產業(yè)鏈的重構、打造與整合..doc

產業(yè)鏈的重構、打造與整合 一、產業(yè)鏈的組建提升 產業(yè)鏈組建是一個包含著許多相互聯(lián)系相互交叉的過程的集合，包括一些現(xiàn)實企業(yè)所沒有的過程，如產業(yè)鏈節(jié)點企業(yè)之間的監(jiān)測、協(xié)調、利益分配等。產業(yè)鏈的組建一般是由核心企業(yè)根據(jù)當前出現(xiàn)的市場機遇和市場需求首先發(fā)起的。因此，這個發(fā)起組建產業(yè)鏈的核心企業(yè)就是這個產業(yè)鏈的鏈主(盟主)。鏈主完成產業(yè)鏈的初步設計工作，確定產業(yè)鏈的操作策略、市場預測、用戶需求以及為滿足這一需求所必須的技術和組織上的保證。鏈主除此之外，還負責產業(yè)鏈主要游戲規(guī)則的制定和日常管理協(xié)調工作。產業(yè)鏈的提升是對已有產業(yè)鏈的修繕整合，進一步完善產業(yè)鏈功能，提升產業(yè)鏈水平。產業(yè)鏈組建是建立一條產業(yè)鏈，產業(yè)鏈修繕是對已有產業(yè)鏈的修補、裝飾，產業(yè)鏈修繕主要有產業(yè)鏈重構、產業(yè)鏈打造、產業(yè)鏈整合三種方式。 二、產業(yè)鏈的重構 1、產業(yè)鏈重構的概念 產業(yè)鏈重構就是按照產業(yè)價值鏈的分析，對產業(yè)鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)重新定位調整、更換的過程，就是重新構建一種有別于競爭對手的新的生產交易流程，使產業(yè)鏈擁有獨特的競爭優(yōu)勢，并能帶來產業(yè)鏈價值增值的新的生產經營模式，就是把產業(yè)鏈中的各個相關環(huán)節(jié)進行重新排列或重新組合的過程，就是不斷地在全球范圍內尋求資源配置的最佳模式的過程。 產業(yè)鏈重構是一個復雜的動態(tài)過程，涉及每個企業(yè)的內部因素、外部因素等諸多因素。核心企業(yè)要根據(jù)自己的定位，在分析現(xiàn)有產業(yè)價值鏈的基礎上，根據(jù)鏈內鏈外因素的變化動態(tài)地重構產業(yè)價值鏈。在經濟全球化和信息技術快速發(fā)展變化的今天，產業(yè)鏈之間的競爭日益激烈，沒有永遠持續(xù)有效的價值鏈。一旦條件發(fā)生了變化，有效的價值鏈不再有效，就必須再次重構價值鏈。所以，產業(yè)鏈重構是一個動態(tài)的不斷調整完善的過程。 2、產業(yè)鏈重構的目標及策略 產業(yè)鏈重構的目標就是保持產業(yè)鏈的獨特競爭優(yōu)勢，提高產業(yè)鏈的持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)產業(yè)鏈價值最大化。企業(yè)競爭中優(yōu)勢是指企業(yè)經過長年積累而具備的在短時間內不容易被其他企業(yè)復制的、特有的“專長”和“特色”。沒有競爭優(yōu)勢的產業(yè)鏈是很難穩(wěn)定發(fā)展的。邁克爾波特提出了具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)通常所采用的三大戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、獨樹一幟戰(zhàn)略，目標聚集戰(zhàn)略。本文作者認為，產業(yè)鏈重構的核心策略就是顧客價值最大化，也就是為顧客提供最大、最多、最好的價值，為顧客提供有更多的實際用處、更好的使用功能、滿足更大利益追求的產品。具體操作策略就是低成本策略和差異化策略。所謂低成本策略就是通過各種有效途徑，使產業(yè)鏈的總成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。所謂差異化策略就是要與眾不同，獨一無二，獨具特色。 三、產業(yè)鏈打造 1、產業(yè)鏈打造的概念 周新生研究了產業(yè)鏈打造問題，重點討論了產業(yè)鏈打造的實質、產業(yè)鏈打造應考慮的因素和應解決的七個問題。這是到目前為止查到的唯一一篇研究產業(yè)鏈打造的論文。周新生在論文中沒有給出產業(yè)鏈打造的概念，因此本文就產業(yè)鏈打造的概念及相關問題展開研究。周新生認為：產業(yè)鏈打造的實質是在宏觀、中觀及微觀層面進行產業(yè)選擇，資源在產業(yè)層面進行配置，產業(yè)和企業(yè)價值鏈伸展的形式和內容確認和實現(xiàn)的過程。產業(yè)鏈打造首先是戰(zhàn)略問題，其次是技術性問題。產業(yè)鏈延伸到哪里是戰(zhàn)略問題，產業(yè)鏈怎樣延伸則是技術問題。具體講，在宏觀和中觀層面它涉及的是產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策問題，在微觀層面，它則涉及企業(yè)經營戰(zhàn)略及策略問題。不論在哪個層面，它涉及經濟、技術、體制、歷史、文化等多個層面的客觀因素，亦涉及不同層面產業(yè)鏈打造主體的主觀意志。 周新生認為：產業(yè)鏈打造最主要的內容是產業(yè)鏈伸展的方向和范圍，即考慮是橫向同業(yè)伸展，還是向上下游縱向伸展，還是按相關業(yè)務作延伸。不論是何種方向和范圍的延伸，既要考慮一些共同的基礎性因素，也要考慮不同方向所要求的不同因素。作出方向和范圍的選擇的基本工作是先分析產業(yè)鏈伸展對象行業(yè)業(yè)務的情況，其次要分析目標行業(yè)和業(yè)務間的相關性。當然，產業(yè)鏈打造的基本前提是原行業(yè)或業(yè)務具有擴張能力。 根據(jù)周新生的研究，結合產業(yè)鏈運行實踐，本文作者認為：產業(yè)鏈打造有四層含意：一是產業(yè)鏈的構建，即現(xiàn)在還沒有這個產業(yè)鏈，但在某地區(qū)的某個企業(yè)試制成功了很有價值的新產品，為此要圍繞該產品構建一條全新的產業(yè)鏈；二是產業(yè)鏈重構，即現(xiàn)在已有一條完整的產業(yè)鏈，但某些環(huán)節(jié)不合理，嚴重影響和制約產業(yè)鏈的發(fā)展，影響了產業(yè)鏈整體效益的提高，于是對產業(yè)鏈進行價值分析，重新確定產業(yè)鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，并進行適當?shù)脑鰟h，使之成為一條具有強大功能的產業(yè)鏈；三是修補完善現(xiàn)有產業(yè)鏈的薄弱環(huán)節(jié)，按產業(yè)鏈招商，接通產業(yè)鏈的斷環(huán)、孤環(huán)，使產業(yè)鏈的功能效應能正常發(fā)揮；四是延長產業(yè)鏈和拓寬產業(yè)鏈，將產業(yè)鏈相關環(huán)節(jié)向上游或下游延伸，將產業(yè)鏈節(jié)點向橫向拓寬。 2、產業(yè)鏈打造的路徑 (1)產業(yè)鏈的縱向延伸 產業(yè)鏈縱向延伸就是延長產業(yè)鏈，實際就是產業(yè)鏈的縱向擴張，包括縱向一體化和縱向控制兩種情況?？v向一體化指企業(yè)向其上游產業(yè)或下游產業(yè)的擴張，包括前向一體化和后向一體化兩種形式。以計算機產業(yè)鏈為例，計算機整機裝配企業(yè)向電腦部件、板卡等其他上游產品的擴張就是前向一體化，而向軟件開發(fā)、技術服務和系統(tǒng)集成等下游產品的擴張就是后向一體化。 從技術角度考察有下面兩種情況時可考慮實施縱向一體化戰(zhàn)略。第一，由于技術上的原因，使得幾個生產階段在一個企業(yè)內連續(xù)進行生產才會使成本降低，或縱向一體化后，使這個縱向鏈條上的各個生產環(huán)節(jié)更好地實現(xiàn)質量控制，更好地協(xié)調各個生產環(huán)節(jié)的R & D；第二，當技術為專用技術時，可考慮采用縱向一體化戰(zhàn)略。因為專用性的技術在別處毫無用處或者用處極小，在對方違約情況下，投資方沒有適宜的制約工具。這種情況下采用縱向一體化方式可以在一定程度上解決專用性投資問題。 從經濟角度考察，縱向一體化，可以為企業(yè)帶來以下很多利益。第一，降低成本。實行縱向一體化經營的企業(yè)，各業(yè)務環(huán)節(jié)的關系實現(xiàn)了內化，他們的目的和利益高度一致，使企業(yè)在安排、協(xié)調交貨時間以及應付緊急事件的成本將大大降低；同時，實行縱向一體化經營的企業(yè)，由于內部不需要組織任何銷售力量和市場營銷或采購部門，不需要支出廣告費用開展促銷，使內部交易過程的討價還價成本比市場交易成本低；此外，縱向一體化還可以避免多處來源造成的較高的運輸成本。第二，確保供給和需求。實行縱向一體化經營，在面臨產品緊缺的時候無需擔心生產所需要的原材料或零配件得不到充足的供應，由于上下游各個環(huán)節(jié)的密切穩(wěn)定關系，上游企業(yè)首先肯定滿足下游企業(yè)的需要。第三，賺取壟斷利潤。縱向一體化有助于增強企業(yè)的壟斷勢力，從而增加壟斷利潤。同時，實行縱向一體化后可為其它企業(yè)進入設置壁壘。 當然，縱向一體化也有很多弊端。首先，從成本上看，縱向一體化降低了交易成本，但同時也增加了管理成本。當縱向一體化組建起來的企業(yè)其內部成本超過由市場機制組織同樣交易所發(fā)生的市場交易成本時，縱向一體化就是不經濟的，此時，縱向一體化就應拆分，并向市場回歸。第二，增加了經營的風險性。縱向一體化在面臨整個經濟不景氣的環(huán)境時，不僅會在終端市場遭遇銷售不暢困擾，而且還會在整個產業(yè)、整個縱向市場面臨尷尬，置整個企業(yè)于死地。第三，不利于形成和強化核心競爭力。縱向一體化，必然使得企業(yè)戰(zhàn)線拉得過長，將企業(yè)有限的人力、物力、財力分散到眾多的領域，使企業(yè)難以集中資源發(fā)展和強化核心競爭力和核心業(yè)務。因此，企業(yè)實施縱向一體化必須全面分析、綜合研究，不要盲目求大求全。 縱向控制就是核心企業(yè)對節(jié)點企業(yè)的行為或價格進行限制。核心企業(yè)在產業(yè)鏈組織過程中，不僅起到鏈主作用，而且還將采取一定措施對節(jié)點企業(yè)加以限制，以使自身利益得到保證。核心企業(yè)對上游供應商或下游銷售商進行限制約束的行為我們稱為產業(yè)鏈縱向控制。縱向控制包括縱向一體化和縱向約束兩類?？v向約束是核心企業(yè)對節(jié)點企業(yè)施加的若干限制行為。這種限制行為可分為權利限制和價格限制兩大類。 (2)產業(yè)鏈的橫向拓展 產業(yè)鏈的橫向拓展就是產業(yè)鏈的核心企業(yè)或節(jié)點企業(yè)在橫向實行兼并、重組等方式擴大經營規(guī)?；蚪M建產業(yè)鏈的若干子鏈，當這些子鏈擴展到一定程度時，便形成了縱橫交錯的鏈網(wǎng)，產業(yè)鏈也發(fā)展成了產業(yè)樹或產業(yè)集群，從而產生更大規(guī)模的集群效應。 (3)產業(yè)鏈結構的合理優(yōu)化 產業(yè)鏈結構優(yōu)化就是產業(yè)鏈鏈節(jié)數(shù)的合理配置問題和產業(yè)鏈節(jié)點企業(yè)的橫向擴張規(guī)模問題。對特定經濟區(qū)域來說，從縱向看，產業(yè)鏈條不是越長越好，如果產業(yè)鏈條太長，可能會由于產業(yè)鏈過“細”而發(fā)生“斷鏈”現(xiàn)象。要延長產業(yè)鏈，其前提條件是產業(yè)鏈條首先要具備延展性，然后才可以延伸；同時，分工過細，鏈條過長，交易成本也在增加，當交易成本大于管理成本時，多增加一個鏈節(jié)只能增加產業(yè)鏈的成本，并不能帶來新的效益。從橫向看，產業(yè)鏈鏈條也不是越粗越好。如果產業(yè)鏈條過“粗”就意味著產業(yè)鏈上的某個產業(yè)或企業(yè)的產品過于繁雜，即經營過度多元化。企業(yè)經營過度多元化，必然會導致很多項目不是自身的強項，因自身的資源優(yōu)勢和核心競爭力是有限的，這樣，精力、資源過于分散，而能力又不及，很容易導致企業(yè)經營出現(xiàn)嚴重危機。巨人集團就是這方面的典型的反面教材，而萬科集團又是這方面最好的正面教材。 (4)占領產業(yè)鏈高端環(huán)節(jié) 在產業(yè)鏈打造過程中有三個問題要特別注意：一是要適時的延長產業(yè)鏈，避免產業(yè)鏈過短，產業(yè)鏈過短，無法發(fā)揮協(xié)同效應，但也不宜過長，過長可能由于產業(yè)鏈強度不夠而發(fā)生斷裂；二是要在一定地域內促使產業(yè)鏈形成產業(yè)集群，發(fā)揮集群效應，三是要盡量占領產業(yè)鏈的高端環(huán)節(jié)，因為高端環(huán)節(jié)的附加價值高。當然，自身能力不具備時，也只能干產業(yè)鏈的低端環(huán)節(jié)。 跨國公司在全球布置產業(yè)鏈，也不是經營產業(yè)鏈的全部環(huán)節(jié)，而只是經營產業(yè)鏈的幾個高端環(huán)節(jié)，而對附加值低的環(huán)節(jié)一律外包?？鐕镜漠a業(yè)價值鏈一般可分為解為研發(fā)設計、生產制造、市場營銷、售后服務等幾個區(qū)段。在跨國公司產業(yè)價值鏈中，價值的創(chuàng)造決不只僅僅限于生產環(huán)節(jié)，更重要的是在研發(fā)、市場營銷、售后服務等生產以外的各個環(huán)節(jié)上。 如圖1所示，跨國公司的戰(zhàn)略主要是專注于研發(fā)、核心零部件制造、市場營銷、售后服務等附加價值高的環(huán)節(jié)，而把外圍零部件生產或組裝加工等附加價值低的環(huán)節(jié)安排到其他國家去生產；更加注重于向服務業(yè)傾斜，強調突出核心業(yè)務，并以核心業(yè)務來驅動相關業(yè)務的拓展，從而控制產業(yè)價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，以保持其價值鏈經營戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢。 (5)產業(yè)鏈招商 產業(yè)鏈打造的一個重要內容就是產業(yè)鏈招商，產業(yè)鏈招商就是根據(jù)本地的經濟發(fā)展實際，真對產業(yè)鏈中的薄弱環(huán)節(jié)進行引資配套，如果已有下游企業(yè)則重點尋找上游企業(yè)，如果已有了上游企業(yè)則工作重心就在尋找相匹配的下游企業(yè)，這樣就擺脫了過去的僅就項目進行招商的方式。 產業(yè)鏈招商是招商引資的一種高級方式，通過產業(yè)鏈招商引資，在區(qū)域內形成產業(yè)鏈的完整鏈條是進行區(qū)域產業(yè)結構調整，推動區(qū)域經濟發(fā)展的重要方式。只有形成一條、幾條、幾十條有競爭力的區(qū)域產業(yè)鏈或產業(yè)鏈重要片斷，才能帶動整個區(qū)域經濟的發(fā)展。產業(yè)鏈招商要優(yōu)選項目，突出產業(yè)重點。既要招商引資，又要招商選資，不能“撿到籃里都是菜”。要全面梳理招商項目，堅持“有所為，有所不為”，對不符合國家和地方產業(yè)政策、用地效率低或者嚴重污染環(huán)境的項目，要堅決亮“紅燈”；對那些科技含量高、產業(yè)關聯(lián)度大、符合結構調整要求的龍頭性項目要列為重點招商引資項目。 產業(yè)鏈招商基本思路要清晰。產業(yè)鏈招商一般有四種基本思路，一是采取“集群化發(fā)展，培植區(qū)域特色經濟”的思路，按照“龍頭企業(yè)”拉動、配套企業(yè)跟進、產業(yè)集群發(fā)展”的發(fā)展要求，積極實施集群化戰(zhàn)略，積極實施產業(yè)鏈招商，著力引進大項目，帶動上下游配套項目發(fā)展，拉長產業(yè)鏈，促進產業(yè)集聚。二是按照“龍頭項目產業(yè)鏈產業(yè)集群產業(yè)基地”的發(fā)展思路，充分發(fā)揮龍頭企業(yè)的規(guī)模和技術優(yōu)勢，將其生產經營領域向上下游的產業(yè)延伸，培養(yǎng)自己的產業(yè)鏈條和產業(yè)體系。三是給現(xiàn)有的開發(fā)區(qū)、園區(qū)“補鏈”招商，四是建設生態(tài)產業(yè)鏈，發(fā)展循環(huán)經濟，建設循環(huán)經濟產業(yè)鏈。 四、產業(yè)鏈的整合 1、產業(yè)鏈整合的概念 芮明杰，劉明宇認為，從產業(yè)角度考察的“整合”，不是狹義的合并，而是廣義的“一體化”(包括合并和縱向約束)。只要是產業(yè)鏈上的企業(yè)能夠直接或間接控制鏈上其他企業(yè)的決策，使之產生期望的協(xié)作行為，就視為產生了某種程度的“整合”合并則是完全以科層取代市場，屬于產業(yè)鏈整合中最極端的形式。 芮明杰，劉明宇還認為，傳統(tǒng)的產業(yè)鏈整合理論主要是分析產品市場的競爭關系，選擇資產關聯(lián)的整合方式。在新的經濟條件下，需要新的產業(yè)鏈整合理論，演化視角、知識基礎觀和顧客價值導向是新產業(yè)鏈理論的基本邏輯起點。 岳玉珠，付亞蓮認為：所謂產業(yè)整合是指為了謀求長遠的競爭優(yōu)勢，按照產業(yè)發(fā)展規(guī)律，以企業(yè)為整合對象，跨空間、地域、行業(yè)和所有制重新配置生產要素，調整和構筑新的資本組織，從而形成以大企業(yè)和企業(yè)集團為核心的優(yōu)勢主導產業(yè)和相應的產業(yè)結構的過程。產業(yè)整合包括橫向整合、縱向整合和混合整合，產業(yè)的橫向整合是指產業(yè)鏈條中某一環(huán)節(jié)上多個企業(yè)的合并與重組；產業(yè)的縱向整合是指處在產業(yè)鏈中，上、中、下游環(huán)節(jié)的企業(yè)合并與重組，包括前縱向整合和后縱向整合。產業(yè)的混合整合既包括橫向整合又包括縱向整。 馮炳英認為：為了控制經營風險，企業(yè)必須努力控制產業(yè)鏈的上下游，或控制上游供應商乃至原材料基地，或控制下游經銷商乃至終端消費者。如果某一企業(yè)僅僅將力氣花在研發(fā)或者產業(yè)的某一方面，而不重視產業(yè)鏈相應環(huán)節(jié)的完善，就會導致中間力量薄弱，產業(yè)失去支撐，形成所謂的“啞鈴型企業(yè)”。故產業(yè)鏈整合的實質是依靠企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)造整合的實力，打造產業(yè)價值鏈，從產業(yè)鏈整體運行效率中謀求更大的市場勢力和更多的利潤來源。 根據(jù)現(xiàn)代漢語詞典和辭海的解釋：整合就是整理、合并的意思。而整理就是使某項事物有條理秩序，合并就是結合到一起。所以，從字面上看，整合有兩層含義，一是對某項事物進行整理、疏理使其條理清晰，秩序井然，二是把兩個或兩個以上事物合并到一起，成為一個事物。把整合的兩層含義引入到產業(yè)鏈中就可深層次地理解產業(yè)鏈整合的涵義。 根據(jù)整合的內涵、產業(yè)鏈的科學定義，綜合上述三位學者的分析，我們給出產業(yè)鏈整合的定義是：產業(yè)鏈整合就是產業(yè)鏈核心企業(yè)對其合作伙伴的決策控制。它包含行為控制和合并兩種手段，有橫向整合、縱向整合、綜合整合三種方式。表1表示了橫向整合、縱向整合兩種整合方式與兩種手段之間的關系。由表1可看出，綜合整合有四種形式，即：橫向約束+縱向約束；橫向約束+縱向一體化；橫向一體化+縱向約束；橫向一體化+縱向一體化。 表1 產業(yè)鏈整合的形式 橫向整合 縱向整合 行為控制 橫向約束（如參股、控股等） 縱向約束 合并 橫向一體化 縱向一體化 2、產業(yè)鏈整合的注意事項 在產業(yè)鏈整合實踐中，究竟是采用橫向整合模式、縱向整合模式還是綜合整合模式，要具體問題具體分析。但有兩點必須高度注意： (1)產業(yè)鏈整合，必須突出“核心企業(yè)”的龍頭作用和幅射帶動效應。必須識別和發(fā)現(xiàn)產業(yè)鏈的核心價值環(huán)節(jié)，并將核心企業(yè)資源集中于這個環(huán)節(jié)，培育核心能力，構建集中的競爭優(yōu)勢，然后借助這種關鍵環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢獲得對其他環(huán)節(jié)的帶動效應和資源整合效應。 (2)產業(yè)鏈整合應緊緊圍繞產業(yè)價值鏈展開，切忌亂鋪攤子、撒胡椒面式的投資擴張，盲目的多元化經營只會分散資源，不僅副業(yè)發(fā)展不起來，主業(yè)也受到拖累。因此，產業(yè)鏈整合的理性方式應該是在核心專長與核心產業(yè)支撐下的有限相關多元化經營戰(zhàn)略，以自身優(yōu)勢為基石，突出自己的核心競爭力。多元化經營也應以新的行業(yè)或產品能否使自己充分發(fā)揮并增強核心企業(yè)的優(yōu)勢為標準，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產品中，如果自身現(xiàn)有優(yōu)勢能延伸到目標行業(yè)或產品中，則可以進行整合，否則需慎重考慮。 下面，我們就從價值鏈視角對產業(yè)鏈并購整合的幾種情況作一具體分析。 3、基于價值鏈視角的產業(yè)鏈并購整合模式 (1)主導型多元化戰(zhàn)略的并購整合價值鏈延伸 這類并購整合就是重新設計一個價值鏈，將兩家或多家企業(yè)價值鏈中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)重新組合，對多余的環(huán)節(jié)進行刪減。 (2)相關多元化戰(zhàn)略的并購整合策略價值鏈擴散 當一個企業(yè)考慮到需要盡快開拓更多業(yè)務、獲得更高的市場份額而實行并購整合時，一定要依靠價值鏈相關聯(lián)的要素展開。在這種情況下，兩個企業(yè)的價值鏈盡管不相同，但存在共有的核