王國梁：大司庫體系將提升中石油財務(wù)水平.doc

王國樑：大司庫體系將提升中石油財務(wù)水平新浪財經(jīng)訊 2012年6月20日，由中國人民大學商學院主辦的“2012(首屆)中國財務(wù)管理全球論壇”在中國人民大學逸夫會堂舉行。圖為中國石油(8.85,0.01,0.11%)天然氣集團公司黨組成員、總會計師王國樑。王國樑：尊敬的胡靜林部長助理，尊敬的伊志宏副校長，各位女士，先生們，大家上午好！應主辦方的邀請，我對中國石油集團財務(wù)管理做簡單的介紹，與在座各位分享我們集團公司財務(wù)管理的經(jīng)驗，也希望能夠得到大家的寶貴經(jīng)驗和建議。首先我介紹一下中國石油集團的概況，中國石油集團的前身是國家石油工業(yè)部；1998年7月，國務(wù)院提出改革的方案，在中國石油天然氣總公司的基礎(chǔ)上組建，是特大型石油石化企業(yè)集團，是上行上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化、按照現(xiàn)代企業(yè)制度管理的公司。擁有石油石化上下游一體化的完整業(yè)務(wù)體系，業(yè)務(wù)涵蓋勘探與生產(chǎn)、煉油與化工、銷售、天然氣與管道、貿(mào)易、工程技術(shù)服務(wù)等等。1999年11月，中國石油集團獨家發(fā)起設(shè)立了中國石油天然氣股份有限公司，將油氣勘探開發(fā)、煉油化工、管道運輸?shù)戎鳂I(yè)注入股份公司。中國石油股份公司于2000年4月6日、7日在紐約、香港上市，公司實施資源戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，目標是到2020年建成為世界一流綜合性國際能源公司。公司打造綠色、國際、可持續(xù)的中石油，更好服務(wù)經(jīng)濟社會發(fā)展。到2010年底，油氣當量產(chǎn)量16779.2萬噸，同比增長2.8%，占全國份額60%，油氣作業(yè)產(chǎn)量10298萬噸，權(quán)益產(chǎn)量5175萬噸，創(chuàng)造了歷史新高。我們在海外運營著81個項目，分布在四大洲29個國家及形成了非洲、中亞俄羅斯、中東、美洲和亞太五大合作區(qū)。2011年實現(xiàn)收入2.4萬億，期末公司資產(chǎn)總額超過了三萬億，按照去年美國財富雜志排名，全球第六名，美國石油情報周刊排名，全世界五十大石油公司排名第五位，按照福布斯全球上市公司2000強排名，全球第六位，這是中國石油的一個基本概況。下面我想給大家介紹一下中國石油的財務(wù)管理，自1999年重組以來，我們形成了一個全面、三個集中為核心的財務(wù)管理體制，即全面預算管理、資金、會計、債務(wù)管理。財務(wù)工作指導思想是按照集團公司總體戰(zhàn)略目標和任務(wù)，持續(xù)推進集約化、專業(yè)化、一體化管理，在一個全、三個集中的基礎(chǔ)上，建設(shè)大司庫體系，完善大預算機制，夯實會計基礎(chǔ)，提升資本運營能力，強化風險管控，適度發(fā)展金融支持業(yè)務(wù)，培養(yǎng)一流隊伍，逐步建立起與綜合性國際能源公司的財務(wù)管理體制，為集團公司改革發(fā)展和穩(wěn)定提供強有力的財務(wù)保障。首先是推進大司庫管理體系建設(shè)，著手建立境內(nèi)外統(tǒng)一協(xié)調(diào)的現(xiàn)代資金管理體系，提升中石油資金保障與管控能力，09年，我們在一個全面，三個集中的基礎(chǔ)上，重視創(chuàng)新資金管理，提出建立大司庫體系。第二深化大預算管理，加強成本費用控制，企業(yè)效益得到進一步改進。組建預算管理部，建立統(tǒng)一管理、分級負責的預算管理體制，在財務(wù)預算和業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，進一步深化經(jīng)營預算、投資預算和籌資預算。第三建立了會計一級集中核算體系，堅持強化會計準則和高端課題研究，會計信息決策支持作用有效發(fā)揮。會計集中核算，會計賬套由2700多個減少到90多個，報告流程由七層壓縮為兩層，地區(qū)公司報表平均提前兩天。中國石油股份公司由七級核算改為一級核算。與06年比，今年集團公司報表生成提前一個月，集團公司連年獲得財政部決算通報表揚，在會計政策方面，我們根據(jù)中石油的業(yè)務(wù)特點，制定了會計手冊，積極推動國際會計準則的修訂，提高了準則制定的話語權(quán)，研究并推動石油可擴展商業(yè)報告語言，就是XBRL，成為財政部首家試點企業(yè)。2009年9月，我們承接了財政部重大科研課題會計指數(shù)研究，2011年6月15日發(fā)布投資價值指數(shù)及2011年度最具投資價值上市公司百強名單，為機構(gòu)投資者研究企業(yè)投資價值提供客觀依據(jù)。我們還開發(fā)滿足多準則下的中國石油財務(wù)報告系統(tǒng)和對外披露信息系統(tǒng)，獨立編制中英文版財務(wù)報告，提高財務(wù)報告編制的質(zhì)量和效率。第四，實施戰(zhàn)略型資本運營和價值型股權(quán)管理，優(yōu)化資源配置，公司整體價值不斷提升。實現(xiàn)集中審批，分項授權(quán)的股權(quán)管理制度，全面推行專職董監(jiān)事制度，將地區(qū)公司股權(quán)投資績效考核結(jié)果納入關(guān)鍵業(yè)績指標考核體系，與地區(qū)公司業(yè)績考核獎懲兌現(xiàn)掛鉤，以較低成本完成了對遼河油田、錦州石化、吉林化工三家上市公司的股改任務(wù)。07年順利實現(xiàn)A股回歸，籌集資金668億。十一五以來，我們先后收購了哈薩克斯坦PK、澳大利亞箭牌能源公司、加拿大油砂、新加坡石油公司等37個重要項目，有效實現(xiàn)了能源版圖的拓展和增量上產(chǎn)。第五，穩(wěn)步推進內(nèi)控體系建設(shè)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，風險管控能力持續(xù)增強。我們編制發(fā)布了中石油內(nèi)部控制管理手冊，按照國資委中央企業(yè)全面風險管理指引的要求，持續(xù)強化全面風險管控，內(nèi)控體系面向經(jīng)營管理各領(lǐng)域延伸，堅持社會中介審計和公司財務(wù)自查，內(nèi)控測試、效能監(jiān)察、監(jiān)事會檢查等內(nèi)外結(jié)合、多維入手的審計檢查制度，確保內(nèi)控制度嚴格有效執(zhí)行。參照COSO企業(yè)風險管理框架和國際通行標準，對公司層面和業(yè)務(wù)活動層面的風險進行了充分識別和評估。每年對各單位內(nèi)控體系運行情況進行全面考核評價，將考核評價結(jié)果納入各單位的業(yè)績合同。第六，金融板塊業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，初步實現(xiàn)產(chǎn)融有機結(jié)合，服務(wù)保障主業(yè)能力逐步顯現(xiàn)。探索產(chǎn)融結(jié)合道路，建立了滿足一行三會監(jiān)管要求，同時又適應石油企業(yè)文化的金融企業(yè)。最后我想利用這個機會向大家介紹中國石油的大司庫管理系統(tǒng)，2000年我們大力推行資金集中管理，歷經(jīng)11年的努力，規(guī)范了資金收支，提高了資金使用效率，降低了資金成本，拓寬了融資渠道，有效保證了集團公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，然而，隨著資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大和國際業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，以及不斷變化的國內(nèi)外金融市場，對集團公司資本結(jié)構(gòu)、總體財務(wù)風險、資金流動性管理、融資管理、匯率利率風險管理等提出了更高要求，這些都超出了集中管理的范疇。我們進一步更新思想理念，轉(zhuǎn)變工作思路和方法，將財務(wù)管理由傳統(tǒng)的被動管理向主動管理、戰(zhàn)略管理、超前管理轉(zhuǎn)變，切實保障公司的生產(chǎn)經(jīng)營和價值創(chuàng)造。為此成立了專門研究小組，結(jié)合中石油實際，借鑒跨國公司的司庫管理經(jīng)驗，于09年5月完成了資金全面集中統(tǒng)一規(guī)范管理總體方案，提出建立集團公司司庫體系的建議，集團公司2010年工作會議將大司機體系建設(shè)列為集團公司的重點工作。司庫是當前跨國公司普遍采用的資金管理模式，BP、SHELL、道達爾、GE等國外知名企業(yè)均成立了獨立的司庫組織，設(shè)立專職司庫長。國際通行司庫具有以下特點，組織專業(yè)化，獨立于會計、稅務(wù)的管理體系，實行垂直管理，資源集約化，全部資金都由集團司庫掌控，風險統(tǒng)一管理，資金統(tǒng)一運作，手段信息化，使用成熟軟件，與ERP無縫銜接。大司庫體系是提升中國石油管控能力的現(xiàn)實需要。一是可以加快資金歸集速度，通過賬戶聯(lián)動，大司庫實現(xiàn)了銀行帳戶實時歸集，將大幅降低現(xiàn)金持有量，減少流動資金的占用，從而提高資金的使用效率。二是可以提高財務(wù)穩(wěn)健性，大司庫體系突出了流動性管理，將整體資本結(jié)構(gòu)作為重點關(guān)注對象，對保護公司財務(wù)穩(wěn)健性，維護公司的信用等級等具有十分重要的意義。三是可以提升風險管理能力，大司庫體系將司庫風險細分為流動性風險、匯率風險、利率風險、操作風險、客戶信用風險等，引入了量化管理工具和手段，風險管理能力得到了有效提升。四是可以提高決策的支持能力，自主設(shè)計大司庫指標體系，并固化到系統(tǒng)之中，在決策支持子系統(tǒng)中，對司庫運行全過程進行監(jiān)控，通過分析展示頁面，對各主管領(lǐng)導提供有效的支持決策信息。五是統(tǒng)籌兼顧金融業(yè)務(wù)，產(chǎn)融結(jié)合是我們既定的戰(zhàn)略方針，金融企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)不同，金融企業(yè)把資金作為金融對象，傳統(tǒng)的資金管理模式已經(jīng)不能適合產(chǎn)融結(jié)合的新局面，在司庫體系中，金融業(yè)務(wù)被納入監(jiān)控范圍，大司庫對金融資產(chǎn)總量監(jiān)控，控制金融風險，優(yōu)化配置金融資源，保障金融業(yè)務(wù)的健康有序發(fā)展。六是可以實現(xiàn)管理精細化、信息化，收支全程記錄監(jiān)控，敏感支出自動預警等手段，通過信息系統(tǒng)建設(shè)，總部理財，銀行授信業(yè)務(wù)實現(xiàn)了信息化。中石油大司庫體系是根據(jù)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，對其擁有或控制的金融子資源統(tǒng)籌管理的行為，包括流動性、債務(wù)融資、金融市場投資、司庫風險管理等四個方面。金融資源是指貨幣資金、有價證券、信貸資產(chǎn)、應收款項等金融資產(chǎn)和長短期借款、應付債券、應付款項、吸收存款、擔保等金融負債，以及信用評級、銀行關(guān)系、客戶關(guān)系等影響融資成本和金融市場的資源。業(yè)務(wù)框架，決策支持，理財及風險管理，流動性管理，我們自主設(shè)計了司庫體系指標，30個業(yè)務(wù)專題，一整套財務(wù)管理報表和分析報告，為企業(yè)資金管理人員和各級領(lǐng)導提供管理依據(jù)和決策支持。中國石油大司庫系統(tǒng)是集團公司對金融資源進行統(tǒng)一管理，實現(xiàn)大司庫管理體系的信息平臺，有五個子系統(tǒng)共同構(gòu)成，包括了50個功能板塊，1299個功能點，使用單位包括集團總部及所有下屬企業(yè)。在建立大司庫系統(tǒng)過程中，我們走出去，請進來，先后與多個跨國公司和國內(nèi)大企業(yè)深入交流，廣泛聽取基層企業(yè)的意見，期間得到了財政部、國資委、人民銀行的關(guān)注和指導，并按照國資委管理提升活動的要求，不斷充實了大司庫的管理內(nèi)涵和管理模式，在以下幾個方面有所提升。一是在管理對象上，在原來資金集中管理和債務(wù)集中管理范圍基礎(chǔ)上，提升為對金融資產(chǎn)和金融負債的管理，以及對金融風險的管理。在組織管理上，增設(shè)了司庫委員會，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)上市、未上市金融企業(yè)司庫管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)資產(chǎn)部負責司庫日常管理工作，在管理內(nèi)容上，從收支管控向融資、投資和風險等內(nèi)容擴展，形成體系化的流動性管理，債務(wù)融資管理、金融市場投資管理、風險管理和決策支持，擴大了管理范圍，豐富了管理的內(nèi)涵。在管理制度上，我們注重頂層設(shè)計，建立以司庫管理辦法為統(tǒng)領(lǐng)的司庫制度體系，下設(shè)五大類，19個具體管理辦法，改變了以往多個具體資金管理辦法并行，層次不清，沒有總體管理辦法的被動局面。在管理模式上，更加注重司庫風險的管理，在大司庫體系下，司庫風險被科學地分類為流動性風險、操作風險、匯率風險、利率風險和信用風險等，形成體系化的管理模式，實現(xiàn)敏感支出實時監(jiān)控。二是進一步強化投資，建立投融資總體組合，加強對企業(yè)投融資業(yè)務(wù)的過程管理和動態(tài)監(jiān)控，規(guī)范運作，嚴控風險，深入推進產(chǎn)融結(jié)合。三是集中結(jié)算，實現(xiàn)了賬戶信息、收支信息集中，提高了資金使用效率，同時實現(xiàn)了上下游客戶信息的集中管理。四是優(yōu)化資金管理模式，實現(xiàn)現(xiàn)金實時歸集。中國石油大司庫體系建設(shè)歷經(jīng)三年，目前已完成基本辦法起草與下發(fā)，流程設(shè)計與優(yōu)化，系統(tǒng)集成，基本實現(xiàn)既定目標，大司庫系統(tǒng)已經(jīng)完成公安部系統(tǒng)安全評估，人民銀行批準了賬戶結(jié)構(gòu)，通過內(nèi)部測試，完成了系統(tǒng)培訓，目前正在全面推廣，2012年6月30日將在所屬55家未上市企業(yè)全面上線，運行成熟之后，將在全集團范圍內(nèi)推廣。公司董事長蔣潔敏指出，大司庫體系建設(shè)是繼會計一級集中的核算之后，中國石油集團將在管理方面的又一重大突破，資金是企業(yè)集團生存和發(fā)展的基石，大司庫是中國石油的生命線，因此，大司庫的建設(shè)意義非常重大，它的建成必將促進中國石油財務(wù)管理水平上一個臺階。展望未來，我們將在國家有關(guān)部委的指導下，不斷創(chuàng)新財務(wù)管理模式，建立與綜合性國際能源公司相適應的財務(wù)管理體系，為打造綠色、國際、可持續(xù)發(fā)展的中石油提供有力的保障。謝謝大家！主持人：有問題可以進行提問。提問：非常感謝王總會計師的精彩演講，我想請教您一下，剛剛我對您介紹的中石油的大司庫體系非常感興趣，在很多媒體文章上看到這些相關(guān)的信息，想請教您一下，因為咱們中石油是跨國經(jīng)營的企業(yè)，大司庫體系對于我們可能會遇到一些外匯管制非常嚴厲的國家，對這方面，我們突破國外這些外匯管制，對于我們規(guī)避匯率風險有沒有一些特別顯著的優(yōu)勢？王國樑：中石油已經(jīng)是一個跨國經(jīng)營的企業(yè)，截止到去年年底，我們在海外的收入和利潤占到了總集團公司大概三分之一。按照我們發(fā)展的計劃，到2015年海外收入和利潤要占到半壁江山，所以海外匯率、利率的風險肯定是中石油優(yōu)先考慮的一個內(nèi)容，在我們大司庫體系的建設(shè)當中，對于利率、匯率的風險也是我們重點要解決的一個內(nèi)容之一，剛才我介紹里面已經(jīng)提到了這個管理的內(nèi)容。當然這個過程就像你說的，我們在幾十個國家運作，這幾十個國家的財政政策、貨幣政策都是不一致的，所以要根據(jù)不同的情況來制定不同國家的管理模式，目前我們還是在試點階段，但是已經(jīng)有了一個比較清晰的思路，相信我們通過大司庫體系建設(shè)的完成，可以比較有效地解決我們在海外經(jīng)營當中的一些風險，特別是利率匯率的風險。謝謝！提問：尊敬的王總，剛才您提到咱們財務(wù)有兩大突破，提到會計一級集中核算體系，請您能做一個介紹嗎？謝謝，我是來自優(yōu)財?shù)?。王國樑：中石油股份公司?000年上市之后，就考慮怎么樣能加強會計信息的及時性、透明性，最好的辦法就是改變我們原來傳統(tǒng)的層層并表的方式。因為大家都知道層層并表，就有人為操作的可能性，但是如果要解決這個問題，從根本上來講，就要改變原來的并表變?yōu)椴①~，所有的基層單位你做出的憑證直接可以到總部機關(guān)，這樣一個大大提高了報表的編制速度，減少時間，第二可以增加我們財務(wù)信息的透明度，因為人為操作因素可以大大降低。第三，也可以大大降低我們的投資，因為人力成本支出等等各方面有很大的好處，按照這樣一種理念，我們從2000年上市以后，股份公司就開始實施一級集中核算，我們這個是分兩步走，第一步是各個地區(qū)公司的一級核算，因為中石油很大，底下有三級、四級、五級企業(yè)，應該說管理資源浪費也是很大，所以我們地區(qū)公司一級實現(xiàn)了核算并賬，這是05年我們就達到了，在這之后，我們07年又實現(xiàn)了全公司的一級核算。中國石油會計一級核算得到了財政部的充分肯定，王軍副部長兩次到中石油，一次我們啟動的時候他去了，第二他帶了幾十