企業(yè)集團的治理機制.doc

企業(yè)集團的治理機制目前，中國的公司治理制度呈現(xiàn)出“外部治理內(nèi)部化、內(nèi)部治理外部化”特征，其根源可歸結(jié)為中國公司治理由“行政型治理”向“經(jīng)濟型治理”的過渡過程。因此，當(dāng)前中國公司治理中存在的“內(nèi)部人控制”問題，即經(jīng)營者濫用職權(quán)、監(jiān)督失控的狀態(tài)，可以說，問題出在企業(yè)內(nèi)部，而其根源在企業(yè)外部，即外部治理者治理職責(zé)的懈怠和外部治理功能的缺失。所以，在關(guān)注如何建立結(jié)構(gòu)合理、功能完善的企業(yè)內(nèi)部治理制度的同時，研究如何構(gòu)造區(qū)別于政府直接治理企業(yè)的市場化外部治理制度，為企業(yè)治理機制的完整發(fā)揮提供堅實的平臺，成為理論和實踐界探索的重點。一般說來，外部治理機制的主要實施主體為銀行（即外部債權(quán)人）、企業(yè)集團（即關(guān)聯(lián)法人）和證券市場（即分散股東的集合）。大量的理論研究和實證分析表明，銀行、股票市場存在著融資傾向嚴(yán)重、治理職能發(fā)揮不力的情況。銀行、資產(chǎn)管理公司的分立切斷了銀行積極干預(yù)企業(yè)的通道，國有股流通、機構(gòu)投資者培育都尚待時日，充分發(fā)揮企業(yè)集團，尤其是國有大型企業(yè)集團的治理功能日益成為人們關(guān)注的焦點。 一、國有資產(chǎn)管理體制改革的困境我國傳統(tǒng)的中央集權(quán)型經(jīng)濟體制的主要缺點在于：缺乏競爭的動力、協(xié)調(diào)機制的僵化。缺乏競爭的動力即吃大鍋飯問題，這個問題比較明確。對中央集權(quán)體制下的經(jīng)濟協(xié)調(diào)機制的批評，一是中央集權(quán)太多、管的太死，對微觀管的太多；二是企業(yè)自主權(quán)太少，沒辦法根據(jù)市場環(huán)境的變化靈活的調(diào)整決策，導(dǎo)致供求脫節(jié)，喪失自我發(fā)展功能。這兩方面結(jié)合起來，及中央過度集權(quán)與企業(yè)依賴政府，就壓制了市場。簡政放權(quán)、讓市場機制發(fā)揮經(jīng)濟調(diào)節(jié)的作用，也就成為改革的最明確特征和目標(biāo)。 人們在強調(diào)市場機制時， 常常忽略了另外一個方面，即社會主義傳統(tǒng)經(jīng)濟中，非政府的正規(guī)組織也是很弱的。在中央集權(quán)體制下，不僅缺少市場，同樣缺少真正的企業(yè)。市場不起作用，是因為政府直接管理企業(yè)， 政府直接管理的結(jié)果，是政府必須建立系統(tǒng)的科層組織；因此，非政府的正規(guī)組織便無法發(fā)展，表現(xiàn)在經(jīng)濟協(xié)調(diào)系統(tǒng)上的組織框架方面，則是在政府與市場之間缺少整合程度較高的公司型企業(yè)。 市場經(jīng)濟中的公司型企業(yè)與計劃經(jīng)濟中的政府系統(tǒng)，都不是一個單一組織，而是一個多層級的體系。這樣，我們就能揭示出一個非常重要的、但常常為人們所忽略的事實：中國經(jīng)濟中的企業(yè)，常常只相當(dāng)于西方所說的企業(yè)的一個基層單位，之所以如此，源于兩種經(jīng)濟體制在中觀決策層次上的區(qū)別：在中國，中觀決策者是宏觀決策者的延伸，同樣是政府組織；而在西方市場經(jīng)濟中，中觀決策和微觀決策同屬于一個系統(tǒng)，屬于非政府的組織。所以，中觀決策單位的政府化是一大弊病。這樣，公司治理結(jié)構(gòu)的重構(gòu)就有必要深入到市場結(jié)構(gòu)和政府結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次的討論中。在這個角度上，企業(yè)集團的構(gòu)建對我國公司治理問題具有特別重要的意義。 在現(xiàn)實的國有企業(yè)改革中，企業(yè)集團的作用也日益凸顯。單純的放權(quán)讓利固然改善了管理效率，但是社會化大生產(chǎn)協(xié)作要求企業(yè)不僅僅具有經(jīng)營的積極性、主動性，還要求企業(yè)隨著經(jīng)濟技術(shù)、競爭環(huán)境的變化而靈活地對資源進行聯(lián)合、重組，在我國計劃經(jīng)濟下形成的重復(fù)建設(shè)、單個企業(yè)實力不強、企業(yè)間協(xié)作關(guān)系薄弱等問題都需要盡快解決。另一方面，雖然國家向企業(yè)轉(zhuǎn)移越來越多的權(quán)力和責(zé)任、但為了保護所有者的利益，政府還要或多或少的介入到企業(yè)經(jīng)營中，直接進入數(shù)量龐大的企業(yè)進行直接治理在人力、時間、機構(gòu)設(shè)置、管理能力等方面都是難以達到的。現(xiàn)實中出現(xiàn)的：企業(yè)國有資產(chǎn)的出資人代表難以明確和到位，大企業(yè)缺乏自我發(fā)展的自主權(quán)、難以成為有競爭實力的市場主體，政府與企業(yè)之間的資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任不清等問題表明必須在國有資產(chǎn)管理體制改革上有大的突破。 解決這些問題的關(guān)節(jié)點在于以企業(yè)集團為平臺，構(gòu)建企業(yè)運營的屏蔽機制、協(xié)調(diào)機制。即通過資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營把政府的行政力量隔離在企業(yè)集團經(jīng)營之外，通過企業(yè)的集團化運作建立有效的中觀協(xié)調(diào)機制。大型企業(yè)集團的組建，能夠：1、加強企業(yè)間協(xié)作，提升經(jīng)濟集約化水平，塑造支持國民經(jīng)濟發(fā)展和參與國際競爭的基干力量；2、在我國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，支撐國有企業(yè)的市場化重建、企業(yè)治理模式由“行政型企業(yè)治理”到“經(jīng)濟型公司治理”的轉(zhuǎn)換。 二、行政型治理的內(nèi)部化和集團治理機制虛化我國企業(yè)集團的發(fā)展從20世紀(jì)80年代開始,企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展的需要,并在政府的干預(yù)和引導(dǎo)下,進行橫向經(jīng)濟聯(lián)合,形成企業(yè)集團的雛形。1991年、1997年國務(wù)院先后批轉(zhuǎn)的關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點的請示、關(guān)于深化大型企業(yè)集團試點工作意見的通知及其相應(yīng)配套政策的實施標(biāo)志著我國企業(yè)集團建設(shè)的正式啟動和蓬勃發(fā)展。但是，我國企業(yè)集團建設(shè)的實際效果總體上并不理想，集中體現(xiàn)在三個方面：（1）行政型治理內(nèi)部化。政府對企業(yè)的行政型治理由企業(yè)外部移入到集團內(nèi)部，在人事任命、經(jīng)營決策、資源配置等方面對企業(yè)干預(yù)過多，政府行政機制替代了企業(yè)集團內(nèi)部治理機制，造成企業(yè)集團發(fā)展面臨難以克服的體制性困難。（2）企業(yè)集團內(nèi)部連接紐帶脆弱。相當(dāng)一部分企業(yè)集團是基于比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)、行政劃轉(zhuǎn)或行政干預(yù)、行政性部門翻牌等原因而組建，只存在形式上的簡單的資本關(guān)聯(lián)。企業(yè)之間基于戰(zhàn)略的協(xié)同或資源的共享以獲取企業(yè)集團的整體優(yōu)勢還未能成為企業(yè)集團組建的根本性指導(dǎo)原則。（3）企業(yè)集團治理機制虛化。由于行政型治理的內(nèi)部化和企業(yè)集團整體性功能的缺乏，企業(yè)集團普遍存在著集權(quán)過度或分權(quán)過度的簡單化治理特征，保障成員企業(yè)良性發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)集團整體優(yōu)勢的集團治理機制難以達到結(jié)構(gòu)合理、功能完善，治理機制呈現(xiàn)出典型的虛化狀態(tài)。即使是我國這五家較為完善、典型的企業(yè)集團，在治理上也存在著較為突出的問題，即普遍由集團內(nèi)二級經(jīng)營機構(gòu)負責(zé)人組成的議事機構(gòu)充當(dāng)集團總部的戰(zhàn)略決策班子，或最高決策借助人事兼任實現(xiàn)個人化決策。這種組織安排似乎減少了組織層次，但實際上有很大的局限性。因為這樣的高層決策班子實際上只是一個二級機構(gòu)負責(zé)人的聯(lián)席會議，在需要總部就集團所面臨的戰(zhàn)略性問題作決策時，“聯(lián)席會議”的成員容易從自