó)的QS9000/ISO900認(rèn)證。在航空照明器生產(chǎn)方面，所有據(jù)點(diǎn) 均已取得QS-9000/ISO9001之認(rèn)証。集團(tuán)本身還曾經(jīng)獲得波音飛機(jī)公司的表?yè)P(yáng)。這一切都再再的顯示流程的改革造就的是一種致使公司良性循環(huán)的方 法，也是確保企業(yè)在市場(chǎng)上永保競(jìng)爭(zhēng)力的致勝關(guān)鍵！洞燭先機(jī)先，放眼國(guó)際，優(yōu)質(zhì)品質(zhì)，跳脫協(xié)力協(xié)力體系(Keiretsu)一直以來(lái)為支持日本製造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。特別是在汽車製造業(yè)，協(xié)力體系使得日本企業(yè)在成本、品質(zhì)和交期方面更為靈活。簡(jiǎn)單說(shuō) 來(lái)，協(xié)力體系就是一組聯(lián)營(yíng)的公司，公司之間結(jié)成一個(gè)緊密的聯(lián)盟一同奮鬥。在製造業(yè)的協(xié)力體系通常會(huì)由一個(gè)中心企業(yè)及下屬的子組織或稱包商縱向連結(jié)起來(lái)。然 而協(xié)力體系卻容易在移植海外的時(shí)候瓦解，原因是因?yàn)橹行钠髽I(yè)將協(xié)力廠都帶到海外的話，將會(huì)因?yàn)槎紵o(wú)法達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)而喪失海外成本降低的效益。洞察這項(xiàng)事 實(shí)，Koito小糸製作所所採(cǎi)取的行動(dòng)是擺脫協(xié)力的羈絆，先行到世界各地設(shè)據(jù)點(diǎn)。Koito小糸製造所在世界各地設(shè)生產(chǎn)線，創(chuàng)設(shè)的立意除了看中當(dāng)?shù)乇热毡玖畠r(jià)的勞工及生產(chǎn)成本，更重要的是在當(dāng)?shù)厣?，擴(kuò)展當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。它在世界各地所設(shè) 的據(jù)點(diǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)品大多相同，只針對(duì)各銷售對(duì)象做不同的更改。因此沒(méi)有技術(shù)分工的情況，也無(wú)須考慮全球性整合的議題。由於有完美的產(chǎn)品及服務(wù)做後盾，使得 Koito小糸製作所於世界各地市場(chǎng)的切入似上了潤(rùn)滑油。隨著日本汽車工業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提升，Koito 小糸製作所於1980年代起積極投入國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)，陸續(xù)在美洲、歐洲、亞洲投資設(shè)廠，在九個(gè)國(guó)家擁有多達(dá)十二條的生產(chǎn)線。Koito小糸製作所每一次的投資設(shè)廠幾乎都是洞燭機(jī)先，掌控時(shí)機(jī)打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)之舉。舉1988年Koito小糸製作所在臺(tái)灣投資的大億交通公司為例，如 果當(dāng)時(shí)沒(méi)有把握時(shí)機(jī)，即有可能被日產(chǎn)車系的市光工業(yè)捷足先登。另舉Koito上海小糸車燈廠為例，Koito在協(xié)力車廠豐田尚未在中國(guó)投資即率先在上海投 資成立據(jù)點(diǎn)，在中國(guó)大陸紮根。身為日本豐田汽車(TOYOTA)在日本的車燈協(xié)力廠，Koito小糸製作所每年生產(chǎn)提供給日本豐田的車燈幾乎佔(zhàn)其營(yíng)業(yè)額50%左右，然而在海外的據(jù) 點(diǎn)，Koito不只提供車燈予豐田，亦提供車燈予其他車廠，積極脫離協(xié)力羈絆。此外，由於積極爭(zhēng)取各車廠訂單，又能依照客戶需求做出產(chǎn)品，即時(shí)交貨，在海 外成功獲取非日系車廠的訂單不斷。舉上海Koito小糸車燈廠為例，由於掌握投資時(shí)機(jī)，擁有優(yōu)良的產(chǎn)品，又比德國(guó)福斯主要車燈供應(yīng)廠Hella早一步在大陸設(shè)廠，成長(zhǎng)茁壯。在Hella尚 未深根大陸市場(chǎng)之際，即以高品質(zhì)及高顧客滿意度搶得訂單成為德國(guó)福斯投資的上海大眾汽車的主要供應(yīng)商。此外，當(dāng)?shù)弥绹?guó)Koito無(wú)法供應(yīng)符合GM成本的 車燈，Koito上海小糸車燈廠即派管理階層組團(tuán)前往美國(guó)與GM接洽，順利搶得GM美國(guó)訂單。由此觀之，Koito集團(tuán)分布海外公司彼此不介入?yún)^(qū)域性的競(jìng) 爭(zhēng)，然而需要進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，Koito小糸家族成員即馬上切入。也因此，雖然在日本母國(guó)，Koito小糸製作所是豐田最大的車燈供應(yīng)商，在中國(guó)大 陸，Koito上海小糸車燈廠於2001年的營(yíng)業(yè)額收入九成以上卻是來(lái)自非日商的GM(通用)與VW(福斯)。而且為了達(dá)到非日系廠商最高的顧客滿意 度，Koito小糸上海車燈廠全面推行英文化，希望藉由英文的流利達(dá)到溝通零障礙的目標(biāo)。而為了讓零組件在地化，Koito上海小糸車燈廠目前也積極的建立日式的協(xié)力系統(tǒng)，除接著劑及塑料等高級(jí)素材無(wú)法由當(dāng)?shù)貜S商提供，其餘零組件由20多家當(dāng) 地零組件廠商提供。而為了維持高品質(zhì)，Koito上海小糸車燈廠還主動(dòng)協(xié)助協(xié)力廠技術(shù)及品質(zhì)的改善，並建立協(xié)力廠的評(píng)鑑制度，以服務(wù)、品質(zhì)及合作狀況作為 評(píng)鑑的指標(biāo)，並每年召開協(xié)力會(huì)議，表?yè)P(yáng)感謝協(xié)力廠，強(qiáng)調(diào)協(xié)力體系共同合作，共創(chuàng)未來(lái)的模式。創(chuàng)新流程管理，注重人才當(dāng)?shù)鼗Y(jié)合日本的技術(shù)及當(dāng)?shù)氐娜瞬乓恢睘镵oito小糸製作所在海外持續(xù)努力的目標(biāo)。雖然海外據(jù)點(diǎn)的管理模式都偏向日式管理，但是深知只是純粹橫向移植日本的管 理技術(shù)，將會(huì)使海外公司面臨與當(dāng)?shù)厮敛环氖聦?shí)，除了派駐日籍幹部於海外據(jù)點(diǎn)之外，Koito小糸製作所更是積極地培育當(dāng)?shù)氐谋就寥瞬?，希冀和日本母廠 一般，將觀念植入員工的心中達(dá)到完美流程管理。除了每一個(gè)海外據(jù)點(diǎn)都推行5S及TPS，強(qiáng)化流程管理之外，也細(xì)心的安排當(dāng)?shù)乇就寥瞬琶磕昊厝毡灸笍S一週至 三個(gè)月學(xué)習(xí)技術(shù)及管理，強(qiáng)化各據(jù)點(diǎn)的R&D (研發(fā)能力)，鼓勵(lì)成立研發(fā)中心，希望各廠能夠做到模具當(dāng)?shù)鼗把邪l(fā)設(shè)計(jì)當(dāng)?shù)鼗哪繐俊３酥?，每?dāng)遇到當(dāng)?shù)毓芾砩匣蚴怯^念上移植的不適應(yīng)情形，會(huì)馬上 根據(jù)當(dāng)?shù)氐那樾巫鲂拚?。例如在中?guó)上海投資設(shè)廠之初派日籍IT人員設(shè)計(jì)與日本總部架構(gòu)一致的ERP系統(tǒng)，但很快就發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)在中國(guó)不適合，遭遇桔生淮北則為枳的窘境。在日本， 豐田汽車給Koito訂單之後很少會(huì)再作計(jì)畫的更改，就算更改也是小幅度的更改。然而在中國(guó)，中國(guó)整車廠的計(jì)畫變動(dòng)性很快，通常月初給的生產(chǎn)計(jì)畫，隔幾天 已經(jīng)有很大的變動(dòng)，零組件廠只好依照整車廠的變化來(lái)調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)畫。Koito上海小糸車燈廠客戶很多，每一家車廠製程計(jì)畫時(shí)間不同，週期也不同，又 常常要求生產(chǎn)計(jì)劃變更，面對(duì)這種狀況，雖然日本本土的ERP系統(tǒng)計(jì)算能力很強(qiáng)，但是以月初制定的生產(chǎn)計(jì)劃要來(lái)完成隔日收到的送貨計(jì)畫顯然風(fēng)險(xiǎn)很大，經(jīng)常是 任務(wù)完成不了，或是產(chǎn)生庫(kù)存，這令Koito小糸的生產(chǎn)管理者很頭痛。為了解決這樣的狀況，Koito上海小糸車燈廠的解決方法是重新建立一套本地化的 ERP系統(tǒng)，情況明顯達(dá)到好轉(zhuǎn)。又如U型生產(chǎn)線的落實(shí)，由於要求作業(yè)員由坐姿改成站姿，在作業(yè)員反感之下常常遇到許多阻撓，屁股雖然只是移動(dòng)數(shù)十公分，然而一個(gè)觀念的改變卻如登天一般困 難。再舉Koito上海小覓車登廠為例，由於在合資前是計(jì)畫經(jīng)濟(jì)下的國(guó)營(yíng)企業(yè)，效率不彰是事實(shí)，員工的觀念改革更是難上加難。然而日本Koito小糸製作 所並不放棄，硬是花費(fèi)一番心血，讓員工赴日本母廠參訪學(xué)習(xí)，再經(jīng)由學(xué)習(xí)，宣傳突破既有的慣性，配合一再的人機(jī)演習(xí)，達(dá)到目前U型生產(chǎn)線的落實(shí)。小結(jié)在21世紀(jì)如戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的汽車產(chǎn)業(yè)中，Koito小糸製作所的成功不是偶然，而是一步一腳印的耕耘。Koito小糸製作所先明確的訂出企業(yè)理念，成功以5S 改變員工工作思維，再導(dǎo)入TPS流程管理墊下車燈盟主霸業(yè)。並且以獨(dú)到的投資眼光在世界各地設(shè)下生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，在海外以脫離協(xié)力模式，日式生產(chǎn)結(jié)合當(dāng)?shù)厝瞬牛?顧客至上的服務(wù)態(tài)度，整合當(dāng)?shù)剀嚐羰袌?chǎng)，取得協(xié)力以外的訂單，成功立足海外。Koito小糸製作所由流程管理為始