豐田的績(jī)效考評(píng)體系.doc

豐田的績(jī)效考評(píng)體系豐田公司績(jī)效考評(píng)稱為面談培養(yǎng)。言下之意，就是通過(guò)面談，確定考核目標(biāo)，評(píng)價(jià)目標(biāo)達(dá)成度；通過(guò)面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的態(tài)度、能力以及需要改進(jìn)的地方；通過(guò)面談，提出今后工作的期待，下屬發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改正缺點(diǎn)的過(guò)程，實(shí)際上是下屬實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)化，促進(jìn)下屬不斷成長(zhǎng)，這個(gè)過(guò)程其實(shí)也是一個(gè)人才培養(yǎng)的過(guò)程。面談考核的宗旨是“能力主義”和“成果主義”。一個(gè)優(yōu)秀的員工，既要體現(xiàn)在能力上，又要體現(xiàn)在工作業(yè)績(jī)上。對(duì)于資格/職務(wù)較低的員工，在“成果主義”的基礎(chǔ)上更多體現(xiàn)“能力主義”；對(duì)于資格/職務(wù)較高的員工，在“能力主義”的基礎(chǔ)上更多關(guān)注“成果主義”。首先談一談“成果主義”。豐田公司體現(xiàn)成果主義的考核方法就是方針管理，方針管理不完全等同于目標(biāo)管理（MBO）。方針管理關(guān)注結(jié)果，但更關(guān)注過(guò)程；方針管理關(guān)注目標(biāo)的層層分解，更關(guān)注上下交流，上下同心。每年年末，公司上下在年終盤點(diǎn)的同時(shí)，也在進(jìn)行一次轟轟烈烈的年度目標(biāo)設(shè)定活動(dòng)。首先是公司目標(biāo)，有兩種方式，一種是公司總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境提出明年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去，反復(fù)幾次最終定稿；另一種是總經(jīng)理不提公司目標(biāo)，由各部門根據(jù)本部門實(shí)際、公司戰(zhàn)略提出部門目標(biāo)，總經(jīng)理根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)環(huán)境，進(jìn)行歸納提煉，加入自己的觀點(diǎn)，制定公司次年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，下發(fā)到各部門進(jìn)行討論、修改，再反饋上去。采取哪種方式取決于不同總經(jīng)理不同的管理方式。公司目標(biāo)確定后，一方面要報(bào)日本豐田公司本部，作為次年考評(píng)總經(jīng)理的必要要件；另一方面，下發(fā)到各部門，制定部門以及部門內(nèi)每個(gè)員工的年度工作目標(biāo)及工作計(jì)劃。公司、部門年度目標(biāo)和計(jì)劃確定后，將貼在公司顯眼位置，如會(huì)議室，對(duì)全體員工公開(kāi)。然后，上司同下屬就要一道通過(guò)面談共同確定每一個(gè)員工年度工作目標(biāo)及月度分解目標(biāo)。在每月月末，目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿的同時(shí)制定次月的工作目標(biāo)，將目標(biāo)填入公司統(tǒng)一制作的月度考核面談表。到了月末，上司同下屬又一起逐一對(duì)每一個(gè)目標(biāo)就目標(biāo)重要性以及每一目標(biāo)的工作進(jìn)度、完成情況、取得效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定等級(jí)，評(píng)定分值。每位員工面談考核分值確定后，該部門各個(gè)員工的表現(xiàn)情況就一目了然了。上司同下屬共同確定了下個(gè)月的工作目標(biāo)后，并不是放任不管，在發(fā)揮員工主動(dòng)性、能動(dòng)性的同時(shí)，需要不時(shí)了解員工的工作情況，給予必要的幫助和指導(dǎo)。這稱為豐田工作方法之一的“聯(lián)絡(luò)匯報(bào)商量”。對(duì)于中高級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，部門目標(biāo)達(dá)成度點(diǎn)撿通常每半年進(jìn)行一次，公司總經(jīng)理會(huì)按照部門年度目標(biāo)逐項(xiàng)進(jìn)行檢查，目標(biāo)是否達(dá)成、達(dá)成的效果如何，被評(píng)價(jià)者除了自我評(píng)價(jià)外，還要接受總經(jīng)理近乎苛刻的提問(wèn)和嚴(yán)格的點(diǎn)評(píng)。年中、年末點(diǎn)撿也是各位管理者極為恐懼的一天。通常，為此點(diǎn)撿，部門上下會(huì)緊張、忙亂近一個(gè)月。方針管理是就雙方達(dá)成共識(shí)的項(xiàng)目進(jìn)行工作和評(píng)價(jià)，鍛煉了員工獨(dú)立解決問(wèn)題的能力，同時(shí)要求上司參與到員工工作的各個(gè)方面?！澳芰χ髁x”考評(píng)主要針對(duì)職務(wù)、資格較低的員工?？荚u(píng)主要集中在員工工作技能、專業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度等方面。實(shí)際上，就是豐田價(jià)值觀的評(píng)價(jià)。不同職務(wù)、不同資格的員工，其能力要求不同，專業(yè)知識(shí)要求不同，考評(píng)的側(cè)重點(diǎn)就不同。比如說(shuō)，對(duì)于基層主管，更多側(cè)重于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、人才培養(yǎng)、方針管理、成本管理等方面；對(duì)于一般文員，傾向于改善、問(wèn)題意識(shí)、團(tuán)隊(duì)精神、遵守規(guī)章制度等方面；對(duì)于操作工人，考評(píng)主要集中在安全、品質(zhì)、改善、多能工、4S、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面?！俺晒髁x”和“能力主義”的面談考評(píng)中，豐田公司考評(píng)員工工作績(jī)效但不唯績(jī)效，真正關(guān)注的是通過(guò)考評(píng)，促進(jìn)員工能力提高，員工個(gè)人成長(zhǎng)。這才是豐田公司績(jī)效考評(píng)的價(jià)值所在。六、豐田公司薪酬福利體系根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（F Herzberg）的雙因子理論,鼓舞人們工作的因素有保健和激勵(lì)兩種因素。物質(zhì)回報(bào)主要是起保健作用,而精神回報(bào)主要起激勵(lì)作用。物質(zhì)報(bào)酬的作用是明顯且是必需的,沒(méi)了它就保不了健，但要真正激發(fā)工作者的潛能,在感情上或思想上花多些時(shí)間是非常必要的。薪酬福利體系可謂雙因子理論中的保健因素。在日本豐田公司，薪酬福利體系經(jīng)過(guò)近百年的不斷改善，已幾近完美。不論薪酬還是福利，都是國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司之一。進(jìn)入豐田的員工，到退休甚至到去世，能想到的福利，公司都已考慮到了。享受到如此高薪酬高福利的員工，能不勤勤懇懇、任勞任怨地為公司效力嗎？在中國(guó)的豐田事業(yè)體，薪酬福利雖不及日本豐田本部，但仍然有許多可圈可點(diǎn)的地方。與歐美企業(yè)不同，但和多數(shù)日資企業(yè)相似，剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的豐田公司薪酬福利體系有一個(gè)共同特點(diǎn)：低工資，高福利。這使日資企業(yè)給中國(guó)人民留下“摳門”的印象。經(jīng)過(guò)近幾年對(duì)中國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的逐步了解，薪酬福利體系已有明顯改善。在薪酬方面，豐田公司實(shí)行的是職能工資制，薪酬支付與績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密相關(guān)。員工工資增長(zhǎng)取決于能力的提高，員工能力提高的表現(xiàn)形式是資格/職務(wù)晉升，換句話說(shuō)，員工工資體現(xiàn)的是“能力主義”。員工獎(jiǎng)金的多少取決于其業(yè)績(jī)的大小、質(zhì)量?jī)?yōu)劣。換句話說(shuō)，員工獎(jiǎng)金體現(xiàn)的是“成果主義”。如果說(shuō)“能力主義”和“成果主義”是豐田公司分配機(jī)制的靈魂，那么，“年工序列資制”則是其有效補(bǔ)充?！澳旯ば蛄泄べY制”鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期在公司工作。其理論依據(jù)是，資格越長(zhǎng)，工作經(jīng)驗(yàn)越豐富，技能越高，因人才流失造成的損失越小，對(duì)公司文化的認(rèn)同度越高，對(duì)公司發(fā)展的貢獻(xiàn)也越大?！澳旯ば蛄兄啤钡捏w現(xiàn)不僅在工齡工資上，還體現(xiàn)在一些福利待遇上，比如四川一汽豐田員工的年假、購(gòu)房購(gòu)車補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，都與員工工齡長(zhǎng)短有關(guān)。談到員工福利，可謂花樣多多。以四川一汽豐田公司為例，員工福利除法定“五險(xiǎn)一金”外，還包括免費(fèi)交通車、免費(fèi)午餐、免費(fèi)體檢、免費(fèi)服裝（如西服套裝、防寒服、保暖內(nèi)衣等）、補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)、交通補(bǔ)貼、家屬生老病死慰問(wèn)、困難補(bǔ)助、員工生日蛋糕、結(jié)婚生育賀禮、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)費(fèi)、傳統(tǒng)節(jié)假日家屬慰問(wèn)、以及上述的年假、購(gòu)房購(gòu)車補(bǔ)貼、旅游補(bǔ)貼等，有幾十種之多。獎(jiǎng)勵(lì)制度與完善的人才培養(yǎng)體系相配套的，還有無(wú)處不在的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。豐田公司重獎(jiǎng)勵(lì)，輕處罰。公司不是沒(méi)有處罰規(guī)定，在員工守則中，有關(guān)處罰的條款幾十上百條，但真正落到實(shí)處的沒(méi)有幾條，制度規(guī)定只是擺設(shè)而已。不是有制度不執(zhí)行，在日本豐田，員工素質(zhì)高，明知故犯的現(xiàn)象少。在中國(guó)，由于是合資企業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，明知故犯在所難免。但公司獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)制度即使不處罰你，也讓你自慚形穢。公司獎(jiǎng)勵(lì)未違紀(jì)者，實(shí)際上是對(duì)違紀(jì)者給予無(wú)聲的斥責(zé)。以四川一汽豐田為例，大到搶險(xiǎn)救災(zāi)、見(jiàn)義勇為、發(fā)明創(chuàng)造，小到驚嚇提案、合理化建議、清潔衛(wèi)生等，大大小小獎(jiǎng)勵(lì)措施近二十項(xiàng)。獎(jiǎng)勵(lì)的金錢不多，最多也不過(guò)1000元，絕大多數(shù)只有幾元幾十元，但其產(chǎn)生的影響卻是巨大的，通過(guò)大會(huì)小會(huì)、報(bào)紙廣播宣傳欄，獎(jiǎng)勵(lì)讓每一項(xiàng)積極的行為得到尊重，讓每一個(gè)有成就動(dòng)機(jī)的需求得到滿足，從而產(chǎn)生更大的成就欲望；也讓一些碌碌無(wú)為者無(wú)地自容，不得不奮起直追，逐步培養(yǎng)起一種積極向上、你追我趕的氛圍。以改善提案獎(jiǎng)為例，在我國(guó)國(guó)有企業(yè)曾經(jīng)興起一陣“小改小革”、“QC小組活動(dòng)”，倡導(dǎo)員工全員參與，發(fā)揮主人公意識(shí)，進(jìn)行技術(shù)革新，提高產(chǎn)品質(zhì)量。這種“暖風(fēng)”一掃而過(guò)，很快沒(méi)了蹤影。但卻在與中國(guó)隔海相望的日本扎下根來(lái)，成為日本管理模式的一大特色。隨著日本資本的引入，近幾年重又回到中國(guó)。“小改小革”、“QC小組活動(dòng)”之所以在日本豐田公司如此風(fēng)光，與其企業(yè)五大價(jià)值觀提倡的“改善”關(guān)系密切。請(qǐng)不要小瞧這種不起眼的改善活動(dòng)，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80能落到實(shí)處，如此持續(xù)十年二十年，試想一想，將會(huì)是一個(gè)怎樣的結(jié)果？工藝技術(shù)幾近完美，產(chǎn)品質(zhì)量日趨精良，安全隱患幾近于零，生產(chǎn)管理無(wú)懈可擊這就是為什么豐田生產(chǎn)方式如此獨(dú)特，任何企業(yè)均難以復(fù)制的原因。員工之所以如此熱衷于改善活動(dòng)，就是因?yàn)槠溆行У莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)體制以及員工較高的參與意識(shí)。員工活動(dòng)豐田公司是倡導(dǎo)集體主義的典型企業(yè)?！柏S田之路”中的“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”除了體現(xiàn)在工作中，還體現(xiàn)在工作之余的各種員工活動(dòng)。在四川一汽豐田，員工活動(dòng)豐富多彩。超大型活動(dòng)，有“員工趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)”、“新春聯(lián)誼會(huì)”、“新年音樂(lè)會(huì)”?！皢T工趣味運(yùn)動(dòng)會(huì)”是上至總經(jīng)理下至清潔工，全員參與；“新春聯(lián)誼會(huì)”是員工與員工家屬聯(lián)歡，中日雙方干部及家屬與員工及家屬歡聚一堂，載歌載舞，其樂(lè)融融，這些活動(dòng)的組織均是普通員工，使其在工作中得不到體現(xiàn)的才能得到淋漓盡致的發(fā)揮。每個(gè)部門及各級(jí)工會(huì)每年都會(huì)組織各種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，公司不僅給予資金支持還免費(fèi)派車接送。在周末，在成都周邊旅游景點(diǎn)，在風(fēng)景秀麗的近郊“農(nóng)家樂(lè)”，在“熱情騰騰”火鍋城，常常能見(jiàn)到豐田人的蹤跡。年關(guān)將至，公司為感謝員工家屬的支持，會(huì)邀請(qǐng)他們到公司參觀、聯(lián)誼，或以部門為單位組織家屬吃飯、喝茶、唱歌、下棋、打麻將等等活動(dòng)。公司建有專門的籃球場(chǎng)、羽毛球場(chǎng)和乒乓球場(chǎng)，還組建有專門的足球隊(duì)、籃球隊(duì)、羽毛球隊(duì)、乒乓球隊(duì)，代表公司經(jīng)常外出比賽、聯(lián)歡。不僅費(fèi)用公司負(fù)擔(dān)，而且得獎(jiǎng)而歸，還要受到獎(jiǎng)勵(lì)。公司這些活動(dòng)，簡(jiǎn)單地看，是增加了一定成本，但其增強(qiáng)了勞資間的相互信任、相互理解，也有利于建立和諧的工作環(huán)境，其作用不可謂不大。5. 公司交流體系為建立良好的工作環(huán)境，實(shí)現(xiàn)勞資雙方的相互信任、理解，僅有上述員工活動(dòng)是不夠的，豐田公司還有一套完善的、成熟的交流體系。如果說(shuō)員工活動(dòng)是一種非正式交流的話，那么下面討論的就是豐田公司正式的交流體系，這也是豐田公司人力資源管理特色之一。本文將四川一汽豐田公司正式交流形式概括如下： 表一：四川一汽豐田交流體系完善的交流體系保證公司正式信息自上而下和自下而上充分交流。完善的交流體系具有以下好處：第一， 公司方針目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況能夠迅速傳遞到每個(gè)員工，得到員工理解認(rèn)同，進(jìn)而形成全員共同目標(biāo)、全員共同參與、共同努力；第二， 通過(guò)交流，集中多方面意見(jiàn)建議，既體現(xiàn)集體決策又使決策更加科學(xué)、合理；第三， 對(duì)于人事政策，在理解員工需求基礎(chǔ)上不斷完善，也讓員工充分理解公司政策制定的背景，減少勞資矛盾，營(yíng)造和諧氛圍；第四， 通過(guò)交流，中日干部相互體諒、相互妥協(xié)，文化沖突逐漸減少。八、員工職業(yè)發(fā)展“穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會(huì)”、“年工序列制”、極低的員工流失率、完善的考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)和人才培養(yǎng)機(jī)制造成企業(yè)員工老齡化嚴(yán)重、年輕有能力的員工缺乏晉升機(jī)會(huì)、觀念成就、部分員工倚老賣老等不良現(xiàn)象。豐田公司人事部門知道，任何一種管理模式都有弊有力。為克服這種不良現(xiàn)象，豐田公司在二十年前就推出了職能資格制度，即是根據(jù)員工能力提高，不論年齡、學(xué)歷、資歷，給予不同級(jí)別的資格，并享受相同級(jí)別職務(wù)一樣的薪酬待遇。職能資格制度打破公司老人一統(tǒng)天下的局面，讓一方面有才華的年輕脫穎而出。豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系如下表所示。 表二：豐田公司職務(wù)與資格體系關(guān)系就上表，以主擔(dān)當(dāng)為例，在豐田公司，具備主擔(dān)當(dāng)資格，其薪酬待遇與基干1級(jí)的課長(zhǎng)相同，可隨時(shí)被任命擔(dān)任課長(zhǎng)職務(wù)。作為擔(dān)任課長(zhǎng)的員工，因年齡、身體或職位需要，不再任職，但其薪酬待遇不變。作為主擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工，雖不承擔(dān)職務(wù)責(zé)任，并不等于其責(zé)任就小，他承擔(dān)的是重大業(yè)務(wù)課題的責(zé)任。另外，具備主擔(dān)當(dāng)資格，無(wú)論是否有職務(wù)，都是資方代表，屬于公司管理階層。在豐田公司，只有雇傭終身制，沒(méi)有職位終身制。由于內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，職務(wù)調(diào)整也非常頻繁，今天是次長(zhǎng)，明天可能就變?yōu)橹鞑椋欢螘r(shí)間后可能又被任命為某一部門次長(zhǎng)或部長(zhǎng)。對(duì)于這種頻繁的職務(wù)調(diào)整，豐田員工早習(xí)以為常，絕對(duì)服從公司安排。為了應(yīng)對(duì)日益變化的國(guó)際環(huán)境和日趨激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，豐田公司近年來(lái)組織機(jī)構(gòu)趨于扁平化，即存在大量常設(shè)和非常設(shè)項(xiàng)目小組，實(shí)行GM（項(xiàng)目經(jīng)理）負(fù)責(zé)制。就該項(xiàng)目而言，GM既非職務(wù)也非資格，卻權(quán)力巨大，負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金預(yù)算、獎(jiǎng)金分配、人員安排、計(jì)劃推進(jìn)等。項(xiàng)目完成，小組解散，又組成新的項(xiàng)目小組。GM的出現(xiàn)，為年輕一代提供了更多更大的能力發(fā)揮空間。組織結(jié)構(gòu)再造-崗位設(shè)置和人員編制-工作描述-崗位評(píng)估-績(jī)效管理方案-薪酬體系調(diào)整。具體來(lái)說(shuō)，工作描述有以下價(jià)值：1、 對(duì)任職者：（1） 明確本崗位工作內(nèi)容（2） 明確本崗位的權(quán)力與責(zé)任（3） 明確本崗位的價(jià)值和主要產(chǎn)出（4） 與上級(jí)工作溝通及尋求更有針對(duì)性指導(dǎo)的重要依據(jù)2、 對(duì)管理者：（1） 更加明確本部門的人員需求（2） 為合理分配工作、制定計(jì)劃提供參考性依據(jù)（3） 為員工提供更好的輔導(dǎo)和支持（4） 提高員工工作績(jī)效，進(jìn)行績(jī)效考核的重要依據(jù)3、 對(duì)人力資源工作：（1） 為公司人力資源規(guī)劃及配置提供依據(jù)（2） 設(shè)計(jì)招聘緯度與面試方法的重要依據(jù)（3） 培訓(xùn)需求調(diào)查與培訓(xùn)組織的基礎(chǔ)（4） 績(jī)效管理與薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)三、 工作描述的流程1、 工作描述的內(nèi)容工作描述主要包括工作職責(zé)、任職資格、工作條件和工作關(guān)系四大內(nèi)容2、 工作描述的方法訪談問(wèn)卷法3、 工作描述的流程訪談人與在職者進(jìn)行問(wèn)卷訪談-訪談人整理訪談問(wèn)卷-訪談人就整理的