豐田管理_豐田管理的改善

TOYOTAWAYKAIZEN豐田式改善力 序章精神的承繼 創(chuàng)業(yè)精神一旦動搖時企業(yè)就要面臨危機(jī)承繼事物傳給年輕世代才算是報恩最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境 創(chuàng)業(yè)精神一旦動搖時企業(yè)就要面臨危機(jī)承繼事物傳給年輕世代才算是報恩培育人才有以下五個步驟 1 確確實(shí)實(shí)傳授其基本的看法 想法2 提示目的使其自已思考做法3 提出稍具難度的問題 賦予挑戰(zhàn)4 使其完成到最后 提升自信心5 真正陷入困難時可隨時討論 最重要的是傳承與培育人才的環(huán)境所謂的生產(chǎn)改革 絕非只是改變造物的方法 而是透過生產(chǎn)改革來培育人才 使之持續(xù)新的改革 第一章豐田為何成為世界第一第二章過程中有那些誤區(qū)第三章具體有哪些看法 想法與做法第四章從部分改善開始進(jìn)行第五章全體改善與一氣呵成 目錄 第六章如何邁向降低 成本二分之一 的步驟第七章把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來 為了經(jīng)營的財報第八章間接部門的 功能 戰(zhàn)略如何 幕僚是為誰在工作第九章培育強(qiáng)于 成本二分之一 戰(zhàn)略的員工第十章更上一層樓 第一章豐田為何成為世界第一 1 克服世界第一高成本體質(zhì) 為何要更進(jìn)一步地 成本二分之一 在日本造物所需的智慧與鉆研A 制造東西是相當(dāng)不易的 無論如何都得與成本打交道 高速公路的通行費(fèi) 通話費(fèi)與電話費(fèi)都高得嚇人 稅金問題也有世界第一搞得人事成本 B 如果想要用美國的機(jī)械制造汽車 再將汽車出口到美國賺錢的話 只依照說明書上的操作方式是絕對贏不了美國的 在美國三個人做的工作 我們必須要用智慧使這些工作可以一個人完成 對手需要十個人的工作 我們要由一個人來做 不是指強(qiáng)化勞動 而是只鉆研工法 降低成本的努力 與世界的廠商相互競爭 成本減半掌握剩余30 20 A 有超過一兆日圓的經(jīng)常利益是強(qiáng)大的競爭力所致 但是當(dāng)豐田本身冷靜地以其他公司為標(biāo)桿來看待時 也有很多與豐田相比豪不遜色的便宜零件 于是豐田內(nèi)部產(chǎn)生了 世界第一 只不過是一相情愿的不安感 B 豐田在2000年7月開始進(jìn)行的 CCC21 計劃 其目標(biāo)設(shè)定為三年平均削減三成 在國際競爭中得以勝出所需的 絕對成本 C 社長的目標(biāo)更高 就是將削減三成的成本調(diào)整到 成本二分之一 20 30 的削減贊嘆為 偉大作為 成本減半掌握剩余30 20 的心情 在競爭上只贏一點(diǎn)點(diǎn)不行 假如沒有將對手拋得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的勝法就是無法成為世界第一 不是在過去的延長線上 而是努力追求劃時代的成本削減降低成本的努力當(dāng)然是要由日復(fù)一日的改善來醞釀 對豐田來言 這只不過是理所當(dāng)然的事 因?yàn)榻档统杀具@件事必須以前所未有的速度進(jìn)行 一千日圓的產(chǎn)品 花費(fèi)一到兩年的時間開發(fā)就在要進(jìn)行量產(chǎn)時 卻發(fā)現(xiàn)價格已降至原定單價一半以下的400日圓才能競爭 所以原本應(yīng)該很強(qiáng)的成本競爭力有時也會因?yàn)槠渌疽詨旱剐缘乃俣扰ο鳒p成本 而瞬間失去優(yōu)勢 或許比較過去一步一個腳印的方式來降低成本 就現(xiàn)在的變化速度來看 要建構(gòu)出強(qiáng)大國際競爭力 必須全力以赴 進(jìn)行不在過去延長線上的劃時代削減成本活動 豐田如此有競爭力的企業(yè)也早已經(jīng)意識到這個問題了 就不該只是尋求如何降低成本的20 30 2 成本二分之一 戰(zhàn)略的標(biāo)竿為何 豐田式成本降低的方法反復(fù)推行改善而累積經(jīng)驗(yàn) 每日的推行改善 減少浪費(fèi) 達(dá)成 基本成本 后 更進(jìn)一步設(shè)定比以前更加嚴(yán)格的 基本成本 反復(fù)推行改善標(biāo)桿在那里可以找得到目標(biāo)要指向?qū)W習(xí)最佳做法的步驟A 內(nèi)部性標(biāo)桿是以自家公司集團(tuán)內(nèi)最優(yōu)秀的部門當(dāng)作基準(zhǔn)B 競爭性標(biāo)桿是以最強(qiáng)對手公司的做法為基準(zhǔn)C 功能性標(biāo)桿是以自家公司的所有領(lǐng)域中 已經(jīng)革新優(yōu)秀的經(jīng)營功能部分為基準(zhǔn)D 一般性標(biāo)桿是采取比自己優(yōu)秀的商業(yè)營運(yùn)方式服務(wù)處理訂單 高層本身要描繪出理想的形象 JUSTINTIME 3 成本是什么 要如何降低 不只是部分改善而是要采取以所有費(fèi)用科目為對象的綜合改善A 消除浪費(fèi) 發(fā)現(xiàn)浪費(fèi) 消除浪費(fèi) 并將其標(biāo)準(zhǔn)化 透過連串的流程 一一的解決現(xiàn)狀問題 進(jìn)而達(dá)到終極目標(biāo) 在短時間內(nèi)一氣呵成成就需要更具實(shí)效性的意識開展 削減材料費(fèi)或削減人事費(fèi)的做法是有限的B 以顧客所期望的品質(zhì)與時程 完成供應(yīng)責(zé)任且具有價格優(yōu)勢C 除了以整體作為改善的對象之外 高層也要有相當(dāng)?shù)挠X悟 假如本身高層沒有對高目標(biāo) 拼搏到底 的意志 就會剛開始是條龍 最后變成一條蟲D 改善絕對不能因沒有拼搏到底就認(rèn)為公司沒有明天 改善是實(shí)驗(yàn)與失敗的反復(fù)E 營造 輕松快樂的立即行動 的氣氛也是高層的重要任務(wù)之一 為改變公司環(huán)境進(jìn)行一氣呵成的結(jié)構(gòu)改善A 在世界上的企業(yè)都存在浪費(fèi)B 注意到了就要馬上行動C 一面維持速度 一面要使得員工一個個走進(jìn)改善的圈子里不畏懼混亂 改善 改善 再改善A 改善勢必帶來混亂 比較從前的習(xí)慣與新的做法 任何人都會覺得習(xí)慣的做法比較好 B 改善沒有堅(jiān)決的改善意志 失敗后又可以從新再來 4 降低成本為的是顧客成本是為降低而存在 利潤是降低成本才產(chǎn)生A 透過降低生產(chǎn)成本來產(chǎn)生利潤B 在售價用 成本 利潤 決定的時代 成本是為降低而存在 利潤是有降低成本所產(chǎn)生C 豐田式生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)是在于 單品制造 D 并不是透過大量制造相同產(chǎn)品來降低成本 而是不斷的尋求如何以最便宜的方法 利用單品制造來制造 依照 顧客要求的價格 賣出 這是豐田生產(chǎn)力方式的原點(diǎn)忽視顧客所做的成本降低會喪失支持A 要經(jīng)常意識到 顧客 B 某餐廳 成為了減少營業(yè)額與顧客數(shù)量的樣本C 降低成本終究是為顧客努力 忽視顧客而進(jìn)行的降低成本 只不過是企業(yè)的一已之利轉(zhuǎn)嫁到顧客身上D 間接經(jīng)費(fèi)的削減就可順利展開 為顧客制造才能降低成本成本降低到某種程度 使得品質(zhì)低劣或喪失時機(jī)都不會得到顧客的支持 改善要從何處下手 從最接近顧客的地方下手 首先考慮縮短前置時間 LEADTIME 減少多余的庫存的制造方法 假如有此回溯到前制程 自然能邁向整體改善 結(jié)果就可能大幅度降低成本 思考顧客所需的 貫徹?zé)o浪費(fèi)制造方法 其結(jié)果會帶來成本的降低 這才是根本的做法5 不只是意識改革 還要行動改革已經(jīng)不是在意識改革的階段A 與其意識改革 不如行動改革 用你思考借口的頭腦來思考實(shí)行B 可能的事也會變得不可能C 就算已經(jīng)發(fā)生各種問題 也要思考如何做才會使新做法更加順暢 這才是邁向成功的要領(lǐng) 成功率100 的秘密做到成功前不要停下來 反對中途抱怨 不可能再繼續(xù) 的人 也反對在朝向 成本二分之一 的目標(biāo)前進(jìn)時 開始就認(rèn)為 不可能 的人 越是知識豐富且具有經(jīng)驗(yàn)的人 越容易陷入前兩者的態(tài)度只有危機(jī)感無法改變什么 舍棄他力運(yùn)用己力在推行改善上必須要有行動的重要環(huán)境 而高層本身要有享受挑戰(zhàn)的態(tài)度 否則改善是不會根深蒂固的 想要推行意識改革 不如先行動看看 有行動 改善才會自然的根深蒂固 第二章過程中有哪些誤區(qū) 1 對承包商一律要求降價是錯誤的只傳達(dá)降價要求的采購負(fù)責(zé)人要掌握強(qiáng)大競爭力 成本的削減永遠(yuǎn)是最高課題交易對象有賺錢才是真正的有利潤我們的利潤不是來自剝削幾百家協(xié)力廠商利潤的 而是交易對象都賺到錢增加利潤 利潤是整個集團(tuán) 透過綜合戰(zhàn)力締造的利潤 與其買得便宜不如可賣得便宜 1 一起集中智慧 的態(tài)度對采購負(fù)責(zé)人而言是重要的資源之一 除了要降低成本外 協(xié)力廠商的合作也是不可或缺的 2 目標(biāo)在于降低成本而要求承包商一律降價 其實(shí)是大錯特錯的事 2 只為尋求便宜工資的海外投資是錯誤的海外投資能夠解決問題嗎 是不是看到工資低就覺得已經(jīng)有賺頭神戶健二說 薪水確實(shí)相當(dāng)在中國相當(dāng)便宜 但一考慮到從日本那過去的人和經(jīng)費(fèi)等 有時也會懷疑是不是真的賺到錢 否則在中國地區(qū)的薪水高漲時 又不得尋求更加便宜的地區(qū) 將整個工廠遷移他處 豐田式的海外投資豐田式的海外投資并不是在建立工廠設(shè)備搬過去 而是將構(gòu)想致力于生產(chǎn)的 豐田式生產(chǎn)力 一并移植過去 豐田式的生產(chǎn)制造力就是傳授給當(dāng)?shù)厝?讓這種方式得以在當(dāng)?shù)馗畹俟?3 用設(shè)備來解決是錯誤的過剩設(shè)備拖累企業(yè) 假性需求 不同于 真實(shí)需求 盲目的增設(shè)廠房和設(shè)備后果只會是導(dǎo)致無法跟上變化速度而擁有過剩的閑置設(shè)備時代是要走向建構(gòu)以人為中心的生產(chǎn)線 1 只制造賣得掉的產(chǎn)品 賣得掉的產(chǎn)品就是 需求量 企業(yè)在建構(gòu)增產(chǎn)體制的同時必須準(zhǔn)備一套可以轉(zhuǎn)移到減產(chǎn)體制的系統(tǒng) 把需要的東西在需要時供給必要的量 2 只依靠設(shè)備的公司常忽視 人 的存在 人不是機(jī)械的看守者 今后的制造必須以 人 為中心建構(gòu)生產(chǎn)線 才可以變成 與銷售互動的制造 因?yàn)闆]有智慧所以依靠設(shè)備豐田式生產(chǎn)力是對所有機(jī)械與設(shè)備授予人的智慧進(jìn)行使用 想要擁有多余的設(shè)備是沒有智慧的想法 4 只裁員的企業(yè)改造是錯誤的 利用裁員來削減成本也看得太過簡單削減人員人事成本已經(jīng)奏效最確保利潤的對策之一就是在銷售額沒有想像的成長時 壓縮人事成本 做到 企業(yè)重建 的 企業(yè)改造 每天在進(jìn)行徹底成本削減因此不需要企業(yè)改造對品質(zhì)的自信 同時對成本的嚴(yán)格的態(tài)度是支持該公司良好業(yè)績的兩大支柱 集團(tuán)不錄用多余的人員 在生產(chǎn)現(xiàn)場工作的人必須擁有多項(xiàng)技能 并且將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化推行持續(xù)與其節(jié)省人員的 省人化 不如采取用更少人員做的 少人化 一旦產(chǎn)生 余力 就要運(yùn)用這種余力開展 活人化 的目標(biāo)工作了 只以裁員為企業(yè)改造是錯誤的 5 對知識導(dǎo)向的疑慮保有日本式經(jīng)營的優(yōu)點(diǎn)豐田優(yōu)勢的原動力就在永遠(yuǎn)持續(xù)推行標(biāo)桿法始祖美國早已廢棄沒有教科書而由自己制造的時代不以知識為導(dǎo)向而由自己思考新做法的時代已經(jīng)來臨了 6 確實(shí)說明的重要性為要在日本生產(chǎn)制造東西堅(jiān)定的意志與真正的成本降低 第三章具體有哪些看法 想法與做法 1 改善的著眼與態(tài)勢對事物要有相同的看法 想法 1 全體員工是否能站在同一陣線 2 放任浪費(fèi)的觀念或員工每個人的南轅北轍的想法是不可取的要有自己思考如何達(dá)成木的手法之態(tài)度反復(fù)五次 為何會發(fā)生這種問題 的思考 追查真正的原因 進(jìn)而思考對策 要求達(dá)成目的手法需要由每個人自己思考的態(tài)度工作就是與部屬做智慧競賽員工思考手法是相當(dāng)?shù)牟蝗菀椎?但豐田式認(rèn)為 工作就是與部署做智慧競賽 2 豐田式工作的認(rèn)知 先掌握規(guī)則再自由豁達(dá)浪費(fèi)的基準(zhǔn) 是否在于 為顧客 1 持續(xù)推行改善 有時腦海里突然會想到自己正在做的工作真正有需要嗎 豐田式的工作認(rèn)知就是 工作的目的是顧客 這里的 顧客 指 前一工程是上帝 后一工程是顧客 2 改善雖然是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi) 排除浪費(fèi)的作業(yè) 但不能一直都停留在此階段 更近一步地區(qū)分為顧客做的 價值作業(yè) 與沒有為顧客做的 無價值作業(yè) 時 就是要更加加快改善的腳步作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)需要經(jīng)常改寫 1 工作進(jìn)行中 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 是最重要的 否則 工作只得仰賴個人的注意與熟練 2 持續(xù)相同的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才可以看出 是否有在工作 每天享受工作工作在于顧客 改善是要大家共同的智慧才能完成 要正確認(rèn)知 所謂的工作是什么 除此之外 就是要將每日工作當(dāng)作是一種享受3 感到可惜的意識錢掉落在生產(chǎn)現(xiàn)場 1 工廠間可由具有彈性的人員運(yùn)用體制來因應(yīng)的 當(dāng)然有必要將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 2 需要的東西 在需要的時候 做需要的量 重要的 需不需要 是在于市場 忽視需求量而隨需求量而隨便制造 就只是浪費(fèi)人員彈性異動要標(biāo)準(zhǔn)化舊機(jī)器也要好好的保養(yǎng) 并且賦予機(jī)器智慧的話 運(yùn)轉(zhuǎn)力還是可以維持的 4 浪費(fèi)會不斷進(jìn)化浪費(fèi)會改變形態(tài)出現(xiàn) 1 人與機(jī)械的工作是必須分開來考量的 人要做的是只有人能做的工作 而機(jī)械就做機(jī)械也可以做的工作 2 認(rèn)知看的時間是在浪費(fèi) 應(yīng)該追根到底是讓人做人的工作 3 構(gòu)思要如何擊退變形出現(xiàn)的浪費(fèi)是降低成本所做的重要努力 5 時間的用法 作業(yè)與全運(yùn)轉(zhuǎn)慢雖然不好 但過快更不好在生產(chǎn)制造上 一旦認(rèn)為做過頭時 未依照生產(chǎn)管理指示 只是會導(dǎo)致偏重于浪費(fèi)的傾向降低成本要嚴(yán)格掌握時間 1 任何一項(xiàng)工作都有改善的絕好機(jī)會 2 對時間的嚴(yán)格掌握是降低成本不可或缺的要素 6 改善是破壞秩序的開始也有追求顧客滿意反招來混亂的事例顧客第一 有時招來混亂 理光公司的例子換個角度來看時 改善就是在破壞秩序所謂的造物有必要改變成顧客向?qū)?顧客第一 追根到底就是要做到配合每位顧客要求的 單品制造 無論是換線或是零件的調(diào)度都會成為很重要的作業(yè)要具有 是否真正為顧客著想 的尺度 1 具有 是否真正為顧客著想 的角度才是制造相關(guān)企業(yè)的 哲學(xué) 2 改善是為顧客著想為原點(diǎn) 第四章從部分改善開始進(jìn)行 1 掌握公司 職場的狀況 不能從批判開始全盤否定過去只會招致反彈 1 被任命重建處于危機(jī)中的公司 職場 工廠時 該用怎樣的態(tài)度來面對 2 非常理性的產(chǎn)生對立超過一定程度時 就不會再生產(chǎn)任何有建設(shè)性的意見 在改善公司 職場 工廠的這一方面一旦從批判開始就無法推展了到現(xiàn)場用自己的眼睛確認(rèn) 1 成功人士通有兩點(diǎn) 經(jīng)常到現(xiàn)場走動 用自己的眼睛找出問題點(diǎn) 2 邁出腳步觀看并有所領(lǐng)悟不判斷而善用好的一面與其對發(fā)現(xiàn)不好的一面就批判 不如發(fā)現(xiàn)好的一面以贊賞 2 不是知識宣傳而是要根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物 行動 實(shí)踐只要觀察現(xiàn)場就可以判斷 1 世界上的手段 手法只利用在好的一面是可行的 但有很多人誤以為手段 手法是萬能藥 一旦如此 往往會在一時的熱潮后終告失敗 2 努力改善的態(tài)度就是 不能先入為主 要將人事物當(dāng)作一張白紙來看 3 改善忽略掉現(xiàn)地現(xiàn)物 就無法發(fā)揮預(yù)期的效果了短暫訪問無法了解現(xiàn)場 1 在掌握問題上 需要有每天前往觀察幾個小時的氣魄 2 看現(xiàn)場再思考 思考過后再看現(xiàn)場 從不斷反復(fù)就可看出什么需要改善 而這樣才能真正發(fā)揮效果 3 問題點(diǎn)的修正法 改善的想法是否會帶來成本降低與整體效率提高首先要多提出盡可能多的問題 想得到的改善方案 再綜合逐一檢討 選定最佳方案 改善方案絕不只是一個 1 在改善前 要建立幾個改善方案 也要從各種角度確實(shí)檢討并采取整體效率提高的方案 真的會帶來成本降低 2 企業(yè)要每個員工自己有 自己去找尋答案 的習(xí)慣 這樣的話 員工也會有思考的習(xí)慣 而且也可以培育人才 不要照本宣科 應(yīng)該要運(yùn)用現(xiàn)場的智慧一旦決定就做到底在定案前徹底 慎重討論 一旦開始就要做到底 這就是豐田 4 決定改善的具體程序?qū)崿F(xiàn)成本減半也是萬丈高樓平地起 1 改善也需要程序 2 改善可以分為 作業(yè)改善 設(shè)備改善 工程改善 3 假如沒有鉆研與運(yùn)用機(jī)器的能力 結(jié)局是人員被機(jī)器使用 4 會切割鐵材 簡單焊接 就可以完成大體的改善了無法產(chǎn)生附加價值的作業(yè)就是浪費(fèi)首先要改變工作的做法 從作業(yè)改善著手 找出動作的浪費(fèi) 逐一排除改善要從自工程回溯到前一工程 1 對自身的工程確實(shí)加以改善后 改善才回溯到前一工程 2 要檢查自己正在做的職務(wù) 再慢慢拓展改善的范圍 回溯到前一工程 此順序絕對不能弄錯 5 實(shí)行 認(rèn)同 成立小組 著手營造實(shí)現(xiàn)改善方案所要的環(huán)境無論多好的改善方案 沒有實(shí)行的話就毫無意義 因此 溝通 認(rèn)同 示范生產(chǎn)線與營造實(shí)行上所要的環(huán)境是不能少的 而且在該過程將現(xiàn)場的智慧好好的植入在改善中 是改善能根深蒂固而成為風(fēng)氣的一步 6 改善結(jié)果的確認(rèn)試做看看的態(tài)度 1 嘗試去做而讓他們用自己的眼睛確認(rèn)結(jié)果 必須讓他們認(rèn)同 2 最要不得的就是固執(zhí)自己的方案改善結(jié)果必須要用自己的眼睛確認(rèn)失去目的的 改善游戲 改善的目的是在于 前置時間的縮短 或 成本的降低 無法達(dá)到以上的目的的改善算是失敗的 失去目的的改善是一點(diǎn)價值也沒有的 7 更進(jìn)一步改善與水平展開積累每日改善演變大改革 1 改善的空間是無限制的 改善過一個項(xiàng)目時 一定又會從下面冒出一個改善的芽來 2 改善絕對不是暫時的 而是積累每日的將會帶來大改革改善的水平展開 然后再升級豐田式的改善不是只改某一工程就結(jié)束 而是將改善水平展開到其他的生產(chǎn)線或工廠用謙虛的心情接受好的東西 1 改善已經(jīng)出現(xiàn)好的結(jié)果 一定要將這種改善水平開展到其他的生產(chǎn)線 2 要致力于改善的人 對其他的生產(chǎn)線 其他的工廠 其他公司的改善也要有很大的興趣才好 絕對不可以認(rèn)為 自己是推行最好的 第五章全體改善與一氣呵成 1 解決交期延誤改善要從顧客切身的地方開始如果要問改善該由哪里開始著手 最好是從顧客切身的地方開始 惟有前置時間的縮減才是服務(wù)的根本縮減前置時間 嚴(yán)守交期是顧客服務(wù)的基本 需要的時候 即 剛剛好 的時機(jī)制造東西才是重要的 2 與協(xié)力廠商一同激蕩出智慧協(xié)力廠商強(qiáng)化集團(tuán)力量與其購買便宜的零件 不如讓協(xié)力制造商能夠賣的便宜 來的更合理放棄 尋求他處 還是要一同激蕩智慧 3 改善要一氣呵成與 銷售 互動的一氣呵成的改善成本的下降包括 設(shè)計 資材 生產(chǎn) 物流 銷售 間接部門徹底排出浪費(fèi) 反復(fù)推行天天改善和天天實(shí)踐 才會實(shí)現(xiàn)的改善就是要全體人員自主性的發(fā)揮智慧生產(chǎn)線不是被提供的東西 而是自己創(chuàng)造出來的東西 改革不是一氣呵成 就無法發(fā)揮大的成效 而且改革是依靠全體人員自主性的參加 發(fā)揮指揮的活動 4 比對方的要求先進(jìn)一步預(yù)估未來兩年的市場價格豐田式生產(chǎn)方式提出 什么都一半 的構(gòu)想 不只是 把成本減半 而且 庫存要減半 不良率也要減半 也就是把現(xiàn)狀的數(shù)字減半作為目標(biāo)早一步估算 并且持續(xù)改善與其對方要求不如先一步推行 如此一來就不怕對方的要求 改善 再改善 更進(jìn)一步的改善 5 增加需求的改善把工廠當(dāng)作展示中心在推行改善時 最好以 總之把自己公司的工廠當(dāng)作展示中心 改善勢必需要能創(chuàng)造出新需求 重點(diǎn)有兩個 A 工廠的展示中心 B 改善的水平開展創(chuàng)造余力開創(chuàng)新的需求要將改善和新的需求結(jié)合起來 必須創(chuàng)造余力 用這股余力將改善水平開展 開創(chuàng)新的需求 豐田生產(chǎn)方式是以費(fèi)盡心思擰出余力的態(tài)度在進(jìn)行改善 思考如何用更精簡的人數(shù)做更大的生產(chǎn)量 第六章如何邁向降低 成本二分之一 的步驟 1 從整理整頓到改善希望恢復(fù)競爭力 培養(yǎng)有自立精神的員工 加強(qiáng)員工的危機(jī)意識一定要清楚知道公司的狀況 確切了解周遭的環(huán)境 若是不了解之下有危機(jī)意識 那就不能稱之為自立上所需的健全危機(jī)意識如何改變交付他人的做法技術(shù)在承包商 自已員工卻不具備內(nèi)部人員也一并具有專業(yè)管理之水平 也唯有我們比承包商強(qiáng)才能做好 2 增加需求工期預(yù)定九十天而縮短了二十六天在產(chǎn)品制造上縮短前置時間就能發(fā)揮大幅的成本削減效果改善要用員工自已的手去做才會扎根員工自己立定標(biāo)桿 透過自己思考 有自己推行改善 進(jìn)一步制訂加工費(fèi)用或組裝費(fèi)用 運(yùn)費(fèi)等作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)用 更好更便宜快速的建造方法 來增加需求由縮短工期產(chǎn)生的成本降低 效果是非常明顯的 3 邁向成本減半的八十三個課題以剔除浪費(fèi)為主是追不上市場的變化找出浪費(fèi)加以改善 以謀求成本低減外 明確將 成本減半 設(shè)為目標(biāo) 以剔除浪費(fèi)為主是追不上變化的 推展課題解決型的整體改善重新評估所有一切 效率以 兩倍 為目標(biāo) 費(fèi)用及預(yù)耗用時間都以 二分之一 為目標(biāo) 待料時間以 零 為目標(biāo)若是半價就必須從根本重新考量反而輕松試著用半價去想 從便宜三成來想的話 就像是在想怎樣從雞蛋里挑骨頭一樣 如果是半價 就必須從根本開始重新評估 反而輕松 就如同新建廠房一樣 4 可以與不可以改變的東西歡迎便宜 但不接受品質(zhì)的低劣在重新評估成本時 一定要看清楚可以改變和不可以改變的公司 要一味的降價意味著整體公司制度的全部修正 但這樣的生意是不可能長久的 食品的成本削減和其他的產(chǎn)品有別 在食品制造商或餐飲業(yè)中 因過于偏重降低成本 就會把品質(zhì)或味道 口感犧牲 消費(fèi)者是相當(dāng)敏感的 他們歡迎便宜 但不接受品質(zhì)的低劣改善走向以價格為主體時 品質(zhì)目標(biāo)就不明確目標(biāo)有兩個 成本要降到多少錢的 價格目標(biāo) 品質(zhì)目標(biāo) 變更點(diǎn)若不具備全面整合性時 就不會顯現(xiàn)成果旺旺有外銷產(chǎn)品 日益增多 必須要全部徹底重新評估 而且如果變更點(diǎn)未有全面整合性的話 預(yù)期的結(jié)果是不會出現(xiàn)的 漠視顧客推定的改善在豐田式里就不叫改善 具體活動 成本設(shè)計的方法1 變動化 少人化 因應(yīng)生產(chǎn)數(shù) 直接人事費(fèi) 利益成本等 盡可能負(fù)擔(dān) 目視化 將因應(yīng)生產(chǎn)數(shù)狀況一覽化2 標(biāo)桿法 以哪里為基準(zhǔn) 國內(nèi)還是國外 對象 標(biāo)桿 的成本推估 如果自己公司制造多少錢 功能分析 市場評估3 功能分析 材料 副材料 功能是什么 以哪個目的來做這個混合比例的 這個調(diào)味料的目的是 這個品牌表達(dá)的目的是 等 第七章把每天的改善在損益表上表現(xiàn)出來 為了經(jīng)營的財報 1 從流水賬上什么都看不見只靠流水帳 過期的數(shù)字是無法經(jīng)營的經(jīng)營者須具備的是決策速度 而決策判斷則需要迅速且正確的數(shù)字 流水帳或是過期的收支報表是無法寄望正確敏捷的判斷為基礎(chǔ)的 工廠必須每周作檢討和績效考核 會計不是為了結(jié)算 而是為了經(jīng)營要整理出對經(jīng)營者有幫助并自己容易了解的資料重要的是想要做什么 會計可以隨后處理有效的用數(shù)字來掌握每天改善的努力 并不需要任何的流水帳表 2 決定原單位從來沒有想過成本之類的事情高層本身沒有掌握住成本成本意識薄弱 并不只限于員工 高層需要掌握住最關(guān)鍵的 價格減多少就會有利潤 而方可與原料制造商進(jìn)行交涉決定原單位讓現(xiàn)場掌握成本常被說 要有成本意識 若是以成本減半為目標(biāo) 首先必須要讓現(xiàn)場掌握實(shí)際成本 再設(shè)立基準(zhǔn)成本 3 設(shè)定基準(zhǔn)成本成本是為了要清楚確定什么是問題成本是為了要減低而存在 成本是為了確定什么是問題而存在達(dá)成之后再設(shè)定新的基準(zhǔn)成本達(dá)成基本成本 如果認(rèn)為 這樣就好 的話 進(jìn)步便就此停止了 沒有標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)的地方 就沒有進(jìn)步 4 生產(chǎn)線管理者就是經(jīng)營者 必須知道每天的收支就算拼命地制造東西如果賣不出去也會很困撓吧灌輸他們半成品是如何無用的觀念 即使是領(lǐng)班 同樣也必須是現(xiàn)場的經(jīng)營者 這是相當(dāng)久遠(yuǎn)以前的事情了 當(dāng)然也無法掌握 制造力 改善力 指導(dǎo)屬下的培育力 然后是成本意識制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行改善 使其標(biāo)準(zhǔn)化起來建立管理者能夠感受到 自已是經(jīng)營者 的架構(gòu)改善以及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的更新都是為了更便宜的制造出更好的產(chǎn)品 第八章間接部門的 功能 戰(zhàn)略如何 幕僚是為誰在工作 1 間接部門之成本削減與生產(chǎn)力提升巨額的間接費(fèi)用是否有導(dǎo)致競爭力喪失 1 成本如果削減一至二成 但間接部門不改變的話 是不可能產(chǎn)生壓倒性的價格競爭力的 2 如何改善白領(lǐng)階級的生產(chǎn)力 3 雖然生產(chǎn)現(xiàn)場在拼命的減少微少的成本而努力 但間接部門卻不檢討 這對于降低成本的腳步緩慢是讓人感到無可奈何間接部門不改變的話直接部門也無法改變 1 幕僚的意識改革 2 間接部門的瘦身化 3 間接部門本身的事業(yè)部化 間接部門的意識改革是高層的責(zé)任 1 根據(jù)工作是為了誰而做來決定 任務(wù)為誰而做 管理部為誰 采購為誰 2 如果不明白是為誰做的話 那么這份工作就一定沒有其價值 3 要非常強(qiáng)烈的意識到 顧客 的存在 重要的是讓大家確實(shí)有這樣的觀念 工廠就是你的顧客2 工安不成問題是否變成 脫離現(xiàn)場主義 的情形 1 間接部門及幕僚職員是為了什么而存在 其任務(wù)是什么 2 間接部門及幕僚本來就是服務(wù)部門 支援部門 3 最重要的是自己對工作感到驕傲 并由此萌發(fā)向上的心 4 辦公室的辦公環(huán)境通常優(yōu)越于現(xiàn)場 只叫人來 卻不自己去現(xiàn)場 到底會產(chǎn)生什么后果呢 5 企業(yè)的安全活動要得以真正的開始向現(xiàn)場扎根只光靠海報是無法達(dá)成 安全第一 的 零不良率 零災(zāi)害 固然對成本降低大有益處 但常因無法辦到而放棄 原因就是 安全活動 變成了脫離現(xiàn)場的 主題 徹底使工作容易化 就可連接到安全 環(huán)境及生產(chǎn)力要考慮到 為了生產(chǎn)現(xiàn)場需要的是什么 為了要讓生產(chǎn)現(xiàn)場的工作更容易完成能做什么 3 首先移除人手試試看要有不增加固定成本 并盡可能地將之減少的意識 1 要盡量的以擁有多種維修技能為目標(biāo) 2 在員工人數(shù)方面要彈性化 主要在必須的員工人數(shù)上 能夠相互轉(zhuǎn)移的人員最小化 3 各部門都不輕易增加固定費(fèi)用間接部門的少人化及活人化減少現(xiàn)有的員工 并勇敢較少的人員完成間接部門原來的工作 通常從分析職務(wù)內(nèi)容來切入要減少人手時 就移除優(yōu)秀的人能夠讓大家抱有危機(jī)意識的話 應(yīng)該是可以做到的 4 推動間接部門的 目視化 只要問A先生他什么都不知道 并不是句夸獎的話 1 工作的內(nèi)容及做法是否有落實(shí) 目視化 2 推行整理整頓工作 3 保持在讓每個人都知道的狀態(tài)是最理想的間接部門的改善首先要從作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制作開始間接部門的工作要確實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化 并思考 是否有更好的做法 將黑白標(biāo)示表應(yīng)用在間接部門 制定年月日平成131月5日修訂年月日平成14年11月1日 財務(wù)處黑白標(biāo)表 后續(xù) 備注 1人可完成如預(yù)期可完成狀況發(fā)生時會應(yīng)付需要改善跟指導(dǎo) 承前 5 基準(zhǔn)是否是 為了顧客 不是加強(qiáng)勞動而是透過改善的少人化如果時間緊迫 就在條件許可的某個程度上 先移除人手 用留下來的人來工作自已是為了什么要做這個工作的呢要問 到現(xiàn)在為止做過的工作真的全部都是必要的嗎 間接部門中隱藏著很多白費(fèi)力氣的工作讀取不完的數(shù)據(jù) 擬訂根本不去做的計劃 制作同樣的資料多次等 好不容易完成的工作卻稱不上是為了客戶所做的努力 第九章培育強(qiáng)于 成本二分之一 戰(zhàn)略的員工 1 不只是要告知數(shù)字 更要使其理解數(shù)字沒有目標(biāo)的成本降低會使員工情緒低落 1 在推展豐田式改善上 重要的是 目視化 是否滲透至全公司 2 經(jīng)營者的任務(wù)在于把自己在想什么 以什么為目標(biāo) 為達(dá)成的課題是什么等 正確的傳達(dá)給員工 只有怠惰于這種努力的經(jīng)營者才會感嘆 我們的員工危機(jī)意識不夠 如此的話 改善的風(fēng)氣絕對不會產(chǎn)生 3 沒有目標(biāo)的成本降低 只會使得員工情緒低落 2 從 只注意到 成為 注意到了就馬上行動 三個臭皮匠勝過諸葛亮 來輕松提案 1 即使有問題也不思考替代方案 那并非 因?yàn)槭窃綑?quán)行為而回避 而是推卸責(zé)任而已 2 該如何辦才更輕松的對策就應(yīng)同改善提案聯(lián)系起來 也不必把改善提案想像成什么困難的事情 只要想想平常感覺到的小問題 該如何做 改善案就會源源不絕的出來了 3 推行三人合作的提案制度 發(fā)覺的人 出主意的人和把主意具體化的人 伴隨具體的行動就不會有情緒問題和 改善要大家參與 同樣重要的是 立刻實(shí)行改善案的行動力 改善案不單是比賽提案件數(shù)多少的活動 有多少提案轉(zhuǎn)成行動才是重要的 有了行動的風(fēng)氣之后 改善才能超向真正的落實(shí) 不是 已經(jīng)如此順利的進(jìn)展了 而是 還有如此多的課題 有了可以輕松提案 能夠立即推行的風(fēng)氣 提出智慧就變成家常便飯了 3 培育五感高手對現(xiàn)場的關(guān)心和興趣已逐漸淡薄 1 要是有疑問 困擾 或是想到什么提示 只要到現(xiàn)場去就行了 只有現(xiàn)場才是學(xué)習(xí)的地方 到了現(xiàn)場才能辨別出所想的是好是壞 并產(chǎn)生出新的問題點(diǎn) 2 豐田式的改善方案完全是以現(xiàn)物現(xiàn)地為基準(zhǔn) 現(xiàn)場 現(xiàn)物 現(xiàn)象 的 三現(xiàn)主義 需要持續(xù)不斷的傳承 可靠并能發(fā)揮其真正價值的是五感事實(shí)上 縱使推展到多么的電腦化 自動化 制造的基礎(chǔ)要在體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)中證實(shí) 現(xiàn)場感覺豐富的 熟練技術(shù) 是不可欠缺的 透過體驗(yàn)學(xué)習(xí)喚起造物現(xiàn)場的喜悅體驗(yàn) 體感很難用言語傳達(dá) 與其不斷爭論 不如姑且讓他們親身體驗(yàn) 讓他們嘻嘻哈哈快樂的去做 透過體驗(yàn)學(xué)習(xí) 讓三現(xiàn)主義確實(shí)的扎跟 和操作技術(shù)的提升相互連接 進(jìn)而一定會對安全性有所貢獻(xiàn) 4 告別習(xí)慣與常識重視習(xí)慣 常識的經(jīng)驗(yàn)者無法進(jìn)行改善 1 經(jīng)驗(yàn)者和技能者的不同在于 經(jīng)驗(yàn)者是對指派的職務(wù)做了很長時間的人 他們更加重視過去的習(xí)慣或慣例 2 技能者是以自己的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ) 去挑戰(zhàn)別的工作 新的事物 而獲得成果的人 今后的改善必須由技能者來勝任 啟動脫離常識 不受習(xí)慣和常識約束想法和看法 改善從質(zhì)疑 為什么 為了什么 開始改