大型超市經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)談.doc

大型超市經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)談默認(rèn)分類 2007-08-19 14:49:40 閱讀3833 評(píng)論1 字號(hào)：大中小訂閱 杭州華商集團(tuán)家友超市是浙江省大型連鎖超市之一。公司本著立足杭州，面向全省的目標(biāo)，發(fā)展大型綜合超市和連鎖超市，在激烈的商戰(zhàn)中不斷鞏固和確立經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)規(guī)模日益發(fā)展壯大。自98年建立第一家超市以來，經(jīng)過兩年的運(yùn)作管理和不斷發(fā)展，目前擁有總部配送中心，一家面積一萬平方米的超市和若干家相當(dāng)規(guī)模的連鎖店。在杭州、寧波、嘉興、麗水、紹興等地發(fā)展了13家大型超市，總面積3萬8千平方米，預(yù)計(jì)今年實(shí)現(xiàn)銷售額8個(gè)億。 一. 重視科技投入 隨著商品流通過程中商品品種的增多、經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大,經(jīng)營(yíng)店分布域的廣泛,使商業(yè)企業(yè)逐步向簡(jiǎn)單化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展。以信息技術(shù)為主的現(xiàn)代科技的不斷發(fā)展,并向流通領(lǐng)域的全面滲透已成為世界性趨勢(shì),自動(dòng)化信息管理將使商業(yè)企業(yè)的整體面貌煥然一新. 家友認(rèn)識(shí)到要增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,必須實(shí)現(xiàn)商業(yè)自動(dòng)化管理?；诎l(fā)展的需要,98年啟用海鼎商業(yè)管理軟件連鎖版。以計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)收集為基礎(chǔ)，在輸入先進(jìn)管理思想的同時(shí),借助科學(xué)合理的計(jì)算機(jī)手段規(guī)范流程，實(shí)現(xiàn)綜合管理、全面協(xié)調(diào)和控制，提高商業(yè)企業(yè)的科學(xué)管理水平，更好適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。在實(shí)施自動(dòng)化系統(tǒng)的過程中，家友強(qiáng)調(diào)： 1 培訓(xùn)管理層。自動(dòng)化系統(tǒng)的實(shí)施是一場(chǎng)管理的革命，將涉及到企業(yè)從上到下的方 方面面，而管理層的重視和參與將直接關(guān)系到系統(tǒng)實(shí)施的成敗。因此，在系統(tǒng)開發(fā)商培訓(xùn)工程師的支持下，家友加強(qiáng)了對(duì)管理層的培訓(xùn)，有效保證了系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的正確性和高效性，最終使經(jīng)營(yíng)管理走上了正規(guī)健康的發(fā)展之路。 2 有力的組織保證。是人在管理而不是機(jī)器在管理，信息系統(tǒng)只是企業(yè)用于管理的 一種工具。信息系統(tǒng)的主體是人，因此，一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的系統(tǒng)維護(hù)隊(duì)伍，包括信息主管，是信息系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。調(diào)動(dòng)其積極性，賦予相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，讓他們參與管理是非常必要的。除此之外，進(jìn)銷存各個(gè)環(huán)節(jié)工作人員的規(guī)范操作也是系統(tǒng)管理成功的重要保證。 3 試點(diǎn)并推廣應(yīng)用。軟件開發(fā)商在設(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)不僅考慮用戶目前的需要，而且考慮 到了系統(tǒng)將來的擴(kuò)展性靈活性。因此，企業(yè)在應(yīng)用的過程中，要善于積累和總結(jié)，在掌握信息系統(tǒng)的同時(shí)，將其靈活應(yīng)用在管理上。家友就根據(jù)經(jīng)營(yíng)的需要，適時(shí)嘗試會(huì)員管理、品類分析、貨架管理等，并在軟件開發(fā)商的協(xié)助下，取得了一定的效果。 二.注重經(jīng)營(yíng)特色 家友超市之所以在杭州零售業(yè)脫穎而出，銷售業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)，很大程度上歸功于特色經(jīng)營(yíng)的成功運(yùn)作。首先，公司業(yè)態(tài)定位鮮明準(zhǔn)確：發(fā)展大型綜合超市，在拓展連鎖的同時(shí)，也堅(jiān)持主體不動(dòng)搖。其次，全力推出主力商品，即每門店具備500-2000平方米生鮮食品的銷售區(qū)。再者，堅(jiān)持個(gè)性化的顧客服務(wù)。家友的愿望是成為千家萬戶的朋友，始終視服務(wù)為企業(yè)的生命。家友通過吸引力的會(huì)員價(jià)、靈活多樣的營(yíng)銷活動(dòng)，目前已發(fā)展會(huì)員16萬人。 三.走適應(yīng)自身發(fā)展的道路 經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致地市場(chǎng)調(diào)查，家友適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，指出開拓農(nóng)村市場(chǎng)將是連鎖業(yè)發(fā)展的巨大舉措。浙江郊縣經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，居民生活水平普遍提高，以及郊縣投資環(huán)境的逐步改善，使得大型超市連鎖業(yè)的進(jìn)入成為可能和必要，這還將有利于促進(jìn)引導(dǎo)消費(fèi)，加強(qiáng)商品的城鄉(xiāng)交流。在商業(yè)發(fā)達(dá)、集中地域的日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，走適應(yīng)自身?xiàng)l件的發(fā)展道路是每個(gè)商業(yè)企業(yè)應(yīng)慎重考慮的問題。 四.塑造有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，經(jīng)營(yíng)管理圍繞人進(jìn)行 -管理人才選拔：競(jìng)爭(zhēng)上崗，員工認(rèn)識(shí)到要參與競(jìng)爭(zhēng)必須提高素質(zhì) -內(nèi)部溝通：調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)事務(wù)的積極性 -低成本營(yíng)運(yùn)：分別設(shè)立門店、總部成本的考核標(biāo)準(zhǔn) -顧客第一 家友將在進(jìn)一步增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，鞏固完善大型綜合超市業(yè)態(tài)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍；加速企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的現(xiàn)代化，抓住改制契機(jī)，進(jìn)一步應(yīng)用管理技術(shù)；聯(lián)大靠大，資產(chǎn)重組，以求企業(yè)健康快速穩(wěn)定的發(fā)展。 編者按 上海可的便利超市公司是我國(guó)大型連鎖便利企業(yè)之一，目前已有180多家連鎖便利店。從數(shù)字化管理入手，已實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨、自動(dòng)配送、科學(xué)分析、自動(dòng)結(jié)算的業(yè)務(wù)全過程的數(shù)字化管理和控制?？傻陌l(fā)展目標(biāo)將為500家，成為中國(guó)的7-11。以下摘自上海可的便利超市公司總經(jīng)理邱源昶2000年6月16-18日杭州首屆海鼎現(xiàn)代商業(yè)管理用戶研討會(huì)上的發(fā)言，整理而成。 連鎖便利店的基本原理、發(fā)展規(guī)律及信息化建設(shè)案例剖析 一、 連鎖便利店的基本原理及其發(fā)展規(guī)律 連鎖便利店的發(fā)展規(guī)律和國(guó)內(nèi)外發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)證明她是一個(gè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的零售業(yè)態(tài)之一。近幾年來，我國(guó)連鎖便利店的發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，在上海、廣東、山西和成都等部分地區(qū)都發(fā)展得轟轟烈烈、如火如荼。 連鎖便利店業(yè)態(tài)有其鮮明的個(gè)性特點(diǎn)，其門店規(guī)模小、數(shù)量多、受眾面廣、投入成本低、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，每個(gè)門店附近的目標(biāo)消費(fèi)群明確，突出服務(wù)帶動(dòng)消費(fèi)、購(gòu)物便利、容易掌握消費(fèi)潮流走向，一旦建立了企業(yè)品牌和規(guī)范管理后，容易發(fā)展加盟，快速做大規(guī)模。連鎖便利門店既是物流站點(diǎn)、服務(wù)站點(diǎn)同時(shí)又是信息站點(diǎn)。 連鎖便利店的贏利，是依靠眾多門店細(xì)微利潤(rùn)的匯集，總部利潤(rùn)約等于門店數(shù)量與門店平均微利的乘法運(yùn)算（除了配送和批發(fā)利潤(rùn)外）。假設(shè)某便利店企業(yè)有1000家門店，如果每家門店每年能夠多贏利1萬，每年就多贏利1000萬，如果每家門店每年能夠節(jié)省1萬元錢，每年也多贏利1000萬，反之，如果每家門店多虧損1萬，則一年就要多虧損1000萬。因而，這個(gè)乘法運(yùn)算法則是一柄雙刃劍，存在正數(shù)和負(fù)數(shù)的運(yùn)算問題，如何做到正數(shù)的乘法運(yùn)算，如何能夠多贏利和節(jié)省這就是連鎖便利店管理所要研究的內(nèi)容。試想，如果在減少勞動(dòng)力、合理節(jié)約用電、提高管理效率、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、降低庫(kù)存、優(yōu)化運(yùn)輸路徑，降低配送成本、提高服務(wù)質(zhì)量、豐富服務(wù)內(nèi)容等全方位進(jìn)行改善，就可以提升了正數(shù)的乘法因子。（注：連鎖超市的理論與此相似，但連鎖便利店顯得更為典型和特殊。） 連鎖便利店的發(fā)展主要體現(xiàn)在門店的擴(kuò)張。如果將連鎖便利店的經(jīng)營(yíng)模式、商品結(jié)構(gòu)、管理規(guī)范、門店形象和企業(yè)文化叫做模子， 那么連鎖便利門店的發(fā)展就是一種模子的復(fù)制，每開一家門店都將是一個(gè)復(fù)制過程，如果這個(gè)模子是優(yōu)秀的，那么復(fù)制品也將是優(yōu)秀的，反之則反?？梢?，連鎖便利總部力圖保證這個(gè)模子的優(yōu)秀、并做到復(fù)制不走樣，是連鎖便利店發(fā)展的工作重點(diǎn)。 連鎖便利店經(jīng)營(yíng)的共性和個(gè)性問題。便利店的經(jīng)營(yíng)是具有鮮明服務(wù)特點(diǎn)的（如代顧客沖泡方便面、代接電話、發(fā)傳真等），采取以便利、快捷的食品和日用品為主，綜合經(jīng)營(yíng)其他內(nèi)容如書、音像制品、醫(yī)藥等的購(gòu)物便利型的經(jīng)營(yíng)方式。由于便利店最接近社區(qū)，不同社區(qū)間消費(fèi)者的層次不同，對(duì)商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)要求以及價(jià)格的敏感度等都不同。因而要求便利店的所有員工必須理解業(yè)態(tài)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)理念，（注：這一點(diǎn)比一般的超市困難得多，因?yàn)槌兄灰T店主管理解和執(zhí)行公司的經(jīng)營(yíng)理念就可以了。）并體現(xiàn)在他們?nèi)粘５慕?jīng)營(yíng)和服務(wù)行為中，否則只要有門店出現(xiàn)服務(wù)等與公司的經(jīng)營(yíng)理念不相符的問題，即復(fù)制走了樣，久而久之，就要損害整個(gè)便利店的品牌形象。 連鎖便利店信息系統(tǒng)貫穿全局。信息系統(tǒng)輔佐便利店經(jīng)營(yíng)理念的全面實(shí)現(xiàn)，它貫穿在連鎖便利店運(yùn)作的方方面面，是執(zhí)行經(jīng)營(yíng)、管理運(yùn)作的神經(jīng)中樞。連鎖便利店的規(guī)模體現(xiàn)在門店發(fā)展的數(shù)量，門店的數(shù)量增多，在管理上就產(chǎn)生量變到質(zhì)變的過程，因而，連鎖便利店的管理就在這個(gè)量上面做文章，由于量的變化，管理的形式和方法也完全不同。同樣是連鎖業(yè)，由于量的原因，連鎖便利店其內(nèi)涵就發(fā)生了質(zhì)的變化。門店分散，員工眾多，營(yíng)業(yè)員素質(zhì)相對(duì)較低，不同的地域消費(fèi)群差異大，消費(fèi)者對(duì)商品類別、服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量的要求也不一樣，導(dǎo)致管理和經(jīng)營(yíng)的困難。同樣是連鎖企業(yè)，連鎖便利店的管理和控制比連鎖超市和連鎖大賣場(chǎng)困難得多。信息系統(tǒng)貫穿在整個(gè)便利店的管理之中，是體現(xiàn)便利店經(jīng)營(yíng)理念的神經(jīng)系統(tǒng)。因而，連鎖便利店對(duì)信息化建設(shè)和信息系統(tǒng)的要求就更高。它要求連鎖便利店的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)要合理，并適合當(dāng)?shù)氐木唧w通訊條件，數(shù)據(jù)庫(kù)的結(jié)構(gòu)要先進(jìn)，易于日后各種信息分析和數(shù)據(jù)挖掘的實(shí)現(xiàn)；要求信息準(zhǔn)確、及時(shí)、安全，操作簡(jiǎn)單等（關(guān)于具體的系統(tǒng)內(nèi)容和評(píng)價(jià)在此不展開論述）。而且，連鎖便利店信息采集、加工、分析、決策管理是創(chuàng)新的依據(jù)，是確保模子優(yōu)秀和乘法運(yùn)算因子的重要信息源。 連鎖便利店的成功與否取決于總經(jīng)理。如果總經(jīng)理整天忙于瑣碎事務(wù)性工作，則可以斷定這個(gè)企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中注定要失敗。連鎖便利店的發(fā)展在我國(guó)是一個(gè)新生事物，從一開始就在不斷地變化和競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷研究和建立經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神和企業(yè)文化，并不間斷地傳達(dá)到每個(gè)門店的每個(gè)員工。連鎖便利店，看上去是一群分散的門店，實(shí)際上它是一個(gè)有機(jī)的整體。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想和企業(yè)文化精神是它的靈魂，門店僅僅是一個(gè)體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化精神的載體，載體是可以租借和購(gòu)買的，惟有靈魂才是生存之本發(fā)展之源。 如果某個(gè)連鎖企業(yè)已經(jīng)取得了一定的成績(jī)，那在很大程度上是由于國(guó)家的開放、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的突然到來和社會(huì)轉(zhuǎn)型帶來的利潤(rùn)空間和商業(yè)機(jī)會(huì)。連鎖企業(yè)的老總們不要過高估計(jì)自己的商業(yè)天賦，真正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還沒有到來，過去成功的招數(shù)，以后未必都能用的上。 企業(yè)最重要的是經(jīng)營(yíng)理念的積淀，并不是看您的企業(yè)今天有多大規(guī)模，重要的是能做多久。要想使企業(yè)做大并久盛不衰，其秘訣往往是隱藏在經(jīng)濟(jì)力、企業(yè)規(guī)模和門店數(shù)量后面的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神和文化力。 連鎖便利店業(yè)態(tài)的魅力及發(fā)展規(guī)律。由于基于復(fù)制和乘法運(yùn)算等基本法則，因而連鎖便利店業(yè)態(tài)在經(jīng)營(yíng)理念、管理、服務(wù)、配送、員工的培訓(xùn)和企業(yè)文化的建設(shè)等方面都具有了豐富的想象空間和創(chuàng)新空間，這也是連鎖便利店的誘惑所在。但隨著連鎖便利店擴(kuò)大到一定的規(guī)模，經(jīng)營(yíng)理念、管理、計(jì)算機(jī)的應(yīng)用和企業(yè)文化的不斷升華，基于復(fù)制和乘法運(yùn)算等基本法則又將被突破，將會(huì)從簡(jiǎn)單個(gè)性限制的復(fù)制和乘法運(yùn)算中走向經(jīng)營(yíng)理念的升華和強(qiáng)調(diào)并調(diào)動(dòng)個(gè)性化發(fā)展的又一層次上的復(fù)制和乘法運(yùn)算法則。連鎖便利店的發(fā)展就是在建立基本法則、沖破基本法則、重新建立新的基本法則中壯大，每一次的循環(huán)都將是企業(yè)的又一次高速提升過程。 剖析可的信息化建設(shè)帶來的變革 一、引言 信息時(shí)代是人類社會(huì)發(fā)展歷史上又一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展出現(xiàn)全球化和市場(chǎng)化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，科技進(jìn)步和信息革命給企業(yè)的發(fā)展帶來了全方位的挑戰(zhàn)，使企業(yè)面臨不同的命運(yùn)，世界經(jīng)濟(jì)也在發(fā)生巨大而深刻的變化，使我們更清醒地認(rèn)識(shí)到21世紀(jì)帶給我們的將是更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)， 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使商品化進(jìn)程加快，價(jià)格下降加快，產(chǎn)品的生命周期越來越短，利潤(rùn)變的越來越薄。如果不尋求先進(jìn)的管理模式和不斷創(chuàng)新，企業(yè)就要在競(jìng)爭(zhēng)中消亡。 信息化正在改變一切，在改變生產(chǎn)方式、管理方式和生活方式，要在高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中求生存和發(fā)展，首先應(yīng)加快企業(yè)的信息化進(jìn)程。 本文通過對(duì)可的信息化建設(shè)的實(shí)例分析，使我們看到了信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)管理、經(jīng)營(yíng)模式的變革，對(duì)人員素質(zhì)的提高以及它所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。 相信本案例的剖析，對(duì)每個(gè)從事連鎖業(yè)的經(jīng)營(yíng)者都將是一個(gè)借鑒。 二、可的的過去-傳統(tǒng)管理的狀況與困惑 21 確立業(yè)態(tài)，開始連鎖經(jīng)營(yíng) 上?？傻谋憷暧邢薰竟镜那吧硎巧虾？傻氖称饭?，集中了上海牛奶公司下屬各部門和工廠的三產(chǎn)。創(chuàng)業(yè)時(shí)僅具備連鎖經(jīng)營(yíng)的外型，有數(shù)十家分散的門店網(wǎng)點(diǎn)，有從事餐飲的，有經(jīng)營(yíng)咖啡廳的，有的是蛋糕房。96年作出了從事便利店業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略決策，走上了便利店的連鎖經(jīng)營(yíng)道路。 22當(dāng)初的經(jīng)營(yíng)管理和所謂的信息系統(tǒng)的使用狀況 先摘引98年初的兩則通知： 目前網(wǎng)點(diǎn)增多，電腦部每天平均要為65家門店打單，因此，任務(wù)繁忙。倉(cāng)庫(kù)規(guī)定每天中午12點(diǎn)以前，門店的要貨單必須送到倉(cāng)庫(kù)，而有的門店傳真總是太晚，甚至超過12點(diǎn)還未傳真，有的門店都集中在10：30至11：30傳真，因此很多傳真都傳不進(jìn)來。希望門店傳真盡量提前。這樣我們電腦部就能按時(shí)打單。 鑒于目前網(wǎng)點(diǎn)增多，直供商品及供應(yīng)商也較多，因此電腦部在結(jié)報(bào)過程中相當(dāng)繁忙，為了在結(jié)報(bào)過程中少走彎路，少出錯(cuò)，特對(duì)門店月底結(jié)報(bào)提出以下的要求： 1 直供商品的結(jié)算期是上月18日至本月17日，為一個(gè)周期。 2 門店在21日左右將各種直供商品分類結(jié)算好（進(jìn)價(jià)與零價(jià)），最好與供應(yīng)商核對(duì)一下。 3 門店在21日至23日之間將直供冷飲品種按不同供應(yīng)商分類匯總，然后將零價(jià)報(bào)到電腦部。 希望各門店，根據(jù)以上要求，做好結(jié)報(bào)前的準(zhǔn)備工作，以使我們的電腦部能在最短時(shí)間里完成我們可的眾多門店的結(jié)報(bào)工作。 這兩則通知是剛從事連鎖經(jīng)營(yíng)時(shí)的縮影，從中可以想象當(dāng)時(shí)的局面。 當(dāng)初便利經(jīng)營(yíng)的商品從物流的角度可分為兩大類：直供和總部配送供應(yīng)。門店店長(zhǎng)根據(jù)總部提供的書面商品目錄，分別向總部和供應(yīng)商叫貨。商品目錄大致是3個(gè)月更新一次，期間引進(jìn)的新品和淘汰的舊品以及價(jià)格的變動(dòng)靠書面通知補(bǔ)充，由督導(dǎo)轉(zhuǎn)達(dá)。一段時(shí)間下來，門店的商品目錄已經(jīng)面目全非，破損的破損，丟失的丟失，而這本商品目錄正是門店叫貨的唯一依據(jù)。門店長(zhǎng)每天邊巡視商品在貨架和內(nèi)倉(cāng)的庫(kù)存，邊決定叫貨商品數(shù)量，并記錄在叫貨單上，這種手工作業(yè)的過程，全靠店長(zhǎng)的直觀判斷，因此總部將門店商品的上架率作為重要的考核指標(biāo)，抽查商品的上架率在80%左右。認(rèn)真的店長(zhǎng)完成一次叫貨大致需要3到4個(gè)小時(shí)，同時(shí)總部規(guī)定中午12：00點(diǎn)前叫貨單必須傳真到總部，總部因電話線路和打單的需要將門店分成5組，在9：00-12：00間每組給半小時(shí)的傳真時(shí)間。店長(zhǎng)即使7：30上班，要么匆忙叫貨，要么提前一天叫貨，要么為完成叫貨而推遲傳真。 總部收到門店叫貨單傳真后，將傳真數(shù)據(jù)輸入電腦系統(tǒng)，根據(jù)電腦庫(kù)存生成對(duì)門店配貨的配送單，還要靠手工對(duì)帳本作業(yè)。當(dāng)時(shí)門店每次叫貨的品種僅約為60多種，但倉(cāng)庫(kù)還是無法全部滿足，倉(cāng)庫(kù)商品斷貨門店也無法知道，繼續(xù)叫貨，若還沒有響應(yīng)，門店就會(huì)停止叫貨；而商品到貨時(shí)，門店也無法知道，也不會(huì)重新叫貨，除非另有通知，而制度性的通知只能做到1周1次。對(duì)好銷的商品門店為防止斷貨，會(huì)加大叫貨量，而對(duì)銷路一般的商品，門店很容易忘記叫貨，一但叫貨，叫貨量又會(huì)偏大?？偛砍酥贫ㄩT店盤點(diǎn)庫(kù)存的金額指標(biāo)外，沒有其他控制手段，而盤點(diǎn)的結(jié)果已是既成事實(shí)，因此門店的庫(kù)存總是偏高。由于門店的傳真叫單是手寫的，很難保證格式統(tǒng)一，經(jīng)常發(fā)生代碼、名稱、數(shù)量的錯(cuò)誤，同時(shí)人工打單也增加了出錯(cuò)的機(jī)會(huì)。 當(dāng)初門店配備的是2代pos機(jī)，銷售時(shí)收銀員按商品上所打價(jià)簽的金額輸入，pos機(jī)只能完成銷售金額的匯總?？偛棵刻焐衔缬蓪Ｈ送ㄟ^電話接收門店前一日的銷售金額，形成銷售日?qǐng)?bào)，總部無法知道門店的銷售結(jié)構(gòu)?？偛吭诠芾砩唐窌r(shí)，只能利用配送商品金額和商品結(jié)構(gòu)來管理商品，因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)可以提供配送金額的單品數(shù)據(jù)。但是由于叫貨是手工作業(yè)，配送金額是無法準(zhǔn)確反映銷售的。 總部規(guī)定門店建立臺(tái)帳，門店每天將當(dāng)天的配貨單據(jù)記錄登帳，部分供應(yīng)商還直接向門店開發(fā)票。在結(jié)報(bào)日的前一天，門店店長(zhǎng)一般要花兩天匯總商品的進(jìn)貨數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)和盤點(diǎn)結(jié)果，然后填寫規(guī)定的格式結(jié)報(bào)表，結(jié)報(bào)時(shí)全部門店長(zhǎng)會(huì)集總部，核對(duì)數(shù)據(jù)，同時(shí)補(bǔ)填變價(jià)金額，最終完成結(jié)報(bào)。因?yàn)閿?shù)據(jù)控制在門店手上，難免會(huì)有個(gè)別店長(zhǎng)舞弊，而發(fā)現(xiàn)和核查舞弊的難度很大。 總部保證門店按總部要求叫貨，每月檢查門店的上架率。對(duì)門店的管理以現(xiàn)場(chǎng)管理為主。 門店?duì)恐偛孔?、?jīng)營(yíng)管理跟著良心走、商品結(jié)構(gòu)跟著感覺走、這就是當(dāng)初傳統(tǒng)管理的狀況與困惑 三、嘗試管理信息化 傳統(tǒng)的管理和困惑已經(jīng)抑制了連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，在痛苦中我們尋求和嘗試信息管理，從而走上了一條現(xiàn)代管理的道路。 31系統(tǒng)需求 系統(tǒng)設(shè)計(jì)的總出發(fā)點(diǎn)：分析傳統(tǒng)管理的問題與困惑，研究連鎖業(yè)態(tài)7個(gè)統(tǒng)一的特點(diǎn)，結(jié)合我國(guó)零售業(yè)傳統(tǒng)管理理念、運(yùn)作方式的慣性、以及應(yīng)用計(jì)算機(jī)人員素質(zhì)、外部環(huán)境等的特點(diǎn)。 綜合以上的分析，對(duì)系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)、信息處理、系統(tǒng)分析和要求等歸納考慮如下： 可的便利連鎖企業(yè)，進(jìn)、銷、調(diào)、存全過程的自動(dòng)化管理，包括商品銷售管理、供應(yīng)商結(jié)算管理、商品自動(dòng)配送管理、自動(dòng)補(bǔ)貨訂單管理，商品倉(cāng)庫(kù)管理、與外部企業(yè)信息交換，各類儲(chǔ)值卡優(yōu)惠卡、服務(wù)類信息處理、消費(fèi)者預(yù)訂牛奶卡的銷售和管理、第三方商品和服務(wù)在系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)。下達(dá)門店銷售計(jì)劃和自動(dòng)調(diào)整計(jì)劃需求。個(gè)性化服務(wù)需求、加盟店控制需求、支持多門店同一時(shí)間盤點(diǎn)功能，外地子系統(tǒng)與總部系統(tǒng)的分布式處理功能、銷售信息自動(dòng)收集和處理功能、分析統(tǒng)計(jì)決策功能等。 32網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)考慮企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)外部信息網(wǎng)絡(luò)分離的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 1.可的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的連接方式和工作內(nèi)容： 1. 企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)，完成企業(yè)管理、控制和零售等所有業(yè)務(wù)的開展 2. 遠(yuǎn)程通訊根據(jù)條件采用PSTN、ISDN或DDN 3. 所有門店銷售信息和商品定價(jià)等策略信息由總部完成信息自動(dòng)交換 4. 配送中心自動(dòng)分析各個(gè)門店的營(yíng)業(yè)情況，每晚自動(dòng)產(chǎn)生配送單，交配送中心配送 5. 配送中心自動(dòng)產(chǎn)生補(bǔ)貨通知單，通知供應(yīng)商供貨 6. 總部結(jié)算中心、根據(jù)供應(yīng)商和商品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度，產(chǎn)生自動(dòng)分析報(bào)表決定付款和付款周期 7. 有關(guān)信息與外部網(wǎng)絡(luò)的銜接 2. 可的外部網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的連接方式和工作內(nèi)容： 1. 通過Internet建立一個(gè)可的企業(yè)的外部網(wǎng)絡(luò)，用于彌補(bǔ)由于服務(wù)項(xiàng)目不斷增加內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的局限外，Webside 是一個(gè)橋，用于溝通企業(yè)內(nèi)外部以及社會(huì)各界，建設(shè)一個(gè)公共通道，尋求與企業(yè)廣泛合作共同發(fā)展的機(jī)會(huì) 2. 供應(yīng)商通過這個(gè)橋，建立與可的的商品供應(yīng)關(guān)系，并獲取訂單和執(zhí)行送貨 3. 企業(yè)通過這個(gè)橋，發(fā)布對(duì)供應(yīng)商的付款通知；通告供應(yīng)商的送貨和服務(wù)響應(yīng)質(zhì)量、處罰意見；確定定貨量和周期 4. 企業(yè)通過這個(gè)橋，下達(dá)企業(yè)的精神、文件和各類通告；員工通過這個(gè)橋與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通、提出建議和反映問題 5. 門店通過這個(gè)橋，申請(qǐng)企業(yè)自動(dòng)配送不能滿足的個(gè)性化商品的補(bǔ)貨 6. 門店通過這個(gè)橋，形成，建立和增加門店向社會(huì)各界的服務(wù)項(xiàng)目 7. 企業(yè)通過這個(gè)橋，宣傳公司的經(jīng)營(yíng)理念、服務(wù)項(xiàng)目和有關(guān)企業(yè)廣告 8. 企業(yè)通過這個(gè)橋，直接聽取政府、上級(jí)公司和公社會(huì)各界的聲音并接受規(guī)范運(yùn)作的監(jiān)督 9. 通過這個(gè)橋，提供了企業(yè)發(fā)展和運(yùn)作的廣闊想象和實(shí)現(xiàn)空間 33系統(tǒng)推進(jìn)方法 優(yōu)秀的系統(tǒng)設(shè)計(jì)固然重要，更重要的是在于如何推進(jìn)系統(tǒng)的應(yīng)用，使系統(tǒng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)能夠充分得以體現(xiàn)，然而系統(tǒng)應(yīng)用的推進(jìn)是最困難的，又是最關(guān)鍵的過程。 系統(tǒng)應(yīng)用的推進(jìn)大體分為以下幾個(gè)方面的同步進(jìn)行過程： 1. 企業(yè)現(xiàn)狀分析，設(shè)計(jì)適合本企業(yè)現(xiàn)在與未來的運(yùn)行管理模式（確定創(chuàng)新點(diǎn)），制定推進(jìn)時(shí)間和進(jìn)度。 2. 相應(yīng)專業(yè)人才的引進(jìn)，借助外力，帶動(dòng)全體人員的重新學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、認(rèn)識(shí)和熟練掌握。 3. 管理和工作流程重組、人員重組（包括換腦袋或換人的淘汰過程） 4. 計(jì)算機(jī)公司輔以管理、咨詢、培訓(xùn)和拖動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的過程。 5. 計(jì)算機(jī)公司與企業(yè)管理者不斷熟悉計(jì)算機(jī)管理的內(nèi)涵、不斷提出創(chuàng)新的管理和服務(wù)內(nèi)容、重新認(rèn)識(shí)、重新調(diào)整和不斷提高的過程，形成共同促進(jìn)和相互提升的互動(dòng)過程，這個(gè)過程將伴隨整個(gè)企業(yè)發(fā)展的生命周期。在這個(gè)過程中企業(yè)的總經(jīng)理和計(jì)算機(jī)的總設(shè)計(jì)師所起的作用將是唯一關(guān)鍵因素。 四、可的信息化建設(shè)的現(xiàn)狀與發(fā)展空間 41四自動(dòng)業(yè)務(wù) 可的從自動(dòng)配貨，自動(dòng)補(bǔ)貨，自動(dòng)結(jié)報(bào)，自動(dòng)付款這四大功能（商業(yè)業(yè)務(wù)自動(dòng)化的核心）開始認(rèn)識(shí)、學(xué)習(xí)和掌握HDPOS系統(tǒng)。 411自動(dòng)配貨 每日凌晨0：00后，信息中心通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)回收門店P(guān)OS機(jī)的銷售數(shù)據(jù)。系統(tǒng)根據(jù)下列公式計(jì)算出門店當(dāng)時(shí)的庫(kù)存（帳面庫(kù)存）。 帳面庫(kù)存=期初庫(kù)存+門店配貨數(shù)-門店銷售數(shù)+門店調(diào)撥數(shù)。 然后進(jìn)行自動(dòng)配貨。系統(tǒng)提供了兩種自動(dòng)配貨方法。一種是銷售法，當(dāng)門店帳面庫(kù)存低于設(shè)定的最低庫(kù)存數(shù)量時(shí)，按門店過去若干天的銷售數(shù)量配貨；另一種方法是上下限法，當(dāng)門店帳面庫(kù)存低于設(shè)置的最低庫(kù)存（下限）時(shí)，接一固定數(shù)量為門店配貨，這個(gè)參數(shù)為上限。完成自動(dòng)配貨后，系統(tǒng)打印配貨單，交倉(cāng)庫(kù)配 貨發(fā)貨。貨物到達(dá)門店后，門店根據(jù)隨車的配貨單驗(yàn)貨收貨。 到2001年3月底，可的共有門店320余家，全部門店都通過自動(dòng)配貨系統(tǒng)配貨。可的上海的門店全部是天天配貨，部分門店隔天送貨。8：30左右完成全部門店的配貨。 用自動(dòng)配貨系統(tǒng)，使配貨由門店叫貨變?yōu)榭偛拷y(tǒng)一配貨，目前自動(dòng)配貨系統(tǒng)的例行操作由信息中心夜班的兩名工作人員完成，白班銷售管理部一名工作人員負(fù)責(zé)管理自動(dòng)配貨系統(tǒng)，研究和設(shè)置自動(dòng)配送的規(guī)則。運(yùn)用自動(dòng)配貨系統(tǒng)前，單店的平均庫(kù)存為12萬元左右，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)配送后單店的平均庫(kù)存僅在10萬元以下，深入研究自動(dòng)配貨規(guī)則，系統(tǒng)門店的庫(kù)存仍有下降的空間。 412自動(dòng)補(bǔ)貨 經(jīng)物流倉(cāng)庫(kù)的配送商品基本是統(tǒng)配商品，可的便利采用自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)為倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨，其原理與自動(dòng)配貨相似。系統(tǒng)可依固定周期或倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存，按自動(dòng)配貨的方法（配送數(shù)量或上下限）自動(dòng)生成訂貨單。 供應(yīng)商嚴(yán)格按訂貨單內(nèi)容送貨，并附正式發(fā)票。 413自動(dòng)結(jié)報(bào) 每月20日24：00所有門店統(tǒng)一盤點(diǎn)，盤點(diǎn)時(shí)門店將盤點(diǎn)數(shù)據(jù)輸入POS機(jī)，盤點(diǎn)結(jié)束，信息中心自動(dòng)回收門店盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，HDPOS系統(tǒng)根據(jù)帳面庫(kù)存和門店庫(kù)存計(jì)算出盈虧數(shù)量，總部營(yíng)運(yùn)部21日根據(jù)盤點(diǎn)數(shù)據(jù)，抽取部分門店復(fù)核，檢查盤點(diǎn)質(zhì)量。 414自動(dòng)付款 按合同規(guī)定，系統(tǒng)中設(shè)置對(duì)供應(yīng)商的付款期。系統(tǒng)會(huì)根據(jù)進(jìn)貨單的填單時(shí)間（印時(shí)間）自動(dòng)計(jì)算每張發(fā)票的付款期，在可的每月的付款日自動(dòng)生成付款單，財(cái)務(wù)和主管到總經(jīng)理復(fù)核后付款。對(duì)部分重點(diǎn)供應(yīng)商，可的實(shí)行自動(dòng)劃帳，在付款日按付款單金額直接劃款到供應(yīng)商帳上。 42 信息應(yīng)用的深化，引起組織機(jī)構(gòu)的變遷 信息系統(tǒng)從初期的應(yīng)用到熟習(xí)再到深化，內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置也經(jīng)歷了幾個(gè)大的變化階段。 第一個(gè)階段：出現(xiàn)數(shù)字鴻?quot; 信息應(yīng)用的初期階段，僅是圍繞信息中心而展開，信息中心工作分兩部分，一部分是系統(tǒng)維護(hù)人員，負(fù)責(zé)硬件軟件的維護(hù)，另一部是系統(tǒng)操作人員，配合企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。 企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由若干職能部門組成，其中商品部主要由六名工作人員組成，每人分管幾大類商品，負(fù)責(zé)自動(dòng)補(bǔ)貨、研究和設(shè)置自動(dòng)配貨規(guī)則、與供應(yīng)商談判、引進(jìn)新商品和淘汰老商品、開展市場(chǎng)促銷、復(fù)查門店對(duì)商品的投訴，總之是每個(gè)人對(duì)自己所負(fù)責(zé)的大類商品從開始管到結(jié)束。 由于商品部的工作人員缺乏對(duì)信息系統(tǒng)內(nèi)部運(yùn)作邏輯和原理的理解，而信息中心的工作人員缺乏對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)流程的整體理解，出現(xiàn)了企業(yè) 數(shù)字鴻溝現(xiàn)象，業(yè)務(wù)人員聽不懂計(jì)算機(jī)系統(tǒng)運(yùn)作的邏輯語言，兩種人無法對(duì)話，開始相互埋怨，管理開始偏離規(guī)律。 第二個(gè)階段：調(diào)整組織架構(gòu)，以信息為中心，兩種人員相互滲透 信息中心抽調(diào)二名人員，商品部、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸協(xié)調(diào)部各抽調(diào)一名組成工作協(xié)調(diào)部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)執(zhí)行自動(dòng)配貨系統(tǒng)向供應(yīng)商訂貨、負(fù)責(zé)管理自動(dòng)配貨系統(tǒng)、研究和設(shè)置自動(dòng)配貨規(guī)則、負(fù)責(zé)系統(tǒng)中的基本資料維護(hù)等。 要求業(yè)務(wù)部門全體人員學(xué)習(xí)信息系統(tǒng)的運(yùn)作原理，掌握在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上直接完成業(yè)務(wù)作業(yè)的操作，要求信息中心人員轉(zhuǎn)變?yōu)檫B鎖經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)管理人員。使得兩種人員通過計(jì)算機(jī)向兩頭相互滲透。信息系統(tǒng)的要求提高了企業(yè)人員的整體素質(zhì)。 銷售管理部實(shí)行專業(yè)細(xì)分，拿出了更細(xì)致的管理供應(yīng)商的方案。在系統(tǒng)中對(duì)每一供應(yīng)商設(shè)置了訂貨時(shí)間和到貨時(shí)間，每月考核各供應(yīng)商的訂單執(zhí)行情況，并向供應(yīng)商的管理層提供該報(bào)告，銷售管理部承擔(dān)了整個(gè)公司的物流管理，由原來的六個(gè)人負(fù)責(zé)定貨改為由一人專職定貨，這樣避免了原來多人定貨互不協(xié)調(diào)，造成缺貨和漲庫(kù)現(xiàn)象；也由原來2000萬的庫(kù)存周轉(zhuǎn)資金減少到600萬左右的庫(kù)存流動(dòng)資金；同時(shí)也節(jié)省了倉(cāng)庫(kù)的周轉(zhuǎn)面積，原來僅為100家門店配貨準(zhǔn)備的倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地，如今能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)320家門店的配貨。 第三個(gè)階段：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、管理通過信息系統(tǒng)融為一體 抽調(diào)銷售管理、業(yè)務(wù)處理、財(cái)務(wù)和信息中心的人員成立結(jié)算中心。操作自動(dòng)結(jié)報(bào)和自動(dòng)付款系統(tǒng)。負(fù)責(zé)全公司對(duì)供應(yīng)商和門店的結(jié)算。結(jié)算中心也實(shí)現(xiàn)了HDPOS系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的平穩(wěn)結(jié)合。 全員參與信息管理的應(yīng)用，整體企業(yè)人員素質(zhì)的提高，存在于企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)鴻溝正一步一步地被消除，整個(gè)總部正在成為一個(gè)大的信息中心，應(yīng)驗(yàn)了國(guó)外連鎖企業(yè)總結(jié)的信息總部就是信息中心，信息中心就是總部的經(jīng)驗(yàn)。 4.3 信息系統(tǒng)介入決策和管理-數(shù)字化管理 信息系統(tǒng)不僅是一個(gè)供業(yè)務(wù)人員操作高效率的業(yè)務(wù)平臺(tái)，而且是一個(gè)高效率的管理平臺(tái)。管理層可通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)連鎖企業(yè)的控制和管理。 信息系統(tǒng)提供了現(xiàn)代管理的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而介入決策和管理，從簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)管理提升到規(guī)則管理。 431追蹤分析門店銷售業(yè)績(jī) 總部的管理人員從總經(jīng)理到各級(jí)主管，通過自動(dòng)信息查詢報(bào)表系統(tǒng)，都可以得到整個(gè)公司的各類數(shù)據(jù)、組合信息、包括門店經(jīng)營(yíng)銷售情況。 連鎖便利企業(yè)的銷售主要是依靠門店完成的，因而門店銷售是其中一個(gè)重要的關(guān)注點(diǎn)。可的是通過門店單品銷售日?qǐng)?bào)表來跟蹤門店的日銷售狀況，例如，有一天總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)可的延二店銷售曲線稍有降低，電話詢問得知是門店裝修停業(yè)三小時(shí)。總經(jīng)理對(duì)信息的敏感度，帶動(dòng)了企業(yè)中層管理者和企業(yè)全員。 管理開始從只關(guān)心門店的日銷售額和月累計(jì)銷售額，逐漸地關(guān)心門店本期的日均銷售額，每日重要類別商品的銷售額，以及銷售的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)，并從該趨勢(shì)中分析原因，發(fā)現(xiàn)門店所在地消費(fèi)群體的特點(diǎn)，并調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。 與銀行連網(wǎng)后，銀行每日向可的提供前一天各門店的繳款金額，核對(duì)系統(tǒng)的理論繳款金額和銀行的實(shí)際繳款金額，及時(shí)掌握各個(gè)門店的繳款情況。 信息系統(tǒng)的應(yīng)用提高了整體員工的計(jì)算機(jī)操作水平、增進(jìn)業(yè)務(wù)技能的同時(shí)，也開始思考和研究如何利用系統(tǒng)中豐富的信息資源來發(fā)現(xiàn)管理問題和指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)。 可的成立專門的信息分析部門，任命首席信息官，組織進(jìn)行各類信息的挖掘和分析，并提供決策參考。他們分析了各門店自營(yíng)業(yè)以來的月日均銷售額，發(fā)現(xiàn)門店一般要經(jīng)歷導(dǎo)入期，成長(zhǎng)期，成熟期三個(gè)過程。通過信息尋找三個(gè)不同時(shí)期的規(guī)律，并確定把縮短成長(zhǎng)期作為重要的管理目標(biāo)，對(duì)不同階段的門店采用不同的管理和考核政策，在人員的配置上也有所區(qū)別。 在制定2001年計(jì)劃時(shí)，公司回顧了以前的銷售，用科學(xué)的方法預(yù)測(cè)了公司的2001年的銷售額，對(duì)不同性質(zhì)（發(fā)展階段，地域，商圈）的門店規(guī)劃了制定了2001年的銷售指標(biāo)，同時(shí)確定了2001年公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及每個(gè)人的工作指標(biāo)，用數(shù)據(jù)說話，避免了以前憑管理層的感覺下指標(biāo)的不確切的做法。 隨著門店數(shù)量的增加，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如果沒有信息的支持，主要經(jīng)營(yíng)者已不可能了解每個(gè)細(xì)節(jié)、每個(gè)部門和具體的工作人員。2001年4月開始，可的提出了增加計(jì)劃模塊的需求，在門店銷售日?qǐng)?bào)表中反映每日各門店完成當(dāng)月和本年計(jì)劃的情況，督促他們的工作熱情和通過分析信息，尋找完成計(jì)劃的方法。每天反映計(jì)劃的完成情況，對(duì)總經(jīng)理，對(duì)部門經(jīng)理，對(duì)督導(dǎo)，對(duì)門店店長(zhǎng)都是一種促進(jìn)。 432從信息尋找和發(fā)現(xiàn)便利店的經(jīng)營(yíng)規(guī)律 可的便利經(jīng)營(yíng)的商品在3000余種，如何選擇這3000種商品或服務(wù)，3000種商品中那些商品又代表便利店發(fā)展的方向。這是關(guān)系到可的經(jīng)營(yíng)方向的大問題。通過數(shù)據(jù)分析和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐可的提出了便利性商品的概念，便利性商品是指適合便利店經(jīng)營(yíng)，銷售份額大或銷售前景良好的商品，正是這些商品和便利店的服務(wù)，使便利店區(qū)別于其他業(yè)態(tài)。而不是小超市 （即超市的縮小版）的概念。 從信息發(fā)現(xiàn)，便利門店中，功能臺(tái)的銷售份額相當(dāng)大，便提出了用足功能臺(tái)，調(diào)整貨架和商品陳列、增加便利商品的思路。 假日經(jīng)濟(jì)對(duì)商業(yè)是機(jī)會(huì)，對(duì)便利業(yè)態(tài)的效果又如何呢。通過信息決策的結(jié)果，對(duì)比往常的節(jié)假日銷售數(shù)據(jù)分析，對(duì)一個(gè)7天的節(jié)日，節(jié)前一天，節(jié)日第一天，節(jié)日第二天銷售金額有顯著的增長(zhǎng)。比較節(jié)假日的商品與平時(shí)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)的只是幾個(gè)大類的銷售，而有的大類還有明顯的下降。以往怕漏掉銷售額，在準(zhǔn)備節(jié)假日商品和數(shù)量時(shí)，習(xí)慣于多多益善，其效果適得其反。使用HDPOS系統(tǒng)后，對(duì)節(jié)假日放量商品的效果進(jìn)行了評(píng)估，發(fā)現(xiàn)有些商品的效果并不好，放量的商品還有重復(fù)的（即這些商品在節(jié)假日的銷售中有替代性）。 可的在實(shí)行自動(dòng)配貨的過程中，還發(fā)明了門店版本方法，按門店的類型事先作好配貨參數(shù)的模板，當(dāng)開新門店時(shí)進(jìn)行模板復(fù)制。 433嚴(yán)格按數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理 使用系統(tǒng)后，業(yè)務(wù)結(jié)果數(shù)字化了。決策層的以業(yè)績(jī)論英雄的管理理念可以得到充分的貫徹。 對(duì)可的經(jīng)營(yíng)的商品按周期進(jìn)行排名，可以對(duì)全部商品排名，可以進(jìn)行80-20分析，可以知道商品的角色；也可以按大類（或中類）排名，這可以用來淘汰商品引進(jìn)新商品，在品牌集中的基礎(chǔ)上嚴(yán)格按商品排名順序淘汰商品。99年末可的更換商品的編碼，按新的體系對(duì)商品編碼，而海鼎系統(tǒng)的性能也保證了條碼的更換成功。 商品的編碼反映了對(duì)商品的新認(rèn)識(shí)，也是商品管理和數(shù)據(jù)分析的需要。充分利用信息反映出的商品經(jīng)營(yíng)成果，來考核銷售額、考核毛利率、考核大類商品銷售額、考核新品引進(jìn)率、考核商品的通道費(fèi)、考核品牌商品的銷售額。對(duì)銷售管理部考核商品的缺貨率，商品的打單率，商品的庫(kù)存和商品的周轉(zhuǎn)率。 數(shù)據(jù)分析人員發(fā)現(xiàn)通常的缺貨率都是從倉(cāng)庫(kù)的角度看，倉(cāng)庫(kù)商品斷檔就認(rèn)為是缺貨，實(shí)際上應(yīng)該從訂單的在途、庫(kù)存和所有門店庫(kù)存的具體情況綜合分析判斷，才比較科學(xué)。然而，這只有依賴信息系統(tǒng)才能夠得以實(shí)現(xiàn)。 44信息系統(tǒng)支持管理和經(jīng)營(yíng)范疇的延伸 441與供應(yīng)商連網(wǎng) 整個(gè)社會(huì)都在進(jìn)行信息化建設(shè)，信息系統(tǒng)已成為與供應(yīng)商尤其是大供應(yīng)商交易的基本工具和手段。 香煙是特殊商品，屬國(guó)家專賣，也是可的最重要的商品之一，銷售份額也最大。可的的香煙由上海捷強(qiáng)香草集團(tuán)供應(yīng)，按照要求，門店必須每日記錄香煙的銷售數(shù)量和進(jìn)貨數(shù)量（可檢查門店的銷售報(bào)表和實(shí)物，保證香煙專賣），并根據(jù)香煙報(bào)表上的銷售數(shù)據(jù)確定日后的香煙配送量，捷強(qiáng)決定于2000年下半年首先與可的連網(wǎng)，實(shí)行信息交換，并實(shí)現(xiàn)了可的與捷強(qiáng)之間的信息資源共享。 從企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，開始了向社會(huì)的延伸，實(shí)現(xiàn)了信息社會(huì)共享的第一步。 442 POS機(jī)的多功能 在可的，門店的POS機(jī)不只是記錄銷售數(shù)據(jù)的設(shè)備，還具有接收和處理其它信息的功能，為了節(jié)省投資和成本，可的在門店的POS機(jī)上實(shí)現(xiàn)了盤點(diǎn)功能，繼而實(shí)現(xiàn)了訂貨功能；同時(shí)，POS機(jī)上還增加了公告功能，接受信息中心下傳的信息，例如商品部向門店發(fā)布每周商品周報(bào)，以前商品周報(bào)印刷后通過督導(dǎo)發(fā)給門店；每月結(jié)報(bào)前用公告向門店公布門店配貨數(shù)方便門店對(duì)帳。以前打印這些數(shù)據(jù)要耗費(fèi)大量紙張和人力。 443 外部網(wǎng)的建設(shè) 可的于2000年底與海鼎公司合作建立了電子商務(wù)網(wǎng)站，開通了一個(gè)與供應(yīng)商之間的橋梁。從網(wǎng)站上，供應(yīng)商每天可直接下載訂貨數(shù)據(jù)而不需要象以前一樣接收可的傳真訂單。 可的將逐步開放內(nèi)部數(shù)據(jù)資源，向供應(yīng)商提供具有商業(yè)價(jià)值信息，從而，使企業(yè)的數(shù)據(jù)資源的價(jià)值得到體現(xiàn)。在可的系統(tǒng)中目前每日增加數(shù)據(jù)記錄于40萬條，其中，包涵的信息對(duì)供應(yīng)商是非常有價(jià)值的，以前供應(yīng)商為獲取類似的信息必須付出高昂的代價(jià)，而且數(shù)據(jù)的可信度和準(zhǔn)確度并不令他們滿意?，F(xiàn)在，可的以雙盈為目標(biāo)向供應(yīng)商提供高附加值的數(shù)據(jù)。 444 革新直配商品的管理 可的的直配商品（如冷飲、茶葉蛋等）約占可的總商品的三分之一，這部分商品是由門店叫貨的，店長(zhǎng)叫貨的水平參次不齊，以前是通過電話或傳真直接向供應(yīng)商叫貨，現(xiàn)在是通入POS機(jī)叫貨。雖然這樣，總部對(duì)直配商品的管理還是事后管理型的，無法向統(tǒng)配商品一樣，可以進(jìn)行如自動(dòng)配貨似的主動(dòng)性管理，曾研究過用自動(dòng)配貨的方式來管理直配商品，但是直配商品有保質(zhì)期很短的商品，現(xiàn)有的兩種配貨方法是不適合的。又嘗試直接預(yù)測(cè)門店直配商品的銷售量，但因門店直配商品銷售數(shù)量偏低，一般為個(gè)位數(shù)，預(yù)測(cè)值偏差大。現(xiàn)在又提出一種新的方案，預(yù)報(bào)公司直配商品的銷售數(shù)量，因公司銷售數(shù)量較大而且門店較多，預(yù)測(cè)值可以比較準(zhǔn)確，以這個(gè)預(yù)測(cè)作為全公司向供應(yīng)商訂貨的數(shù)字，同時(shí)讓門店按現(xiàn)在直配方式操作，匯總后計(jì)算與預(yù)測(cè)的差額，用這個(gè)差額來微調(diào)每個(gè)門店的單品訂貨數(shù)量，使得門店的訂貨總數(shù)量與預(yù)測(cè)值相等。這樣就實(shí)現(xiàn)了對(duì)直配商品的主動(dòng)管理。 直配商品與統(tǒng)配商品都由公司統(tǒng)一管理后，整個(gè)公司是一個(gè)口子向外，門店不再同供應(yīng)商接觸，門店的銷售功能更清晰了，對(duì)供應(yīng)商講也更加方便，只需同總部，而無須同多家門店打交道。 五、 信息時(shí)代的變革 信息化改變了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、作業(yè)流程和經(jīng)營(yíng)方式；提高了企業(yè)整體人員的素質(zhì)；提升了企業(yè)的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)力。 信息時(shí)代加快了人類社會(huì)變化的速度。速度改變了人的觀念，進(jìn)而改變了社會(huì)的觀念、改變了人們的思維方式，政治觀念以及意識(shí)形態(tài)，改變了整個(gè)社會(huì)的運(yùn)行規(guī)律 剖析“可的”信息化建設(shè)帶來的變革2 連鎖便利企業(yè)的管理在不同的發(fā)展階段，其矛盾突出點(diǎn)不同，隨規(guī)模的擴(kuò)大，其管理內(nèi)涵逐漸延伸。當(dāng)您具備了100家門店規(guī)模的管理能力時(shí)，未必能夠適應(yīng)500家門店規(guī)模的管理要求，量變產(chǎn)生質(zhì)變，管理矛盾的突出點(diǎn)也隨量變而延伸，當(dāng)您的管理能力能夠支撐500家門店規(guī)模的時(shí)候，1000家門店的管理則又是另一層次上的要求。連鎖企業(yè)在不同規(guī)模階段，對(duì)管理提出的問題迥然不同，您必須不斷地跟蹤和不斷地管理創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，在企業(yè)快速發(fā)展的每一個(gè)階段，都需要有管理能力的突破，每一次突破，有都牽涉到流程的改造和創(chuàng)新、IT系統(tǒng)能力的支持、企業(yè)員工素質(zhì)的提升，而每一次突破對(duì)流程的改造和創(chuàng)新，IT系統(tǒng)能力和員工素質(zhì)的提升，又賦予不同的內(nèi)涵，這樣的過程就是不斷學(xué)習(xí)、不斷體悟、不斷提出切合當(dāng)時(shí)狀況的判斷和創(chuàng)新，這種過程不斷地周而復(fù)始，企業(yè)就是這樣地成長(zhǎng)壯大。如果您沒有能力突破一個(gè)個(gè)的階段，那么您只能徘徊或者“缺鈣”，并開始走向衰亡。 因而，有人說，您的企業(yè)有多少能耐，您就做多大的事，認(rèn)清自己，定位好自己，也許還能“健康”。這句話對(duì)連鎖企業(yè)或許不夠確切。連鎖企業(yè)，是一條痛苦的，無法停止的不歸路，“他催人成熟、催人老”，只有不斷發(fā)展，不斷地突破自己，不是在抗?fàn)幹邪l(fā)展壯大，就在抗?fàn)幹邢觥?“可的”是我國(guó)連鎖便利企業(yè)的“弄潮兒”，走過了風(fēng)風(fēng)雨雨、紅紅火火8個(gè)年頭。嘗試了IT引領(lǐng)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)步的歷程，在可的企業(yè)中IT已經(jīng)滲透到經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中的每個(gè)細(xì)節(jié)，在漸漸地改變了企業(yè)的作業(yè)方式。領(lǐng)悟到IT與現(xiàn)代連鎖企業(yè)的依存和互動(dòng)關(guān)系，并從中受益。 2001年3月我們?cè)鴮?duì)可的的信息化建設(shè)歷程進(jìn)行了剖析（請(qǐng)見“剖析“可的”信息化建設(shè)帶來的變革”一文），在而后的幾年中可的從300家門店發(fā)展到今天的800多家門店的規(guī)模，不同規(guī)模的階段對(duì)管理提出了哪些要求？IT又做了些什么？企業(yè)產(chǎn)生了什么變化？對(duì)IT的建設(shè)現(xiàn)在和未來還將思考些什么。今天特撰寫此文，與同行交流、共勉。 一、管理模式的持續(xù)創(chuàng)新 根據(jù)連鎖便利企業(yè)的特點(diǎn)和規(guī)模效益法則，以及國(guó)外連鎖便利企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，要做強(qiáng)、做大必須突破地域的限制。 2001年，可的便利門店數(shù)300家，在加大上海的開拓外，開始向外擴(kuò)展，方針首選華東地區(qū)。到2003年門店數(shù)已超過800家，其中上海以外200余家，分布在浙江、江蘇和廣東等21個(gè)地市。 向外擴(kuò)展走出上海，原有的總部門店兩級(jí)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)跨區(qū)域的管理要求了?？偛?、地區(qū)公司和門店三級(jí)管理孕育而生，管理模式發(fā)生變化，要求組織結(jié)構(gòu)的變化、作業(yè)流程的變化、信息系統(tǒng)組織方式、信息流向和信息手段的變化、管理人員能力的提升等。 在組織結(jié)構(gòu)上，可的采取從一個(gè)利潤(rùn)中心，發(fā)展成多個(gè)利潤(rùn)中心組成，組建了上海浙江、江蘇等地市多個(gè)分公司。 在經(jīng)營(yíng)管理上，可的堅(jiān)持商品業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)由總部集中統(tǒng)一管理，各分公司的核心職能加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)和銷售。 當(dāng)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理隨企業(yè)的壯大發(fā)生了變化，因此，管理內(nèi)容和管理手段，依賴于信息系統(tǒng)的創(chuàng)新。可的的初期階段是“門店?duì)恐偛孔?、?jīng)營(yíng)管理跟著良心走、商品結(jié)構(gòu)跟著感覺走”，直到“胖總部瘦門店”理論的提出，到信息系統(tǒng)四個(gè)自動(dòng)化的實(shí)現(xiàn)，使的企業(yè)走出了管理困境，并實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的快速發(fā)展。 當(dāng)企業(yè)的規(guī)模壯大了，員工人數(shù)也不斷膨脹，除了大量商品進(jìn)、銷、存的有效流轉(zhuǎn)管理外，人的管理如員工的培訓(xùn)、考核、工資發(fā)放，成為另一個(gè)突出的矛盾點(diǎn)，在2001年可的的員工已經(jīng)發(fā)展到將近3000多，員工的流動(dòng)性強(qiáng)，考核困難，就連如何做到準(zhǔn)確有效的在工資日當(dāng)天將工資發(fā)放到員工手里，都成為困難。2001年后的可的信息化建設(shè)開始關(guān)注“商品”以外的人以及人的行為因素。以此為出發(fā)點(diǎn)，可的便利與海鼎公司合作提升了HDPOS系統(tǒng)，建設(shè)了HDEC供應(yīng)鏈系統(tǒng)、HDINTRA基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)內(nèi)部綜合管理系統(tǒng)、HDHR基于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)人事系統(tǒng)。并著手將內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)HDPOS系統(tǒng)、HDEC系統(tǒng)、HDINTRA系統(tǒng)、HDHR系統(tǒng)集成起來，形成一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)整體，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物、人員行為過程、思想交流等綜合資源的跟蹤與管理。 在整個(gè)集成系統(tǒng)中，HDPOS系統(tǒng)的功能是商業(yè)業(yè)務(wù)的管理，完成可的商品和資金流轉(zhuǎn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。HDEC系統(tǒng)是可的與供應(yīng)商交互的系統(tǒng)，在該平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)了可的總部、各地公司、督導(dǎo)、門店、供應(yīng)商的信息共享，各方均可通過Internet直接獲取相關(guān)信息。HDEC系統(tǒng)和HDPOS系統(tǒng)組成了完整的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。HDHR系統(tǒng)是人事管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)分散在門店的5000余名員工和各級(jí)管理人員的管理。HDINTRA系統(tǒng)提供了員工交流和溝通的平臺(tái)，規(guī)范和統(tǒng)一了公司內(nèi)部的信息流動(dòng)。 以下為可的的信息覆蓋圖： 二、營(yíng)運(yùn)管理的IT化 企業(yè)的規(guī)模壯大后，信息的不及時(shí)、不準(zhǔn)確、不暢通、不對(duì)稱，將構(gòu)成對(duì)企業(yè)的最大隱形危害，有效的溝通變成困難，也成為企業(yè)的重要成本之一。 連鎖便利店的經(jīng)營(yíng)要求必須堅(jiān)持集中統(tǒng)一管理，便利店的特殊性又導(dǎo)致各級(jí)管理人員物理時(shí)空的分隔。在公司規(guī)模較小時(shí)，可以靠人和人的直接接觸，如會(huì)議、電話、面談等進(jìn)行相互溝通。但隨公司規(guī)模的擴(kuò)張，發(fā)現(xiàn)使用傳統(tǒng)的溝通工具效率低、成本越來越大，例如開月度公司店長(zhǎng)大會(huì)，規(guī)模將近千人，最遠(yuǎn)的參會(huì)人員在外省各地；督導(dǎo)等中間管理層次對(duì)門店的指導(dǎo)和管理職能弱化，他們大量的時(shí)間用于開會(huì)、傳輸信息，人工處理管理信息也導(dǎo)致信息的失真和丟失；各管理層次和部門、各級(jí)管理人員間需交換的信息量也越來越大、頻率越來越高。這些問題如得不到有效的解決，整個(gè)公司就會(huì)“亂哄哄”，陷入無序狀態(tài)。 當(dāng)溝通成為主要矛盾和成本的時(shí)候，企業(yè)必須尋找突破，而突破又是依靠IT的創(chuàng)新和企業(yè)的有效應(yīng)用。經(jīng)過研究和討論，提出使用Internet技術(shù)，搭建信息交流平臺(tái)，可的建立了HDIntra系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括：可的企業(yè)內(nèi)部綜合管理網(wǎng)站和可的員工郵件系統(tǒng)，網(wǎng)站和郵件系統(tǒng)對(duì)可的人員是透明的。可的為督導(dǎo)以上所有的管理人員配置了計(jì)算機(jī)和上網(wǎng)條件，專門對(duì)督導(dǎo)進(jìn)行了計(jì)算機(jī)培訓(xùn)。 HDIntra系統(tǒng)包括公文傳送和自由交流等功能。公文傳送按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和崗位實(shí)現(xiàn)，系統(tǒng)規(guī)范和記載了各部門和人員間的信息和信息處理流程。自由交流提供企業(yè)內(nèi)部自由討論發(fā)表意見提出建議的場(chǎng)所。無論在何地、在何時(shí)只要具備上網(wǎng)條件就可以處理公務(wù)，大大方便和提高工作效率和控制能力。 總經(jīng)理親自主抓HDIntra系統(tǒng)的使用，開始時(shí)要求各督導(dǎo)必須按時(shí)通過系統(tǒng)向總經(jīng)理報(bào)告工作，并規(guī)定截止時(shí)點(diǎn)，公司把是否積極使用HDIntra系統(tǒng)作為管理人員工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)之一。例如：2002年11月9日，通過系統(tǒng)邱源昶總經(jīng)理轉(zhuǎn)發(fā)一督導(dǎo)來信并加了按語： “最近，收到東區(qū)六督陶蘭珍同志的一封來信，閱后令人倍受鼓 舞，遂轉(zhuǎn)給了王佳芬總裁，王總和我們的心情是一樣的，我們 認(rèn)為，作為可的的員工，就應(yīng)該做到像陶蘭珍同志這樣的氣魄和 胸懷，才能夠帶領(lǐng)部下在與競(jìng)爭(zhēng)者的較量中贏得勝利和尊嚴(yán)。陶 蘭珍同志為所有的可的員工樹立了榜樣，我相信在我們可的，這 樣的榜樣還有很多，大家都在以一種精神證明可的是自強(qiáng)不息 的，是不怕競(jìng)爭(zhēng)的，我們完全有能力做得更好，因?yàn)槲覀兿嘈牛?有志竟成！” HDIntra系統(tǒng)已是可的的一種管理工具。在實(shí)施一項(xiàng)目管理時(shí)，車任民副總經(jīng)理通過系統(tǒng)檢查各部門項(xiàng)目完成狀態(tài)和時(shí)間，跟蹤中他發(fā)現(xiàn)在上海公司一營(yíng)運(yùn)區(qū)內(nèi)部關(guān)于項(xiàng)目的公文數(shù)量明顯超過另一營(yíng)運(yùn)區(qū)，這反映各營(yíng)運(yùn)區(qū)對(duì)待工作的態(tài)度，最后工作績(jī)效也證明了這一點(diǎn)。 三、分級(jí)人事管理網(wǎng)絡(luò)化 量變產(chǎn)生質(zhì)變，可的門店共有員工5000余人，分布的地域廣，人員的思想和行為變化的不確定因素多，人的管理難度不亞于對(duì)商品的管理，只有對(duì)人員的有效管理，企業(yè)才能再上一個(gè)層次，是企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段不可回避和必須克服矛盾，也是IT引領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新，發(fā)揮作用的一個(gè)切入點(diǎn)。 經(jīng)過對(duì)便利企業(yè)人員管理特點(diǎn)的研究，公司決策層提出必須象管理商品資源一樣，管理人力資源。可的實(shí)施了海鼎基于互聯(lián)網(wǎng)的HDHR系統(tǒng)，并將HDHR與HDIntra系統(tǒng)緊密結(jié)合產(chǎn)生互動(dòng)管理效果。 公司總部負(fù)責(zé)制定公司的人力資源政策、檢查稽核、和中級(jí)以上管理人員的管理，各分公司負(fù)責(zé)門店人員（含店長(zhǎng)）的管理?？偛咳耸虏块T、各分公司事務(wù)員、督導(dǎo)共同使用HDHR系統(tǒng)來完成業(yè)務(wù)。HDHR系統(tǒng)的權(quán)限管理在公司總部人事部門，目前總部人事部門共兩人，人事經(jīng)理和人事主管各一人，以數(shù)據(jù)說話，利用HDHR執(zhí)行整個(gè)公司的人事、考核、工資和升遷等。各分公司由事務(wù)員負(fù)責(zé)，部分公司事務(wù)員是兼職。 門店新員工入職后，各分公司在系統(tǒng)中建立員工基本資料檔案。督導(dǎo)負(fù)責(zé)本轄區(qū)門店員工的調(diào)配、填寫人員移動(dòng)記錄，跨督導(dǎo)區(qū)的由分公司負(fù)責(zé)。新員工的培訓(xùn)記錄也由分公司載入網(wǎng)絡(luò)檔案。 門店月度財(cái)務(wù)結(jié)算完畢后，總部采用基于互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)部管理系統(tǒng)HDIntra，通知督導(dǎo)門店工資總額，督導(dǎo)在系統(tǒng)中確認(rèn)并自動(dòng)通知門店，門店工資分配完畢后，督導(dǎo)將分配結(jié)果用HDHR系統(tǒng)上報(bào)，員工通過信用卡得到工資，收到系統(tǒng)打印的工資條。 下面是人事部的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公文，反映了實(shí)際的操作： 地區(qū)經(jīng)理、督導(dǎo)： 2003年4月門店考核工資已公布，望各位督導(dǎo)抓緊時(shí)間核 對(duì)。 2003年4月10日下午13：00門店考核工資發(fā)布，督導(dǎo)可開始上網(wǎng) 輸入門店員工工資，4月11日上午12：00門店員工工資輸入完 畢，人事部按發(fā)布鍵，門店員工薪資分配結(jié)束。 注意：由于4月13日銀行報(bào)盤日是星期日，因此必須提早到11日 下午報(bào)盤，望督導(dǎo)積極配合。 通過系統(tǒng)，人事部門按時(shí)對(duì)人事業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，提供各類報(bào)表。HDInt