管理學(xué)全程教學(xué)錄像課件（.ppt

第九章控制 第一節(jié)控制的內(nèi)涵及類型第二節(jié)控制的過程第三節(jié)控制的方法第四節(jié)戰(zhàn)略控制 導(dǎo)入案例 哈勃望遠鏡的遺憾 1990年4月 花費15億美元 費時15年的哈勃太空望遠鏡成功發(fā)射 但是美國國家航天局很快發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主要鏡片成像模糊 許多和觀察項目無法進行 主要原因是在鏡片生產(chǎn)過程中 鏡片的生產(chǎn)商玻金斯 埃爾默公司進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好 事后航天局中的一個由6人組成的調(diào)查委員會的負責(zé)人說 至少有三次有明顯的證據(jù)說明問題的存在 但這三次機會都失去了 哈勃望遠鏡失敗的啟示 要完成一件事情 無論計劃多么完善 如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng) 在實施過程中仍然會出現(xiàn)問題 因此 良好的控制系統(tǒng)在一個組織中具有非常重要的作用 第一節(jié)控制的內(nèi)涵及類型 一 控制的含義監(jiān)視組織的各種活動以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程 具體的控制工作是 為了確保組織的目標以及為此而擬訂的計劃能夠?qū)崿F(xiàn) 各級管理者根據(jù)確定的標準 對下級的工作進行衡量 測量和評價 并在出現(xiàn)偏差時進行糾正 也可以指由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化和組織發(fā)展的需要 在計劃執(zhí)行的過程中 對原計劃進行修正或制定新的計劃 并調(diào)整整個管理工作的過程 控制為組織提供了一種有效的機制 所有的管理者都應(yīng)當承擔控制的職責(zé) 一個有效的控制系統(tǒng)可以保證各項行動完成的方向是朝著所要達到的組織目標進行 控制系統(tǒng)越是完善 管理者實現(xiàn)組織目標就越是容易 控制的必要性 亨利 西斯克指出 如果計劃從來不需要修改 而且是在一個全能的領(lǐng)導(dǎo)人的指導(dǎo)下 由一個完全均衡的組織完美無缺地來執(zhí)行 那就沒有控制的必要了 而事實上 無論計劃制定的如何周密 由于各種各樣的原因 人們在執(zhí)行計劃的活動中總是會或多或少地出現(xiàn)與計劃不一致的現(xiàn)象 這是因為 1 環(huán)境是不斷變化著的 2 管理權(quán)力的分散 3 工作能力的差異 控制理論中有3個基本原理 1 任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈連結(jié)在一起的元素組成 元素間的這種關(guān)系叫耦合 控制論就是研究耦合運行系統(tǒng)的控制和調(diào)節(jié) 2 為了控制偶合系統(tǒng)的運行 必須確定系統(tǒng)的控制標準Z 控制標準Z的值是不斷變化的某個參數(shù)S的函數(shù) 即Z f s 例如 飛機航行的控制 首先必須確定航線 飛機在航線上的位置s的值是不斷變化著的 所以控制標準Z的值也不斷變化著 3 可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)來糾正系統(tǒng)輸出與標準值Z之間的偏差 從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制 二 控制的類型 按確定控制標準Z的方法 可以將控制過程分為三類 1 程序控制 控制標準Z值是時間T的函數(shù) 即 Z f t 例如 機器人 數(shù)控機床 在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中 大量的管理工作都屬于程序控制性質(zhì) 企業(yè)計劃編制程序 統(tǒng)計報告程序 信息傳遞程序等都必須嚴格按照事前規(guī)定的時間進行活動 2 跟蹤控制 控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù) 若先行量為W 則Z f w 例如 要求輪船的航線必須與海岸線保持12海里的距離 則海岸就是先行量W 航線就是跟隨量 控制標準Z就是12海里 輪船就要不斷地測量自己與海岸的距離來控制自已的航線 狗追兔子 在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中 稅金的交納 利潤 工資 獎金的分配 資金 材料的分配都屬于跟蹤控制性質(zhì) 國家通過各種稅種和稅率 就可有效控制國家與企業(yè)企業(yè)在經(jīng)濟利益上的分配關(guān)系 3 自適應(yīng)控制 沒有明確的先行量 控制標準Z值是過去時刻 或時期 已達狀態(tài)Kt的函數(shù) 也就是說 Z值是通過學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗而建立起來 即 Z f Kt 例如 學(xué)習(xí)機器人 企業(yè)在經(jīng)營活動中 情況是千變?nèi)f化的 企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的發(fā)展方向很難進行程序控制或跟蹤控制 而必須進行自適應(yīng)控制 4 最佳控制 控制標準Z值由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成 即 Z maxF X S K C 或Z minF X S K C 例如 狗追兔子的最佳路線 用最小費用來控制生產(chǎn)批量 用最低成本來控制生產(chǎn)規(guī)模 用最大利潤率來控制投資 用最短線路來控制運輸路線等 按控制信息的性質(zhì)分 1 前饋控制 發(fā)生在實際工作之前的控制 2 同期控制 發(fā)生在活動中的控制 3 反饋控制 活動結(jié)束之后的控制 按控制的來源分 1 正式組織控制 通過管理者設(shè)計和建立起來的機構(gòu)或規(guī)定來進行控制 2 群體控制 是基于成員之間不成文的價值觀念和行為準則的控制 3 自我控制 指個人有意識的去按照某一規(guī)范進行活動的控制 三 管理控制系統(tǒng)的組成 任何組織如果沒有一個與之一致的管理控制系統(tǒng) 都無法有效地實施它的戰(zhàn)略 組織中的控制活動是通過組織的控制系統(tǒng)來完成的 而控制系統(tǒng)主要包括以下幾個方面 1 控制的目標 2 控制的主體 3 控制的對象 4 控制的方法與手段 四 有效控制系統(tǒng)的特性 1 反應(yīng)計劃要求 2 準確性 3 及時性 4 標準合理性 5 經(jīng)濟性 6 把握關(guān)鍵點 7 強調(diào)例外 8 靈活性 9 多重標準 10 糾正行動 第二節(jié)控制的過程 控制過程可分為四個步驟 制定標準 衡量實際績效 將實際績效和標準進行比較 采取管理行動來糾正偏差或不適當?shù)臉藴?一 制定標準 1 控制的設(shè)計必須以規(guī)劃為標準 所以制定的標準階段與規(guī)劃的制定相適應(yīng) 2 常見標準形式 物理標準 成本標準 資金標準 收益標準 方案標準 以指標為標準 無形標準 二 衡量績效 1 如何衡量 為了確定實際工作的績效究竟如何 必須進行衡量 通常有4種信息常常被用來衡量績效 個人觀察 統(tǒng)計報告 口頭匯報 書面報告 2 衡量什么 衡量什么是如何衡量更關(guān)鍵的一個問題 如果錯誤地選擇了標準 則會導(dǎo)致嚴重的不良后果 我們衡量什么將會在很大程度上決定組織中的員工追求什么 例如 一個制造業(yè)工廠的經(jīng)理可以用每日的產(chǎn)量 單位產(chǎn)品所耗費的工時 三 將實際績效與標準進行比較通過比較可以確定實際工作績效與標準之間的偏差 在某些活動中 偏差是在所難免的 因此確定可以接受的偏差范圍是非常重要的 如果偏差顯著地超過這個范圍 就應(yīng)該引起管理者的注意 在比較階段 管理者應(yīng)該特別注意偏差的大小和方向 四 采取措施 控制的最后一個步驟就是采取管理行動 管理者應(yīng)該在下列三種行動方案中進行選擇 1 維持原狀 2 改進實際績效 如果偏差是由于績效的不足所產(chǎn)生的 管理者就應(yīng)該采取糾正行動 這種糾正行動的具體方式是 管理策略 組織結(jié)構(gòu) 補救措施或培訓(xùn)計劃上的調(diào)整 也可以重新分配員工的工作 或做出人事上的調(diào)整 2 修訂標準 工作中的偏差也可能來自不合理的標準 也就是說指標定的太高或太低 或者原有的標準隨著時間的推移已不在適應(yīng)新的情況 比如 學(xué)生會抱怨扣分太嚴而導(dǎo)致他們的低分 銷售人員可能會抱怨定額太高導(dǎo)致他們沒有完成銷售計劃 第三節(jié)控制方法 一 預(yù)算控制1 預(yù)算概念 預(yù)算是以財務(wù)術(shù)語或以非財務(wù)術(shù)語來表明組織結(jié)構(gòu)的預(yù)期成果 它是用數(shù)字來反映組織在未來某一個時期目標的綜合計劃 它是 數(shù)字化 貨幣化 的計劃 2 預(yù)算的作用 協(xié)調(diào)組織活動 并在適當時間將組織活動和預(yù)算進行比較 發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正 保證計劃實施 使組織成員明確自己及本部門的任務(wù)和權(quán)責(zé) 更好的發(fā)揮作用 3 預(yù)算的種類 銷售預(yù)算 時間 空間 原材料和產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算 資本支出預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 總預(yù)算 4 預(yù)算方法 按照編制預(yù)算的出發(fā)點不同可分為 增量預(yù)算方法和零基預(yù)算方法 按業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同可分為 固定預(yù)算方法和彈性預(yù)算方法 按預(yù)算期內(nèi)時間特征不同可分為 固定預(yù)算方法和滾動預(yù)算方法 5 預(yù)算編制預(yù)算編制的步驟 上層管理者將可能列入預(yù)算或影響預(yù)算的計劃和決策提交預(yù)算委員會 預(yù)算委員會在綜合考慮各種因素后 估計或確定未來某一時期內(nèi)的業(yè)務(wù)量 根據(jù)預(yù)測業(yè)務(wù)量 價格與成本 預(yù)測該時期的利潤 預(yù)算負責(zé)人向各部門管理者提出有關(guān)預(yù)算的建議并提供必要的資料 各部門管理者根據(jù)企業(yè)的計劃和擁有的資料 編制出本部門的預(yù)算 并由他們相互協(xié)調(diào)可能發(fā)生的矛盾 企業(yè)預(yù)算負責(zé)人將各部門的預(yù)算匯總整理成總預(yù)算 并預(yù)擬資產(chǎn)負債表及損益表計算書以及組織未來預(yù)算期限中的財務(wù)狀況 最后將總預(yù)算草案交預(yù)算委員會和上層管理者核查批準 二 定額控制在經(jīng)營活動中 對人 財 物的使用和消耗上實施嚴格的定額管理 通過制定人員的定編 勞動定額 物資消耗定額及財務(wù)定額等管理措施 有效地控制人 財 物的占有與消耗 使各項資源更加合理組合 更加有效利用 這對企業(yè)節(jié)約開支 降低成本 增加盈利起到非常重要的作用 因此 這也是一種重要的控制方法 三 計劃控制采用計劃控制一般分三步進行 第一步確定總目標及反映總目標的各項指標或標準 第二步預(yù)測在實現(xiàn)總目標過程中會產(chǎn)生的影響因素 第三步根據(jù)現(xiàn)有條件及未來可能受到的影響 制定出克服影響和達到目標的措施及辦法 四 進度控制對作業(yè)或工作進度實行控制目的是為了使作業(yè)或工作正常進行 在時間上銜接 步調(diào)上協(xié)調(diào) 保證按期完成任務(wù) 這種控制常常用甘特圖 線路圖 網(wǎng)絡(luò)圖等方法進行 五 規(guī)章制度控制在企業(yè)管理工作中 通過規(guī)章制度進行控制活動是一種最普遍的控制方法 如制定與貫徹生產(chǎn)責(zé)任制 技術(shù)操作規(guī)程 勞動管理制 財務(wù)管理制度 經(jīng)濟核算制度等 借以控制各項經(jīng)營管理活動 六 目標管理目標管理是由美國管理學(xué)家德魯克在1954年正式提出的 目標管理的概念是把經(jīng)營的目的和根本任務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的方針和目標 實現(xiàn)各層次的目標管理 一方面激發(fā)有關(guān)人員的責(zé)任心和創(chuàng)造性 另一方面 把總的目標層層分解 最終化為個人的目標 第四節(jié)戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制是監(jiān)控戰(zhàn)略控制實施過程 及時糾正偏差 確保戰(zhàn)略方案實施的必要手段 戰(zhàn)略控制之所以必要 是因為在戰(zhàn)略實施過程中不可避免地會出現(xiàn)以下兩種情況 1 會產(chǎn)生與戰(zhàn)略計劃的要求不相符合的行動 2 會出現(xiàn)戰(zhàn)略計劃的局部或整體與企業(yè)當前的內(nèi)外部情況不相適應(yīng)的狀況 二 戰(zhàn)略控制的組成要素1 確定評價標準2 衡量工作績效3 糾正偏差 三 戰(zhàn)略控制的程序 建立起控制未來的概念 監(jiān)測戰(zhàn)略實施推進進程 監(jiān)視外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的變化 全面評審 保持戰(zhàn)略實施過程的完整性對經(jīng)營戰(zhàn)略實施控制非常重要 但又容易讓人捉摸不定 因此要按一定的程序來進行 其基本控制程序如下圖所示 四 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)一般說來 可以把企業(yè)的組織劃分為四個層次 上層管理 或稱經(jīng)營層 中層管理 或稱管理層 基層管理 或稱監(jiān)督層 以及作業(yè)層 與此想適應(yīng) 企業(yè)的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)則可以劃分為以下三個層次的子系統(tǒng) 即經(jīng)營控制系統(tǒng) 管理控制系統(tǒng)和監(jiān)督控制系統(tǒng) 1 經(jīng)營控制系統(tǒng) 企業(yè)上層管理人員 尤其是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子 負責(zé)企業(yè)的整個戰(zhàn)略管理過程 他們不僅為整個企業(yè)設(shè)立戰(zhàn)略目標 而且要在一定的間隔時間內(nèi)了解 預(yù)測和控制整個企業(yè)戰(zhàn)略實施活動的總業(yè)績 只有這樣 他們才能確保戰(zhàn)略計劃的全面實施 并在環(huán)境發(fā)生重大變化時及時調(diào)整戰(zhàn)略計劃 2 管理控制系統(tǒng) 企業(yè)中層的生產(chǎn) 技術(shù) 供應(yīng) 銷售 人事 財務(wù)等部門 按照其專業(yè)工作的性質(zhì) 內(nèi)容 范圍 要求和現(xiàn)實條件 設(shè)立分目標 建立控制標準 并采用適當?shù)姆绞胶头椒▉砜刂聘髯圆块T的工作 3 監(jiān)督控制系統(tǒng) 企業(yè)的基層管理人員通過制定作業(yè)計劃和進度計劃以及收集下屬人員的活動信息確保日?；顒影词孪鹊挠媱濏樌M行 總之 上述三個子系統(tǒng)都是通過自上而下和自下而上的雙層信息溝通來實現(xiàn)整個企業(yè)戰(zhàn)略控制的目的 其中 自上而下的溝通傳達高層管理所確定的目標和計劃 以指導(dǎo)低層組織的活動 而自下而上的溝通 則可以采取報告 提交打印結(jié)果和其他數(shù)據(jù)的形式進行 以便協(xié)助高層管理人員檢查和監(jiān)督低層單位和個人的工作業(yè)績 這兩個方向的信息聯(lián)系把局部控制與總體控制有機地結(jié)合起來 形成了一個完整的戰(zhàn)略控制系統(tǒng) 五 戰(zhàn)略控制原則1 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相適應(yīng)2 組織與戰(zhàn)略相適應(yīng)3 行動計劃與戰(zhàn)略相適應(yīng)4 資源分配與戰(zhàn)略相適應(yīng)5 企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應(yīng)6 執(zhí)行與獎懲相結(jié)合7 必須對戰(zhàn)略偏離有一個良好的控制和早期預(yù)報系統(tǒng) 六 戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制的方法可以分為行為控制和產(chǎn)出控制 行為控制基于直接的個人觀察 管理人員對下屬進行密切的個人觀察 就是在使用行為控制 產(chǎn)出控制基于對定量數(shù)據(jù)的測定 如銷