現(xiàn)場管理_現(xiàn)場改善方法與思路培訓講義

2020 2 18 1 目錄 一 有關質量概念的復習二 現(xiàn)場管理三 現(xiàn)場改善的金科玉律四 主要的改善概念五 PDCA方法六 改善實施案例 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 2 質量的定義 1 用客戶的標準來判斷 2 質量管理追求一致性和穩(wěn)定性 3 質量管理追求零缺陷 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 3 認識到質量好的定義不是完美無缺 而是是否能夠滿足客戶的需要 只有為顧客提供滿意的產品或服務 顧客才會有長久的信任保持產品的忠誠 要用客戶化的思維 從客戶的角度去思考 應該考慮的是客戶 需要什么 為何需要這些 哪些客戶對于行業(yè)的產品或服務不滿 我們可以通過作好那些工作為客戶提供便利 進而縱深挖掘客戶的 潛在需求 以及 原始推動力 三種質量標準 必須的質量標準 做好了 客戶并不會提高滿意度 做不好 客戶會流失 期望的質量標準 做好了 客戶的滿意度會提高 做不好 客戶滿意度會下降 令人激動的質量標準 做到了 增加客戶的忠誠度 做不到 客戶滿意度不會下降 用客戶的標準來判斷 客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 4 3個層次的質量 必須的要求 必須滿足的 否則顧客會離開期望的要求 顧客假設會得到 一致地令人激動的 超出期望和吸引顧客 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 5 我們要做一 二臺世界水平的按摩椅沒問題 但能保證產品臺臺可靠 臺臺優(yōu)秀嗎 質量管理追求一致性和穩(wěn)定性 為什么 現(xiàn)場質量管理是影響產品一致性的關鍵 主要原因多是由于我們工作質量所造成的產品質量方面的低級質量問題 特別是制造過程的質量控制不到位 達不到要求 很多是因為產品一致性差所造成的 抓緊一些 控制嚴格些就會出好產品 反之就會出現(xiàn)不合格品 甚至是粗制濫造 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 6 質量管理追求零缺陷 在20世紀60年代初提出 零缺陷 思想 并在美國推行零缺陷運動 后來 零缺陷的思想傳至日本 在日本制造業(yè)中得到了全面推廣 使日本制造業(yè)的產品質量得到迅速提高 并且領先于世界水平 繼而進一步擴大到工商業(yè)所有領域 零缺陷的概念零缺陷又被稱為無缺點制造 零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性 來進行經營管理 生產者 工作者要努力使自己的產品 業(yè)務沒有缺點 并向著高質量標準的目標而奮斗 要求資源的配置能保證工作正確完成 而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 7 質量管理追求零缺陷 全世界公認的 零缺陷之父 克勞斯比原來只是個醫(yī)生 第二次世界大戰(zhàn)結束后 為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需 克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮 找到了一份質檢員的工作 由于他具有醫(yī)學背景 因此能夠從醫(yī)學的角度看待質量檢驗這項工作 他發(fā)現(xiàn) 質檢員所扮演的角色相當于 死后驗尸 并不能提高質量 在醫(yī)生看來 只有加強預防 才能夠避免病人得病 克勞斯比結婚后 轉到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工 在此期間 克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心 應用客戶化的思維 只有應用客戶化的思維 了解客戶的需要 才能夠讓客戶回頭 后來 克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任項目經理 他發(fā)現(xiàn) 大家做件事情的時候都不愿意第一次就做對 總是要修修補補 例如 公司在制作招標書的時候 總是會制定一個返工期 因為按照可接受的質量體系的比例 總是有一些工作需要返工 在可接受的質量體系中 遲到五分鐘不算遲到 很多公司有這樣的制度 一個人一個月的病假不能超過三天 甚至規(guī)定有1 的死傷率 也就是說死傷幾個是正常的 是可以被大家接受的 出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是 大家逐漸接受了 人非圣賢 孰能無錯 的思想 克勞斯比意識到 事情需要第一次就做對 決不允許有錯誤 避免個人與機構之間的雙重標準 這就是零缺陷管理的心態(tài) 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 8 質量管理追求零缺陷 全世界公認的 零缺陷之父 克勞斯比原來只是個醫(yī)生 第二次世界大戰(zhàn)結束后 為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需 克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮 找到了一份質檢員的工作 由于他具有醫(yī)學背景 因此能夠從醫(yī)學的角度看待質量檢驗這項工作 他發(fā)現(xiàn) 質檢員所扮演的角色相當于 死后驗尸 并不能提高質量 在醫(yī)生看來 只有加強預防 才能夠避免病人得病 克勞斯比結婚后 轉到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工 在此期間 克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心 應用客戶化的思維 只有應用客戶化的思維 了解客戶的需要 才能夠讓客戶回頭 后來 克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任項目經理 他發(fā)現(xiàn) 大家做件事情的時候都不愿意第一次就做對 總是要修修補補 例如 公司在制作招標書的時候 總是會制定一個返工期 因為按照可接受的質量體系的比例 總是有一些工作需要返工 在可接受的質量體系中 遲到五分鐘不算遲到 很多公司有這樣的制度 一個人一個月的病假不能超過三天 甚至規(guī)定有1 的死傷率 也就是說死傷幾個是正常的 是可以被大家接受的 出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是 大家逐漸接受了 人非圣賢 孰能無錯 的思想 克勞斯比意識到 事情需要第一次就做對 決不允許有錯誤 避免個人與機構之間的雙重標準 這就是零缺陷管理的心態(tài) 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 9 質量管理追求零缺陷 由于個人在機構中的地位太低 沒有高層的支持就無法打破雙重標準 為此 克勞斯比退出了公司 進入了國際電報電話 ICQ 公司的高層 擔任質量副總裁 到了高層后 克勞斯比才真正明白了什么叫控制 什么叫管理 因此 零缺陷概念的產生得益于預防概念的采用 得益于一種客戶化的思維 得益于過程的概念 得益于企業(yè)家創(chuàng)新 勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實挑戰(zhàn)的勇氣 得益于高層的戰(zhàn)略思維 沒有零缺陷的精神與思維 絕不可能有質量管理 1963年 美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE 波音 以及日本的NEC等公司 這樣 零缺陷的概念逐步得到了認可和推廣 美國在1988年設立了克勞斯比質量獎 1992年設立的歐洲質量獎的核心框架體制亦是克勞斯比質量獎 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 10 質量管理追求零缺陷 實現(xiàn)零缺陷管理應遵守四個原則 一 按照標準 第一次就把事情做正確 二 預防產生質量 檢驗不能產生質量 三 工作標準是零缺陷 不是 差不多 四 明確損失代價 硬化損失成本消息 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 11 質量管理追求零缺陷 零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確 包含了三個層次 正確的事 正確的做事和第一次做正確 因此 第一次就把事情做對 三個因素缺一不可 質量管理就是開車 首先控制系統(tǒng)必須是好的 要確保開車過程順暢 還必須有良好的交通規(guī)則的支持 也就是保證體系必不可少 一 有關質量概念的復習 零缺陷管理的核心 2020 2 18 12 質量管理追求零缺陷 文化變革不是虛幻的東西 提倡質量管理就是一種文化 文化變革是企業(yè)管理思維的轉變過程 由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉變到把問題拿到桌面上來解決 企業(yè)文化要注重質量 質量文化的核心就是對待錯誤和缺陷的態(tài)度 零缺陷管理不是不允許犯錯誤 任何人都會犯錯誤 這是不可避免的 但是 零缺陷不允許重復犯錯誤 因此 采取什么樣的方式來面對和解決每次出現(xiàn)的錯誤 防止再犯 是非常重要的課題 一 有關質量概念的復習 文化變革的零缺陷模型 2020 2 18 13 質量管理追求零缺陷 北京有一家國有企業(yè)采取了這樣的管理方式 一旦發(fā)現(xiàn)問題就要給相應的懲罰 比如罰款 扣管理分等 并隨著執(zhí)行的情況逐漸增加罰款或扣分的數(shù)額和力度 事實上 國內很多企業(yè)都采取了這種做法 但是 這樣進行管理存在著明顯的缺陷 一旦出現(xiàn)了問題 大家會本能地推脫責任 甚至把錯誤隱瞞起來 大事化小 小事化了 這樣一來 很多問題就如泥牛入海 被隱藏起來 而實際上漏洞依然存在 以后遇到類似情況依然有可能再出問題 這就是管理中的弊端 是一種消極的傳統(tǒng)管理思維 做對了是應當?shù)?做錯了則要打板子 后來 這家公司與一家美國公司合資 接受了全新的理念 做對了要表揚 做錯了幫助你解決錯誤 這與原來的觀念相比有了很大的進步 出了問題不再可怕 可怕的是掩蓋錯誤 重復犯錯 所以職工一旦出了問題 馬上就把它拿出來 由主管和領導幫助他們解決 就是這樣一個簡單的觀念轉變 使這個企業(yè)形成了良好的氛圍 一旦出了問題 都會把問題拿到桌面上來協(xié)商解決 一 有關質量概念的復習 文化變革的零缺陷模型 2020 2 18 14 質量的標準 1 下工序就是客戶 2 質量是制造出來的 不是檢驗出來的 3 工作質量是產品質量和服務質量的基礎 4 質量鏈管理才是質量管理的全部 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 15 下工序就是客戶 1 職級客戶 由企業(yè)內部的權力層次關系演變而來的 上級一般是下級的客戶 2 職能客戶 是各部門間由于提供服務而構成的客戶關系 接受服務方即為職能客戶 比如對人員有需求的單位就是人力資源部的客戶 3 工序客戶 下道工序是上道工序的客戶 上工序有責任和義務為下工序提供優(yōu)質產品和服務 下工序可根據(jù)質量標準對上道工序的作業(yè)進行評價 公司內部的三種客戶關系 驗收好上工序 操作好本工序 服務好下工序 把下一道工序當成你的客戶來對待 讓客戶接受你的東西 你就必須有良好輸出 下一道工序可能不止一個 你要讓你在自己這一道工序所產生的結果 盡量讓所有下道工序的人都能接收他 因此 把下道工序作為客戶的觀念是很重要的 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 16 工作質量是產品質量和服務質量的基礎 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 17 質量鏈管理才是質量管理的全部 在國有企業(yè)時 我參加了好些次品質檢查 我們發(fā)現(xiàn) 很多公司不久就對我們所提出非常熟悉 似乎很早就作出了例行報告 他們能非常熟練地掩飾其實際狀態(tài) 因此要想檢查出他們的系統(tǒng)是否真正有足夠能力來保證質量就變得很困難了 我曾經仔細的考慮過怎樣應對這些把戲 最終歸納為三個關鍵問題 當問到這三個問題時 它可以清楚地顯示其是否遵守全面質量管理的制度 這三個關鍵問題 如果你們實施了質量控制 公司就一定有人是負責產品質量的 他是誰 在一些公司 會立即產生震動 因為質量問題是如此的重要公司內就必須有人來負責 了解他們公司內部是如何實施質量控制的 第二個問題 告訴我 上個星期的生產中 最主要不良是什么 第二重要的不良 請解釋一下上周內生產中所出現(xiàn)的最主要的五種次品的情況 然后 擺出第三個問題 你們是什么時候發(fā)現(xiàn)最主要的次品存在的 是如何發(fā)現(xiàn)的 你是通過電話知道的嗎 是不是發(fā)現(xiàn)這個問題的人告訴你的 當你知道這個情況時 你做了些什么 如果你們開了會 那么請把會議記錄給我看看 任何實踐質量控制的公司必定會遇到這三個問題 首先 必須有人負責質量 第二 他要得到公司內有關產品質量的所有問題的報告 第三 一旦次品出現(xiàn) 一定要有一個有效的方法來立即處理 如果這個方法證明是成功的 他們就要使其制度化 以防止此類次品再次出現(xiàn) 2020 2 18 18 質量鏈管理才是質量管理的全部 市場調研 產品設計 樣試與量試 原料檢驗 批量生產 產品檢測 市場銷售 客戶服務 質量的形成過程 這種控制鏈的管理就是QC的精髓 同樣的原理不僅可以應用在產品質量控制中 它也可以應用在財務 人事和銷售管理上 質量控制不是要再建立一個組織機構 而是要求在整個公司范圍內建立良好的管理流程并實施 明確主要質量管理責任者 了解質量問題現(xiàn)狀與主要問題 對主要質量進行了有效的處理 標準化并防止再發(fā)生 控制鏈的管理就是QC的精髓 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 19 應對 質量事故 不良選別 立即停產 隔離對象品 不良處理 定判斷標準 原因分析 實施對策 標準化 效果檢查 NG OK 事故總結 恢復生產 發(fā)生質量事故時的對應流程 改善 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 20 質量問題的對應流程與要點 原因分析 產生原因流出原因對策確定 臨時對策長久對策責任追究 產生責任流出責任 一 有關質量概念的復習 2020 2 18 21 現(xiàn)場管理的重要性 1 現(xiàn)場能直接創(chuàng)造效益2 現(xiàn)場能提供大量的信息3 現(xiàn)場是問題萌芽產生的場所4 現(xiàn)場最能反映出員工思想動態(tài)5 現(xiàn)場反映企業(yè)的管理水平 現(xiàn)場是企業(yè)管理活動的縮影 二 現(xiàn)場管理 2020 2 18 22 現(xiàn)場管理之屋 利潤管理 質量 安全 成本管理 物流管理 設備管理 產品及材料 情報 工人的作業(yè) 標準化作業(yè) 5S良好的環(huán)境維護 清除浪費 士氣強化質量圈 自律提案建議 團隊合作可視管理 現(xiàn)場管理之屋 二 現(xiàn)場管理 2020 2 18 23 現(xiàn)場改善的金科玉律 當問題 異常 發(fā)生時 要先去現(xiàn)場檢查現(xiàn)物當場采取暫行處理措施挖掘真正的原因并將之排除標準化預防再發(fā) 三 現(xiàn)場改善的金科玉律 2020 2 18 24 管理人員必須了解現(xiàn)場的第一手情況 這是任何一位現(xiàn)場管理者都應做到的 到問題發(fā)生的場所 站在那里觀察事情的進展 管理者就能了解到底發(fā)生了什么問題 調查問題發(fā)生的原因 異常的解決過程 及時提供支援 才能實實在在地幫助現(xiàn)場解決問題 當問題發(fā)生時 要先去現(xiàn)場 3現(xiàn)的原則到現(xiàn)場看現(xiàn)物掌握現(xiàn)況 三 現(xiàn)場改善的金科玉律 2020 2 18 25 你完全的調查清楚了 你對問題就有了解決方法 改善是從問題正確認定開始 借助對現(xiàn)物的檢查去接觸 感覺問題點 檢查現(xiàn)物 3現(xiàn)的原則到現(xiàn)場看現(xiàn)物掌握現(xiàn)況 三 現(xiàn)場改善的金科玉律 2020 2 18 26 當場采取暫行處理措施 及時對應即刻處理 現(xiàn)象 1 機器上的小清掃工具2 鐵屑掉落在傳送帶上3 卡住 停機清掃 再卡住再停機清掃常識性解決1 瓦棱紙導槽制作 臨時改善 2 永久性金屬導槽 長期 案例 利用現(xiàn)場 現(xiàn)物原則及常識 呆在問題場所觀察現(xiàn)物90 問題可以立即解決 現(xiàn)在就做 馬上就做 三 現(xiàn)場改善的金科玉律 2020 2 18 27 挖掘真正的原因并將之排除 用 5 WHY 快速尋找原因 當場采取應急措施 追查原因時應連續(xù)問5個為什么 直到找到最直接的根本原因 在問題根源的處予以解決 制定措施 預防再發(fā)生 三 現(xiàn)場改善的金科玉律 2020 2 18 28 現(xiàn)場與改善現(xiàn)場改善的金科玉律 挖掘真正的原因并將之排除 第一個為什么 為什么停機了 機器過載 保險絲燒斷 第二個為什么 為什么會過載 軸承潤滑不夠 第三個為什么 為什么潤滑不夠 機油泵沒有抽上來足夠的油 第四個為什么 為什么機油泵抽油不夠 泵體軸磨損 第五個為什么 為什么泵體軸磨損 金屬屑被吸入泵中 第六個為什么 為什么金屬屑被吸入泵中 吸油泵沒有過濾器 案例 三 現(xiàn)場改善的金科玉律 2020 2 18 29 第一個為什么 為什么將鐵屑灑在地上地面有點滑 不安全第二個為什么 為什么會滑 不安全 因為地面有油漬 第三個為什么 為什么地面有油漬 機器在滴油 第四個為什么 為什么機器在滴油 因為油是從聯(lián)結器泄漏出來的 第五個為什么 為什么聯(lián)結器泄漏 聯(lián)結器內的橡膠油封已磨損 案例 在問題根源的處 予以解決 制定措施 預防再發(fā)生 挖掘真正的原因并將之排除 三 現(xiàn)場改善的金科玉律 2020 2 18 30 例外事件 標準化預防再發(fā) 異?，F(xiàn)象突發(fā)故障客戶抱怨其他例外 P D C A 例行管理 標準化管理者應清楚地制定標準 金屬屑脫落油封更換周期 主動制定標準化管理程序是管理人員的職責 三 現(xiàn)場改善的金科玉律 2020 2 18 31 統(tǒng)計制程管制運做模式 步驟五 問題分析解決 2020 2 18 32 主要的改善概念 過程為導向 的思考模式遵循PDCA SDCA循環(huán)改善的優(yōu)先順序改善思想的五要素改善問題的思路 四 主要的改善概念 2020 2 18 33 過程為導向 的思考模式 四 主要的改善概念 2020 2 18 34 遵循PDCA SDCA循環(huán) 四 主要的改善概念 2020 2 18 35 人 材料 方法 設備 改善的優(yōu)先順序 改善的優(yōu)先順序 改善時以成本及是否容易達到來決定優(yōu)先順序 四 主要的改善概念 2020 2 18 36 以制造活動的主體 人 設備 為思考對象 在制造過程中 仔細觀察 分析潛在的各種浪費要素并徹底去除 讓制造活動主體 人 設備 能夠在制造產品的合理的思考框架內1 容易的 2 方便的 3 安全狀態(tài)下 4 進行 穩(wěn)定的 制造活動5 創(chuàng)造和管理 持續(xù)的 變化其中的任何一個做的不好 就會變成改惡 改善思想的五要素 四 主要的改善概念 2020 2 18 37 1 拋棄固有的傳統(tǒng)觀念2 從否定現(xiàn)有的做法開始3 思考如何做 而不是為何不能做4 不求完美 馬上去做5 立即改正錯誤不找理由6 從不花錢的項目開始改善7 遇難而進 不找借口 凡事總有辦法8 不想 一步登天 要一步步地改善9 小的巧思 就是改善的開始10 改善無止境要認為現(xiàn)在是最差的 改善問題的思路 改善問題的思路 四 主要的改善概念 2020 2 18 38 五 PDCA方法 2020 2 18 39 是最早由美國質量管理專家戴明提出來的 所以又稱為 戴明環(huán) PDCA的含義如下 P PLAN 計劃 D Do 執(zhí)行 C CHECK 檢查 A Action 處置 對總結檢查的結果進行處理 成功的經驗加以肯定并適當推廣 標準化 失敗的教訓加以總結 未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里 PDCA來源 五 PDCA方法 2020 2 18 40 周而復始PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結 而是周而復始地進行 一個循環(huán)結束了 解決了一部分問題 可能還有問題沒有解決 或者又出現(xiàn)了新的問題 再進行下一個PDCA循環(huán) 依此類推 PDCA循環(huán)的四個特點 大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系 一個公司或組織的整體運行的體系與其內部各子體系的關系 是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體 大循環(huán)套小循環(huán) 周而復始 五 PDCA方法 2020 2 18 41 階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán) 不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程 PDCA循環(huán)的四個特點 標準化的流程PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法 作為推動工作 發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具 典型的模式為1 四個階段2 八個步驟3 七種工具 五 PDCA方法 2020 2 18 42 QC式工作方法的四階段八步驟 P 找問題 分析現(xiàn)狀 發(fā)現(xiàn)問題 找原因 分析問題中各種影響因素 找主因 分析影響問題的主要原因 定計劃 針對主要原因 制定解決的方案 D 實施對策 按措施計劃的要求去做 C 效果確認 把結果與目標對比 NG A 總結 標準化 經驗總結 制定標準 今后打算 沒解決問題轉下一個循環(huán)解決 OK 五 PDCA方法 2020 2 18 43 NO OK 五 PDCA方法 2020 2 18 44 問題解決計劃的重要性 時間 時間 五 PDCA方法 2020 2 18 45 1 從實際值與期望值的差異中找 3 從橫向比較中找 優(yōu)秀部門 2 從目標與現(xiàn)況的差異中找 4 從統(tǒng)計數(shù)據(jù)中找 5 從客戶的反饋信息中找 分析現(xiàn)狀 找出問題 五 PDCA方法 2020 2 18 46 1 特性要因分析 3 對要因進行層別 一次 二次 三次 2 量化分析要因影響程度 帕累特 4 區(qū)分問題類型 正