績(jī)效薪酬計(jì)算模式討論稿.doc

績(jī)效薪酬計(jì)算模式討論稿第一部分績(jī)效薪酬的變化因素代碼設(shè)定：當(dāng)績(jī)效考核評(píng)分結(jié)束后公司成績(jī)?yōu)镚中心成績(jī)?yōu)閆（一般成績(jī)只KPI計(jì)算到部門(mén)，不設(shè)中心KPI）部門(mén)成績(jī)?yōu)锽科室成績(jī)?yōu)镵員工個(gè)人成績(jī)?yōu)閅W1、W2、W3、W4、W5分別為公司、中心、部門(mén)、科室、員工績(jī)效薪酬的薪點(diǎn)（總數(shù)）W總經(jīng)理、W部長(zhǎng)、W科長(zhǎng)、W員工分別為總經(jīng)理、部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、員工績(jī)效薪酬的薪點(diǎn)P1、P2、P3、P4、P5分別為公司、中心、部門(mén)、科室、員工的績(jī)效薪酬系數(shù)一、方案一：各級(jí)績(jī)效薪酬的總量與上級(jí)績(jī)效薪酬總量受績(jī)效的直接影響值相等，公司總的績(jī)效薪酬與公司級(jí)的績(jī)效成績(jī)完全掛鉤。績(jī)效薪酬計(jì)算公司支付的績(jī)效薪酬總額GW1（實(shí)際上此時(shí)P11）（假設(shè)：無(wú)需中心層級(jí)的績(jī)效成績(jī)，或在計(jì)算時(shí)采取中心與部門(mén)重迭，少計(jì)算一步。）部門(mén)績(jī)效薪酬總額P3BW3它們有這要的關(guān)系GW1P3BW3部門(mén)績(jī)效薪酬系數(shù)P3GW1/（BW3）部門(mén)績(jī)效薪酬總額P3BW3GW1/（BW3）BW3科室績(jī)效薪酬總額P4KW4科室績(jī)效薪酬系數(shù)P4P3BW3/（KW4）它們有這要的關(guān)系P3BW3P4KW4科室績(jī)效薪酬總額P4KW4P3BW3/（KW4）KW4GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW4個(gè)人績(jī)效薪酬P(guān)5YW5個(gè)人績(jī)效薪酬系數(shù)P5P4KW4/（YW5）它們有這要的關(guān)系P4KW3P5YW5各級(jí)別員工績(jī)效薪酬等于其績(jī)效薪酬的薪點(diǎn)乘以其績(jī)效成績(jī)和同級(jí)別的績(jī)效薪酬系數(shù)：總經(jīng)理績(jī)效薪酬1GW總經(jīng)理部長(zhǎng)績(jī)效薪酬P(guān)3BW部長(zhǎng)科長(zhǎng)績(jī)效薪酬P(guān)4KW科長(zhǎng)GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW科長(zhǎng)注意：在算某級(jí)下一級(jí)別的績(jī)效薪酬前，需先將該級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效薪酬去除。優(yōu)點(diǎn)：1、公司績(jī)效是總績(jī)效薪酬變化的乘積系數(shù)，績(jī)效薪酬總盤(pán)子有規(guī)則地隨公司績(jī)效成績(jī)變化，不會(huì)超支；2、每個(gè)人、科室的薪酬都與其上級(jí)直至公司的績(jī)效成績(jī)相關(guān)聯(lián)起來(lái)；3、反映了在服從公司績(jī)效成績(jī)的情況下，局部組織單元，不同結(jié)構(gòu)下的真實(shí)績(jī)效。例如：公司、部門(mén)、科室、員工績(jī)效成績(jī)分別為G、B、K、Y對(duì)應(yīng)于在公司的績(jī)效框架下，它們的實(shí)際績(jī)效成績(jī)分別是：公司的實(shí)際績(jī)效成績(jī)：G部門(mén)的實(shí)際績(jī)效成績(jī)：GW1/（BW3）B科室的實(shí)際績(jī)效成績(jī)：GW1/（BW3）BW3/（KW4）K員工的實(shí)際績(jī)效成績(jī)：GW1/（BW3）BW3/（KW4）KW4/（YW5）Y 缺點(diǎn)：1、績(jī)效薪酬池中的數(shù)量一定，某個(gè)部分分配的少了，另一部分就會(huì)分配得多；因此容易引起在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，相互挑毛病，影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)；2、平行單位和上級(jí)單位的績(jī)效成績(jī)都出來(lái)后，才能計(jì)算出本單位/個(gè)人的績(jī)效薪酬；3、計(jì)算比較復(fù)雜。適用情況：嚴(yán)格控制浮動(dòng)薪酬的變化，要求總量必須與公司績(jī)效相一致應(yīng)用時(shí)需要注意：1、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)教育，加強(qiáng)共同促進(jìn)完成上級(jí)目標(biāo)的理念；2、加強(qiáng)平行組織（部門(mén)、科室、個(gè)人）之間的協(xié)作，檢查監(jiān)督其協(xié)作性；3、應(yīng)用計(jì)算機(jī)計(jì)算績(jī)效薪酬。二、方案二：部門(mén)績(jī)效與公司績(jī)效進(jìn)行迭加，部門(mén)以下隨機(jī)構(gòu)績(jī)效薪酬的總量與上級(jí)績(jī)效薪酬總量受績(jī)效的直接影響值相等。代碼設(shè)定：部門(mén)績(jī)效薪酬中有R為受其自身績(jī)效影響，有1R為受公司績(jī)效影響效薪酬計(jì)算總經(jīng)理績(jī)效薪酬1GW總經(jīng)理部門(mén)績(jī)效薪酬系數(shù)P3RB（1R）G部門(mén)部長(zhǎng)績(jī)效薪酬RB（1R）GW部長(zhǎng)對(duì)于科室，它們有這要的關(guān)系P3W3P4KW4（假設(shè)：無(wú)部門(mén)這一層的績(jī)效成績(jī)）科室績(jī)效薪酬系數(shù)P4P3W3/（KW4）科室績(jī)效薪酬總額P4KW4RB（1R）GW3/（KW4）KW4科長(zhǎng)的績(jī)效薪酬P(guān)4KW4RB（1R）GW3/（KW4）KW科長(zhǎng)個(gè)人績(jī)效薪酬P(guān)5YW5個(gè)人績(jī)效薪酬系數(shù)P5P4KW4/（YW5）它們有這要的關(guān)系P4KW3P5YW5優(yōu)點(diǎn)：1、避免了各個(gè)部門(mén)之間在績(jī)效評(píng)估時(shí)，相互壓低成績(jī)，造成不團(tuán)結(jié)；2、個(gè)人與科室、部門(mén)的績(jī)效關(guān)聯(lián)，形成各個(gè)部門(mén)的團(tuán)隊(duì)；3、每個(gè)人、科室的薪酬都與其上級(jí)至部門(mén)的績(jī)效相關(guān)聯(lián)起來(lái)；4、反映了在服從公司績(jī)效成績(jī)的情況下，局部組織單元，不同結(jié)構(gòu)下的真實(shí)績(jī)效。缺點(diǎn)：1、部門(mén)績(jī)效薪酬池中的數(shù)量一定，某個(gè)科室分配的少了，另一科室就會(huì)分配得多；因此容易引起在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，相互挑毛病，影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)；2、平行單位和上級(jí)單位的績(jī)效成績(jī)都出來(lái)后，才能計(jì)算本單位/個(gè)人的績(jī)效薪酬；3、計(jì)算比較復(fù)雜；4、在公司績(jī)效成績(jī)欠佳的情況下，浮動(dòng)薪酬總額比方案一的總額要高；薪酬總額控制能力比方案一弱。適用情況：控制浮動(dòng)薪酬的變化，要求總量與公司績(jī)效的變化大致相同即可。應(yīng)用時(shí)需要注意：1、對(duì)各部門(mén)的績(jī)效評(píng)分比較客觀公正，且與公司績(jī)效的變化趨勢(shì)比較一致；2、部長(zhǎng)對(duì)科室的管控能力強(qiáng)，且對(duì)各個(gè)科室的評(píng)分比較公正；3、應(yīng)用計(jì)算機(jī)計(jì)算。三、方案三：個(gè)體績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效迭加的方式?？梢杂袃煞N選擇：加權(quán)的方式和連乘的方式；由于連乘的方式，會(huì)產(chǎn)生極度的縮放效應(yīng)，在各級(jí)考核分均小于100時(shí)，個(gè)人績(jī)效綜合系數(shù)會(huì)很低，個(gè)人少得很多；在各級(jí)考核分均大于100時(shí)，個(gè)人績(jī)效綜合系數(shù)會(huì)遠(yuǎn)大于1，個(gè)人績(jī)效薪酬會(huì)放大；因此，一般采用加權(quán)的方式。代碼設(shè)定：部門(mén)績(jī)效薪酬中有R為受其自身績(jī)效影響，有1R為受公司績(jī)效影響科室績(jī)效薪酬中有M為受其自身績(jī)效影響，有N為受部門(mén)績(jī)效影響，有1MN為受公司績(jī)效影響個(gè)人績(jī)效薪酬中有S為受其自身績(jī)效影響，有T為受科室績(jī)效影響，有U為受部門(mén)績(jī)效影響，有1STU為受公司績(jī)效影響R、M、N、S、T、U的值即可以全公司統(tǒng)一，也可以針對(duì)不同的業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)不同的值?？?jī)效薪酬計(jì)算總經(jīng)理績(jī)效薪酬1GW總經(jīng)理部門(mén)部長(zhǎng)績(jī)效薪酬RB（1R）GW部長(zhǎng)科室科長(zhǎng)績(jī)效薪酬MKNB（1MN）GW科長(zhǎng)員工績(jī)效薪酬SYTKUB（1STU）GW員工優(yōu)點(diǎn)：1、個(gè)人績(jī)效薪酬與上級(jí)組織，一級(jí)級(jí)掛鉤，體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)工作；2、每個(gè)組織單元的考核相對(duì)獨(dú)立，均獲得自己的考核分，以此考核分影響一部分績(jī)效薪酬；3、只要本組織單元/個(gè)人的績(jī)效成績(jī)及上級(jí)各級(jí)的成績(jī)出來(lái)后，即可計(jì)算本單元/個(gè)人的績(jī)效成績(jī)；4、浮動(dòng)薪酬計(jì)算方法簡(jiǎn)單、明顯，易操作。缺點(diǎn)：1、全公司的績(jī)效薪酬部分彈性變化大，總體上不一定與公司整體績(jī)效成線(xiàn)性比例關(guān)系，因此難以預(yù)測(cè)；2、依賴(lài)于各級(jí)考核評(píng)分比較公平、公正。適用情況：1、考核比較熟練，對(duì)考核評(píng)分情況把握的比較好的企業(yè)；2、對(duì)績(jī)效薪酬浮動(dòng)不敏感企業(yè)；3、要求突出個(gè)人績(jī)效薪酬，對(duì)公司總體績(jī)效薪酬的控制不作要求；4、各級(jí)組織績(jī)效評(píng)分比較客觀。應(yīng)用時(shí)需要注意：加強(qiáng)績(jī)效評(píng)分客觀性檢查、培訓(xùn)等第二部分績(jī)效薪酬占個(gè)人總薪點(diǎn)的