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重慶管理基礎知識第一章 管理的概念第一節(jié) 管理的概念與特性一、管理具有六點基本含義：管理就是管理者在一定的環(huán)境下，為了實現(xiàn)特定組織的目標，動員和運用有效資源而進行的計劃、組織、領導、控制等社會活動。二、管理的特點1、兩重性，即管理的生產(chǎn)力屬性和生產(chǎn)關系屬性（也指科學性和藝術性）；2、目的性；(目標共同、層次性、時間跨度、多元價值性)3、組織性； 4、創(chuàng)新性;第二節(jié) 管理的職能和類型一、管理的職能（一）計劃1、活動條件研究2、制定業(yè)務決策3、編制行動計劃（二）組織1、設計組織2、人員配備3、組織變革（三）領導（靠什么做）（四）控制（如何做得更好及做得如何）二、管理職能發(fā)展：20世紀下半葉開始，決策、創(chuàng)新、協(xié)調(diào)（1+12）職能受重視。三、管理類型：按照公共領域和非公共領域及其主體組織形式，分為公共管理和企業(yè)管理。（一）公共管理是以公共組織為依托，運用公共權力為實現(xiàn)公共利益而進行的管理活動。1.以公共利益為實現(xiàn)目標；2.以公共組織為依托；3.公共管理是公共權力運用過程； 4.獨占性（一種公共服務、產(chǎn)品由一個部門承擔）；5.接受公眾監(jiān)督。在中國，把非政府組織分為事業(yè)單位和公共服務性中介組織。（二）企業(yè)管理：企業(yè)是以盈利為目的而進行生產(chǎn)、服務的組織，以企業(yè)法人身份活動注重個體利益。1.目標單一即盈利；2.企業(yè)管理具有競爭性；3.典型的經(jīng)濟理性；4.權力來源生產(chǎn)資料所有權及委托經(jīng)營權。第三節(jié) 管理者的職責和技能一、角色類型：人際關系、信息傳遞、決策制定層次：高層、中層、低層管理者。領域分類：綜合管理人員、專業(yè)管理人員（如人事、銷售）二、具備技能（一）技術職能。使用某一專業(yè)領域有關工作程序、技術知識能力。（二）人際技能。溝通協(xié)調(diào)能力。（三）概念技能。概括洞察決策判斷能力。第四節(jié) 管理環(huán)境一、 組織環(huán)境分成三大類：一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境。（一）一般環(huán)境宏觀環(huán)境：政治、社會文化、經(jīng)濟、技術、自然等五個方面。（二）具體微觀環(huán)境：現(xiàn)有競爭對手研究、潛在競爭對手、替代品廠家、用戶、供應商。（三）組織內(nèi)部環(huán)境1、識別環(huán)境不確定程度的方法：美國鄧肯 一是環(huán)境變化的程度分為;穩(wěn)定（靜態(tài)）不穩(wěn)定（動態(tài)）層面；二是環(huán)境復雜程度分為：簡單復雜層面。2、內(nèi)外部環(huán)境綜合分析：外部：機會（O）、威脅（T）；內(nèi)部：優(yōu)勢（S）、劣勢（W）。第五節(jié) 管理理論的發(fā)展一、 國內(nèi)外早期的管理思想中國早期的管理思想：1、 儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的經(jīng)營管理思想產(chǎn)業(yè)革命后的管理思想國外早期的管理思想：1.英國古典經(jīng)濟學家亞當.斯密。斯密在他的著作國富論中闡述了勞動分工的作用：2.英國空想社會主義者羅伯特.歐文在管理思想上獨樹一幟。歐文主張對人力資源進行投資，從而開辟了人際關系和行為管理理論的先河。3.英國劍橋大學教授查爾斯.巴貝奇較早將科學方法應用于管理實踐，并進行了理論過概括，成為科學管理的啟蒙者。4.19四紀下半葉，亨利.普爾提出了三條基本管理措施：組織是管理的基礎。通訊聯(lián)系。手機和編制資料。二、 古典管理理論（一） 泰勒科學管理理論的主要內(nèi)容：體現(xiàn)在作業(yè)管理和組織管理兩個方面。科學管理理論的其他代表人物：泰勒、巴斯、甘特、吉爾布雷斯夫婦、福特（二） 古典組織理論側重于企業(yè)的整體協(xié)調(diào)與控制。古典組織理論的代表人物主要有法約爾、韋伯等。（三） 法約爾:一般管理理論的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：企業(yè)的基本活動與管理：技術活動商業(yè)活動財務活動安全活動會計活動管理活動。（四） 韋伯:（組織理論之父 ）“理想行政組織體系”的主要特征（1）明確的分工（2）自下而上的等級系統(tǒng)（3）職務要求決定人員任用（4）理性的人員關系（5）管理人員的職業(yè)化（6）嚴明的規(guī)則和紀律三、 人際關系理論和社會系統(tǒng)理論霍桑實驗：第一階段：工人照明試驗；第二階段：繼電器裝配室試驗；第三階段：大規(guī)模訪談試驗；第四階段；接線板接線工作室試驗。梅奧的人際關系理論：（1）工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”；（2）企業(yè)中存在著“非正式組織”；（3）新型的領導能力在于提高工人的滿足度；（4）存在“霍桑效應”。巴納德的社會系統(tǒng)理論：（1）組織是一個協(xié)作系統(tǒng)（2）組織存在的基本條件巴納德認為，正式組織不論大小其存在和發(fā)展必須具備三個條件，即明確的目標、協(xié)作意愿、信息交流（3）管理者的權威來自下級的認可四、 現(xiàn)代管理理論叢林管理過程學派代表人物有哈羅德.孔茨和西里爾.奧唐奈。行為科學學派馬斯洛、赫茲伯格、以及設計了管理方格圖的布萊克和穆頓等等。社會技術系統(tǒng)學派英國學者特里司特及其同事創(chuàng)建的。決策理論學派赫伯特.西蒙。系統(tǒng)管理理論學派。管理科學學派又稱數(shù)理學派，主要代表人物是伯法等人。伯法的代表著作是現(xiàn)代生產(chǎn)管理。全變管理理論。經(jīng)驗和案例學派戴爾和德魯克。第二章 決策第一節(jié) 決策概述一、決策的本質(zhì)決策時決策者為了達到某種決策目的，運用科學的理論、方法和手段。制定出若干行動方案，對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現(xiàn)。簡單的說就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。從系統(tǒng)的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息和決策結果等要素構成的一個有機整體。二、決策的分類1.按決策目標影響程度不同：戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術性決策。2.按決策問題重復度不同：為程序化決策和非程序化決策。3.按決策條件的可控程度劃分：確定型決策、風險型決策、不確定性決策。此外，按目標多寡，可分為單目標決策和多目標決策；根據(jù)所要解決問題性質(zhì)，原始/追蹤決策；時間長短：長期/中期/短期決策；決策者的層次：高層/中層/基層決策；思維方法：經(jīng)驗/推理決策；可選方案數(shù)量：開關式/旋鈕式?jīng)Q策。決策原則：滿意原則、系統(tǒng)原則、信息原則、預測原則、比較優(yōu)選原則、反饋、效益原則。三、決策基本步驟1.問題發(fā)現(xiàn)和診斷；2.確定目標；3.擬定備選方案；4.選擇方案四、決策主要方法（一）確定型決策方法-盈虧平衡點法根據(jù)業(yè)務量、成本、利潤之間相互制約的關系的綜合分析，用來預測利潤、控制成本的一種數(shù)學分析法。以盈虧平衡點為界限，銷量大于平衡點為盈利，小于則虧損。（二）風險型決策方法-決策樹法面臨兩種以上自然狀態(tài)，估計每種狀態(tài)出現(xiàn)概率而采取決策。估計客觀概率和主觀概率。（三）不確定型決策方法-保守。冒險。折中法出現(xiàn)的概率不清楚時，包括保守法（悲觀、小中取大）、冒險法（樂觀、大中取大）、折中法。第二節(jié) 預測一、含義：即立足于過去和現(xiàn)在，預計和推測事物發(fā)展的未來。預測與決策的關系1.預測的發(fā)展首先來自于決策的需要，其目標就是為決策提供合理的依據(jù)；2.決策所要解決的問題正是預測所要解決的問題，預測內(nèi)容會隨著決策不同需要而變動。預測程序：1.預定預測目標；2.收集和分析有關資料；3.選擇預測方法；4.評價預測結果；5.編寫預測報告。二、預測的主要方法 按預測本身的性質(zhì)分，可以將預測分為定性方法和定量方法。（一）定性預測法 1.專家調(diào)查法（專家個人調(diào)查法、專家會議調(diào)查法）2.德爾菲法：根據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，專家之間不得討論，經(jīng)過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，反復征詢修改，得出較一致的看法，作為預測結果。（二）定量預測法1.時間序列法。將一經(jīng)濟變量如歷史銷售數(shù)據(jù)，按時間順序排列延伸，預計未來變化趨勢。2.因果預測法。根據(jù)歷史資料，找出預測因素和其他因素之間因果關系，建立數(shù)學模型預測。第三節(jié) 決策與心理一、決策中常見心理效應心理效應多表現(xiàn)為認識事物的偏見，具有消極作用，正確認識，有助于提高決策。心理效應包括：光環(huán)效應；首因效應；近因效應；從眾效應；定型效應；反襯效應；投射效應；二、決策中的心理壓力（一）心理壓力的表現(xiàn)形式：趨避沖突（想達到某個目標又不想付出某種代價，但兩者又不能同時實現(xiàn)而矛盾）雙趨沖突（兩個甚至更多好處都想要，而不可同時兼得的矛盾心理）雙避沖突（兩種選擇都不喜歡卻必須選擇其一的矛盾心理）（二）逆反心理：受信者態(tài)度與說服方向完全相反，對說服心理進行積極地阻擾1、超限反應。機體過度接受某種刺激后出現(xiàn)的逃避反應。2、自我價值保護逆反。勸導影響到自我價值的時候，人們會進行自我價值保護而逆反。3、禁果逆反。理由不充分的禁止反而激發(fā)人們更強烈的探究欲望。（三）心理壓力持續(xù)時間1、驚恐階段：壓力來時還不適應產(chǎn)生焦慮、恐慌和抑郁情緒。2、抗拒階段：心理慢慢平靜，逐漸適應。3、力竭階段：如壓力沒有緩解，適應能力消耗殆盡，出現(xiàn)沮喪、無助、絕望情緒。（四）影響心理壓力的因素1.實現(xiàn)決策目標的難易程度；2.問題復雜程度；3.決策后果對決策者個人的利害關系；4.決策風險的大??；5.時間壓力大小；6.決策如達不到目標回旋余地的大小；7.決策目標的多少及相互沖突程度；8.決策環(huán)境變化程度；9.決策者經(jīng)驗多少；10.群體決策中責任的分散程度。第四節(jié) 群體決策一、群體決策的含義及其利弊含義：又稱集體決策，指由兩個以上的人完成的決策。包括領導群體決策和群體參與決策。利弊：優(yōu)點：1.提供完整的信息；2.產(chǎn)生更多的方案；3.增加決策可接受性；4.提高決策合法性。缺點：1.消耗時間長；2.不能避免少數(shù)人統(tǒng)治；3.屈從壓力；4.責任不清。二、參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統(tǒng)參與決策影響決策。優(yōu)點：1.員工感受到自己是受重視的；2.員工能從公司或者部門那里直接獲得準確信息。3員工會把決策當作自己的切身責任；4.員工會培養(yǎng)自己的遠景能力；5.決策推動工作。缺點：每個群體成員知識水平、認知能力、實踐經(jīng)驗不同，則積極性大小不同，事不關己。要防止領導獨斷和小集團意識，防止出現(xiàn)失誤大家都不負責。三、群體決策中基本擇案規(guī)則擇案規(guī)則就是決策群體選定最終決策方案的程序和方法。典型的有：完全一致、商議一致、多數(shù)通過、等級決定（最高等級者定奪）。還有孔多塞標準（兩兩對比）、博爾達計數(shù)（每個備選方案依次排列打分，高者勝出）、贊成投票制、正負表決法（每個方案投一票正多勝出）第五節(jié) 計劃的編制一、計劃：就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現(xiàn)目標的途徑作出具體安排的一項活動。計劃過程是決策的組織落實過程。二、計劃的類型和作用（一）計劃類型長期計劃和短期計劃；業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃；戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃；具體性計劃和指導性計劃；程序型計劃和非程序型計劃。（二）計劃的作用與意義1.計劃是一種協(xié)調(diào)過程；2.計劃可減小不確定性；3.可以減少重疊性和浪費性活動；4.計劃設立目標和標準以便進行控制。三、計劃的編制程序：估量機會設定目標確定計劃前提條件擬定備選方案評價與選擇方案擬定備用計劃或者應急計劃擬定派生計劃預算。四、滾動計劃法滾動計劃法事按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。更切合實際，長中短期計劃相互銜接，加大計劃彈性提高組織應變能力。第三章 組織第一節(jié) 組織概述一、組織的概念和特征組織有靜態(tài)和動態(tài)之分。靜態(tài)的組織是指在一定的環(huán)境中，兩個或兩個以上的個人為實現(xiàn)共同目標而結合起來協(xié)同行動的有機整體或人群社會實體單位；動態(tài)意義上的組織是指圍繞一定目標，設置并建立組織機構，安排群體成員的職位，確定其職責、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過程。組織特征有：目標的一致性；原則的統(tǒng)一性；資源的整合性；活動的協(xié)作性；結構的系統(tǒng)性。二、組織的類型1.按建立和正規(guī)化程度，分為正式組織和非正式組織。2.按靈活性和適應性程度，機械式組織（官僚行政式組織）和有機式組織（適應性組織）。三、組織的功能：組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。第二節(jié) 組織設計組織設計師管理者為實現(xiàn)組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動。五個原則：目標一致，分工協(xié)作，精簡高效，權責對等，動態(tài)適應原則。影響組織設計的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組織結構等四項因素。二、組織設計的內(nèi)容職能與職位的分析與設計；部門化和部門設計；管理幅度和管理層次的分析設計；決策系統(tǒng)的設計；橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設計；組織行為規(guī)范的設計；控制系統(tǒng)的設計；組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。第三節(jié) 組織結構一、常見組織結構類型有：1.直線型組織結構：每個管理人員對其直接下屬有直接管理權；每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的管理權或完全管理權。2.職能型組織結構：也叫多線型組織結構，是當參謀部門有權向直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結構。3.直線-職能參謀型：取兩者優(yōu)點建立起來的，絕大多數(shù)組織采用這種組織結構形式。4.事業(yè)部制組織機構：指在總部下面設立有獨立經(jīng)營自主權的事業(yè)部來進行管理的一種組織結構形式。5.矩陣組織結構：把按職能劃分的部門同按項目或任務劃分的小組結合成矩陣的一種組織結構形式。6.虛擬網(wǎng)絡型組織結構：由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎的業(yè)務關系網(wǎng)絡而形成的組織結構類型。二、組織結構的發(fā)展趨勢1.組織結構扁平化。管理幅度擴大、管理層次減少趨勢，利于信息傳遞。2.虛擬化。僅保留組織中最關鍵、最具競爭力的功能，將其他功能虛擬化。3.網(wǎng)絡化。聯(lián)盟、連鎖、內(nèi)部網(wǎng)絡化、信息傳遞網(wǎng)絡化。4.柔性化。不設置固定的和正式的組織結構。5.多元化。根據(jù)具體環(huán)境和目標構建不同類型組織結構。6.結構分立化。大組織里分出若干小組織。第四節(jié) 人員配備一、人員配備是指管理者根據(jù)組織結構中所規(guī)定職務的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。配備過程:1.根據(jù)內(nèi)外環(huán)境制定組織目標和過程；2.確定管理人員數(shù)量、類型；3.招聘選拔培訓，業(yè)績考評。配備原則：經(jīng)濟效益、任人唯賢、因事?lián)袢?、量才適用、制度規(guī)范、促進發(fā)展原則。二、管理人員選聘（一）選聘標準1.較高政治素質(zhì)；2.良好道德品質(zhì)；3.相應業(yè)務知識水平；4.良好決策能力；5.較強組織協(xié)調(diào)能力；6.富于創(chuàng)新精神；7.健康身心素質(zhì)（二）選聘程序1.制定選聘計劃；2.進行職務分析；3.發(fā)布招聘信息；4.搜集相關信息；5.測試與篩選；6.正式聘用人員三、管理人員考評：道德品質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作特征五方面予以考評。四、管理人員培訓的作用1.可以轉變管理者管理觀念，植入管理新思想。2.進一步提高管理人員管理水平。3.增強組織運作效率。4.增強組織競爭力。5.可以增加潛在管理者管理知識和經(jīng)驗。6.增加認同感和歸屬感。培訓內(nèi)容：業(yè)務技能、管理理論、管理能力、交際能力及心理素質(zhì)培訓。第五節(jié) 組織文化一、組織文化得概念和特征組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映。組織文化的特性：無形性；實踐性；獨特性；傳承性；可塑性。二、組織文化的結構與類型指構成組織文化的成分及其相互關系，它由物質(zhì)層文化、制度層文化與精神層文化的三元結構構成。物質(zhì)：組織名稱標志建筑環(huán)境旗幟生活設施紀念品等。制度：一般規(guī)章制度組織風俗如典禮儀式等。精神：組織目標、信念、價值標準、職業(yè)道德和精神風貌。類型：學院型（為新人準備）；俱樂部型（適應、忠誠、資歷）；棒球隊型（鼓勵冒險革新）；堡壘型（著眼生存）三、組織文化得的功能導向、凝聚、激勵、約束、輻射功能。四、組織文化內(nèi)容顯性內(nèi)容：組織標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、經(jīng)營管理行為。隱性內(nèi)容：組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神、組織素養(yǎng)。美學意識、組織心理、管理思維方式等。影響因素：政治制度、經(jīng)濟制度、社會文化科學技術與生產(chǎn)力發(fā)展水平、行業(yè)技術經(jīng)濟特點、組織所在地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統(tǒng)。另外，外來文化、領導風格、組織規(guī)模也會影響組織文化形成和發(fā)展。第四章 領導第一節(jié) 領導和領導者領導指引導和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和群體目標而做出努力與貢獻的過程。而領導者就是實施這種行為的人。一、 領導的構成要素：權利或影響力；對人的理解和激勵；營造組織氣氛，建構組織文化。領導者素質(zhì)：具有綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性的特征。領導者的基本素質(zhì)結構：1、政治素質(zhì)；2、業(yè)務素質(zhì)；3身體素質(zhì)；4心理素質(zhì)。第二節(jié) 領導理論一、 領導行為和領導風格理論領導行為的結構維度和關懷維度；領導風格四分圖理論；管理方格論；領導風格理論；專制型、民主型和自由放任型三種基本領導風格。二、 領導權變理論（一）菲德勒權變理論（二）赫賽和布蘭查德的情境領導理論四種不同的領導風格：命令型、說服型、參考型、授權型。（三）羅伯特.豪斯的途徑目標理論四種類型：支持型、參與型、指令型、成就型。（四）史蒂文.克爾和約翰.杰邁爾的領導替代理論第三節(jié) 激勵理論一、 激勵的含義激勵是指針對人的各種需要二給于適當滿足，從而激發(fā)、加強和維持人的行為并指引行為指向特定目標的一個過程。這一含義包括需要、努力和組織的目標三個方面的因素。二、 人性假設理論現(xiàn)代管理思想的發(fā)展，實質(zhì)上也體現(xiàn)了組織管理人員對人的本性及其行為的基本觀點和看法的發(fā)展。（一） 麥格雷戈的X理論Y理論（二） 沙因有關人類特性的四種假設：理性經(jīng)濟人假設；社會人假設；自我實現(xiàn)人假設；復雜人假設。三、 激勵理論（三） 維克多.弗洛姆的期望理論（四） 亞當斯的公平理論（五） 強化理論兩大類型：正強化、負強化。四、 激勵技巧（一） 了解人的真實需要，預見和引導人的行為1、一般人常有的基本需要和愿望；2、掌握人真是的需要（二）激發(fā)人們積極性的管理技巧1、成功的激勵管理技巧（1）創(chuàng)造條件，增加職工收入（2）滿足一個人發(fā)表創(chuàng)見的愿望（3）滿足一個人創(chuàng)造價值的愿望（4）賦予一個人歸屬感（5）滿足一個人需要自由的愿望（6）賞識人們的努力（7）滿足人們對獲取新經(jīng)驗的欲望（8）尊重人格（9）參與控制2、可考慮獎勵即表揚方法薪酬與獎勵增加責任對個人和群體實行適當靈活的優(yōu)惠職務與地位的升遷衷心的嘉許與表揚社會活動第四節(jié) 溝通一、 溝通的特點包括語言溝通和非語言溝通。主要功能：控制、激勵、情緒表達、獲取信息。二、溝通的過程信息的發(fā)送者；信息聯(lián)結的各個部分；編碼；渠道；譯碼；接受者反饋。三、溝通的流向：1、橫向溝通2、縱向溝通3、溝通網(wǎng)絡:正式溝通有五種形態(tài)：鏈式溝通；環(huán)式溝通；Y式溝通；輪式溝通；全通道式溝通。非正式溝通是指在正式溝通不受組織監(jiān)督，是由組織成員自行選擇途徑進行的。如員工的生日聚會，工會組織的文員活動。走訪，傳播小道消息等。其特點是比較靈活方便，信息交流速度快。但非正式溝通也有一定的片面性，信息容易被夸大或曲解。4、溝通中的障礙：個人因素、人際因素、結構因素、技術因素。溝通障礙的克服一般有以下準則：理解溝通的重要性，正確對待溝通；培養(yǎng)“聽”的藝術；創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境；縮小信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性；建立特別委員會，定期加強上下級的溝通；加強平行溝通，促進橫向交流。5、沖突與談判 沖突產(chǎn)生的原因主要有：溝通差異結構差異個體差異四、沖突的管理：沖突管理實際上包括兩個方面：一是管理者要設法消除沖突產(chǎn)生的負面效應；二是要求管理者激發(fā)沖突，利用和擴大沖突對組織產(chǎn)生的正式效應。具體來講：謹慎地選擇你想處理的沖突；仔細研究沖突雙方的代表人物；深入了解沖突的根源；妥善選擇處理辦法。通常的處理辦法有五種：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作。五、管理者實現(xiàn)有效地談判，一般要堅持以下原則： 理性分析談判的時間；了解談判對手；抱著誠意開始談判原則性與靈活性相結合。第五章 控制第一節(jié) 控制概述一、 控制的必要性1、 組織環(huán)境的不確定性；2、組織活動的復雜性；3、管理失誤的不可避免性。二、 控制的基本條件、特點與功能實施控制的三個基本條件1、 制定科學的、切實可行的計劃；2、建立專門履行控制職能的組織機構；3、建立暢通的信息溝通渠道。控制的特點：控制具有整體性；管理控制具有動態(tài)性；管理控制是作為人的控制；管理控制是提高職工能力的重要控制?？刂频幕竟δ埽?、監(jiān)督功能；2、糾偏功能；3、協(xié)調(diào)功能；4、激勵功能。三、 控制的類型（一） 根據(jù)控制活動的性質(zhì)，可以把控制分為預防性控制和更正性控制（二） 根據(jù)控制活動進程的階段，可以將控制劃分為預見控制、過程控制和事后控制。（三） 根據(jù)控制信息的類型可以把管理控制劃分為反饋控制和前饋控制四、 有效控制的基本要求控制應該同計劃與組織相適應；控制應該突出重點，強調(diào)例外；控制應該具有靈活性、及時性和適度性；控制應該具有客觀性、精確性和具體性；控制過程應避免出現(xiàn)目標扭曲問題；控制工作應注意培養(yǎng)成員的自我控制能力。第二節(jié) 控制過程一、 指定控制標準是控制工作的起點?？刂茦藴蕦嵸|(zhì)和要求：簡明性、適用性、一致性、可行性、可操作性、相對穩(wěn)定性、前瞻性?？刂茦藴实闹付òㄈ矫娴膬?nèi)容：確立控制對象；選擇關鍵控制點；制定控制標準。控制標準可分為定量標準和定性標準兩大類。制定控制標準常用的方法有：統(tǒng)計計算法、經(jīng)驗估計法、工程方法。二、衡量實際工作確定衡量的項目、衡量的方法、衡量的頻度、衡量的主體等適宜的衡量方式。衡量實際工作，應掌握以下四項基本要求：以系統(tǒng)檢查為主，綜合運用各種衡量方法，全面、確切的了解和反映實際的工作業(yè)績；定期進行，使之稱為經(jīng)常性的工作；要有制度保證，建立統(tǒng)計制度、報告制度、報表制度、總結制度等必要的規(guī)章制度，以保證衡量工作的順利進行和取得良好效果；抓住重點，對于需要加強控制的關鍵環(huán)節(jié)，應重點檢查，以使控制更有針對性。建立管理信息系統(tǒng)：信息及其分類；管理信息系統(tǒng)。三、鑒定偏差并采取矯正措施偏差可以分為有利偏差和不利偏差產(chǎn)生偏差一般有四類原因：由于外部環(huán)境的變化，使得組織原定目標和計劃無法實現(xiàn)。對于這類因素管理者一般無法控制，只能調(diào)整組織的目標和計劃，以消除不良影響；由于組織調(diào)整了經(jīng)營方針和經(jīng)營策略；原來制定的計劃不合理，需要調(diào)整計劃；管理不佳。確定矯正措施實施的對象導致計劃目標或標準調(diào)整的原因可以歸納為兩方面：原先的計劃或標準指定得不科學，在執(zhí)行中發(fā)生了問題；由于客觀環(huán)境發(fā)生了預料不到的變化，原來被認為正確的計劃不再適應新形勢的需要。管理控制中的控制或矯正措施選擇：1、糾偏；2、調(diào)適。在控制措施的選擇與實施過程中需要注意的問題：1、保持矯正方案的雙重優(yōu)化；2、充分考慮原有計劃實施的影響；3、進行糾偏時要努力爭取多數(shù)人的支持?？刂破畹牧N手段：1、人員配備控制；2、實施評價控制；3、正式組織結構控制；4、政策與法規(guī)控制；5、財務控制；6、自適應控制。第三節(jié) 控制方法一、 財務控制的方法：預算控制、財務審計、財務分析。二、人員行為的控制方法主要有：堅定式評價方法，實地審查法。三、 綜合控制法的方法有：資料設計控制法；審計控制法；網(wǎng)絡分析技術；目標管理。第六章 創(chuàng)新第一節(jié) 創(chuàng)新及其作用一、 創(chuàng)新的含義率先提出創(chuàng)新一詞的學者是著名的美籍奧地利經(jīng)濟學家約瑟夫.阿羅思.熊彼特。四、 創(chuàng)新的類別與特征創(chuàng)新的類別主要包括：局部創(chuàng)新和整體創(chuàng)新；消極防御性創(chuàng)新與積極攻擊性創(chuàng)新；系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新和運行中的創(chuàng)新；自發(fā)創(chuàng)新與有組織的創(chuàng)新；概念創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新與市場創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等。創(chuàng)新的特征：創(chuàng)造性、風險性、效益性、動態(tài)性、時效性、綜合性五、 創(chuàng)新的作用1、 創(chuàng)新是組織生存和發(fā)展的根本之道2、創(chuàng)新是提高效率之途3、創(chuàng)新是獲得高效益之法4、創(chuàng)新是加強管理之路5、創(chuàng)新是國家、民族興旺發(fā)達之本第二節(jié) 創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容一、 概念創(chuàng)新創(chuàng)新始于概念的創(chuàng)新。概念創(chuàng)新的基礎是逆向思維。概念創(chuàng)新需要具備專業(yè)知識、自身的力量以及市場的動力三個條件。概念創(chuàng)新的基本來源是激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)新路徑。二、組織創(chuàng)新：現(xiàn)代企業(yè)的組織創(chuàng)新主要表現(xiàn)在企業(yè)組織創(chuàng)新與企業(yè)內(nèi)部組織體制構造的創(chuàng)新兩個方面。三、技術創(chuàng)新是以其構思新穎和實現(xiàn)商業(yè)成功為特征和前提的活動。技術創(chuàng)新具有市場性、非獨占性、系統(tǒng)性、不確定性以及高風險性等特征。第三節(jié) 創(chuàng)新思維激發(fā)創(chuàng)新思維的因素。（目標、意志、興趣、情感）創(chuàng)新思維的特征。（新穎性、靈活性、藝術性、探索性）第四節(jié) 創(chuàng)新的過程和組織一、 創(chuàng)新的一般過程主要包括尋找機會、提出構想、采取行動、持之以恒等環(huán)節(jié)。二、 對創(chuàng)新的組織要求：正確理解和扮演創(chuàng)新“管理者“角色；創(chuàng)造促進創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍；制定彈性工作計劃；正確對待失敗；建立科學合理的獎勵制度；處理好維持和創(chuàng)新的關系。第七章 管理方法第一節(jié) 管理方法概述一、 管理方法的內(nèi)涵與分類管理方法是實施管理活動，完成管理任務，達成管理目標的方式、手段。形式、和程序。管理方法的主要層次：具有指導意義的管理哲學、管理理論方法、管理特殊管理職能的具體管理方法和實際應用的技術。如行政方法、法律方法、經(jīng)濟方法等：具有特殊管理職能的具體管理方法和實際應用的技術、工具手段等。管理方法的分類：根據(jù)管理活動所依據(jù)的對管理對象人性的假設、針對的管理對象需要的層次以及管理者運用權力的不同分為：剛性的管理方法和柔性的管理方法；根據(jù)管理對象范圍分：宏觀的、中觀和微觀管理方法；根據(jù)管理對象性質(zhì)分：人事、物資、資金、信息管理方法；根據(jù)所運用方法的量化程度分：定性和定量方法。二、管理方法的綜合運用（一）管理方法的綜合運用的理論基礎1、管理哲學基礎：管理的世界觀和方法論、管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學。馬克思主義哲學即辯證唯物主義和歷史唯物主義。構成：管理辯證法、管理認識論、管理文化和管理科學價值觀2、管理方法論基礎：系統(tǒng)論、信息論和控制論第二節(jié) 剛性管理方法一、 法律方法形式：立法、司法、準司法（二）、法律方法的特點1、權威性2、規(guī)范性3、強制性4、穩(wěn)定性5、預防性（三）法律方法的作用1、保證必要的管理秩序2、調(diào)節(jié)管理因素之間的關系3、使管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道（四）法律方法的局限性與正確運用1、謹慎地運用法律方法2、法律方法必須與其他方法綜合使用3、創(chuàng)造條件，促使宏觀法規(guī)的順利實施二、行政方法（一）行政方法的內(nèi)容與形式2、形式 行政決定、行政命令、行政強制、行政指示、行政指導等（二）行政方法的特點：權威性、強制性、層級性、針對性（三）行政方法的作用1、行政方法是處理重大突發(fā)事件的有效手段2、行政方法是實施其他各種管理方法的必要手段3、行政方法可以增強管理的連續(xù)性和協(xié)調(diào)性（四）行政方法的局限性與正確運用1、行政方法的運用必須遵循客觀規(guī)律2、行政方法必須與其他方法綜合使用3、管理者必須充分認識行政方法的本質(zhì)是服務三、經(jīng)濟方法（一）經(jīng)濟方法的內(nèi)容與形式2、形式預算、稅收、信貸、價格、工資和獎金（二）經(jīng)濟方法的特點：誘導性、間接性、靈活性、平等性（三）經(jīng)濟方法的局限性與正確運用1、要注意將經(jīng)濟方法和心理、情感等方法有機結合起來2、要注意各種經(jīng)濟方法的綜合運用和不斷完善第三節(jié) 柔性管理方法一、 傳播方法2、 形式新聞發(fā)布會、溝通性會議、公務談判、游說策動、政務信息公開（二） 傳播方法在管理中作用傳遞信息、培養(yǎng)積極的態(tài)度、產(chǎn)生期望的行為（三） 傳播方法的局限性與運用注重雙向性、體現(xiàn)共享性、突出快速性、確保真實性二、情感方法（一）情感方法的內(nèi)容與形式2、形式 尊重、信任、關懷（三）情感方法的運用1、關心生活，溫暖心靈；2發(fā)端于心，熱誠待人；3互相理解，順暢溝通；4開誠布公，傾聽意見。三、心里方法3、 形式 暗示、培訓等第八章 管理績效第一節(jié) 管理成本一、 管理成本的構成（一） 內(nèi)部的組織成本：構建正式組織結構框架所需的成本；內(nèi)部組織管理機制的運行成本；（二） 外部的交易成本：搜尋成本、談判成本、履約成本；（三） 管理的機會成本：用來衡量放棄其他選擇而導致的潛在損失；（四） 委托代理成本；監(jiān)督激勵成本、承諾成本、剩余損失一、 管理成本的變動及其原因（一） 組織規(guī)模（二）產(chǎn)權制度（三）組織環(huán)境（1、一般環(huán)境層、具體環(huán)境層與管理成本2、環(huán)境的競爭性與管理成本）（四）組織結構（五）組織文化（六）管理者才能第二節(jié) 管理效率（二） 管理效率的特征：1、管理效率的多重性2、集約化3、綜合化一、 管理成本與管理效率1、 從管理效率定義的公式來看，管理效率=管理收益/管理成本；提高管理績效，不能僅從控制成本的角度出發(fā)，而是應該更加重視由于成本的投入導致組織整體績效的改進。（一） 管理效率的影響因素1、 產(chǎn)權與管理效率2、管理過程與管理效率3、管理方式與管理效率4、管理者與管理效率：（二）管理效率的控制1、 進行產(chǎn)權改革，完善治理結構，提高管理效率2、 通過引導和改變?nèi)说男袨椋蛊湎蚪M織所希望的方向發(fā)展3、 提高管理密度和強度，增強管理過程的力度4、 完善市場結構，培養(yǎng)素質(zhì)高、能力強的管理者第三節(jié) 管理績效的評價一、 制定績效評價的標準包括確定關鍵績效指標和設定相應的績效評價標準兩個方面。確定績效指標的原則：科學性與全面性相結合原則；定量與定性相結合；可比性與可操作性相結合；動態(tài)與靜態(tài)相結合；相對性與系統(tǒng)性相結合；可預測性原則一、 績效評價標準的設定1、 績效標準績效標準指的是采用什么樣的方式對各個指標進行評價，或者說在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。2、 基本標準：對某個被考核對象而言期望達到的水平；是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。決定一些非激勵性人事待遇。3、 卓越標準：對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平；只有一小部分被考核對象可以達到。決定一些激勵性人事待遇。二、 績效評價的方法（一）比較法1、排序法（直接排序法和交替排序法）優(yōu)：設計、使用容易成本低；能有效避免寬大化、中心化及嚴格化傾向 評價基礎是整體印象，不具體；缺：評價依據(jù)不客觀，無法將評價手段與組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系，無法通過評價對員工行為進行明確引導；很難發(fā)現(xiàn)問題存在領域，不便提供反饋和指導；主觀性隨意性強，心理壓力，感情上不易接受，易引發(fā)爭議、惡意競爭2、配對比較法 優(yōu)：更適于評選最佳員工 缺：評價對象較多時麻煩3、人物比較法 優(yōu)：更能刺激工作積極性缺：標準人物挑選難；易發(fā)生暈輪誤差和武斷評價4、強制分配法 優(yōu)：更能刺激工作積極性評價 缺：對象人數(shù)太少時不適用；各評價等級間差異的內(nèi)涵不清（二）量表法1、等級擇一法 使用方便、開發(fā)成本小，便于橫向比較 評價尺度與組織戰(zhàn)略目標缺乏聯(lián)系，無法起到直接的指導作用；反饋信息不足、不具體；模糊的標準，可靠性和有效性較差2、 行為錨定量表法 評價指標之間獨立性較高，尺度更精確，良好反饋功能，更準確 費時費力；易誤導評價者信息取向忽略其他行為；員工可能同時表現(xiàn)出同意績效緯度上的不同行為，陷入困境3、 綜合尺度量表法 能有效引導員工行為，能對結果進行直接控制 設計指標尺度困難，花費較大設計成本4、 行為對照表法 方法簡單，橫向比較，不易暈輪，評價標準與工作內(nèi)容高度相關，誤差小，利于行為引導，執(zhí)行成本小 不能涵蓋所有行為；設計難度大成本高；無法對最終結果作出預測，降低評價者評價意愿；能夠發(fā)現(xiàn)一般性問題，但指導、反饋能力弱5、行為觀察量表法 能提供有效的信息反饋，有效的監(jiān)控員工行為 只適于較穩(wěn)定不太復雜的工作；三、評價后的修正（一）評價結果的分析：1、信度和效度的分析：信度是指績效評價結果的一致性（結果不因評價方法及評價者的改變而不同）和可靠性（在不同時間重復考評結果相同）。效度指績效評價所獲信息及結果與需要評價的真正工作績效之間的相關程度。主要取決于管理績效內(nèi)容定義的全面性和準確性。2、確定績效偏差：通過比較組織的實際績效與可以接受的良好標準，確定偏差的大小和方向，以決定采取行動縮小偏差（二）評價后的修正措施：1、改進實際績效2、調(diào)整績效目標第四節(jié) 管理績效的提高一、績效不良的原因：（一）外部環(huán)境的不穩(wěn)定：產(chǎn)品多元化、組織柔性化、服務理念顧客化、信息系統(tǒng)網(wǎng)絡化以及市場視野全球化，機遇挑戰(zhàn)并存，競爭空前激烈，（二）治理結構的不合理：1、政府治理和監(jiān)管力度不夠2、目前公司中存在的董事會功能弱化（內(nèi)部人控制、信息源斷層）3、監(jiān)事會未能充分發(fā)揮監(jiān)督作用（無權制權、決策權和獨立性）（三）管理觀念的落后：以信息技術和網(wǎng)絡技術為代表的知識經(jīng)濟時代，智力資源-人才和知識更重要，必須重視人的主觀能動性、獨立性和創(chuàng)造性二、績效提高的方法（一）六西格瑪管理：將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的最關鍵因素，并加以改進；質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格的對最終產(chǎn)品的檢驗來實現(xiàn)的。步驟：從高級領導層開始，學習培訓，營造“零缺陷”和 “質(zhì)量管理”的公司文化和精神氛圍；整個系統(tǒng)的改善建立在與客戶員工供應商密切溝通基礎上，以提高產(chǎn)品開發(fā)的目的性；提供必須的管理工具和操作技巧；商業(yè)流程的改進由管理者和有具體經(jīng)驗的人來選擇和決定并強制實行；有管理層領導的團隊來執(zhí)行。（二）標桿管理 帕特里夏基利：標桿管理是一個識別并引進最佳實踐以提高績效的過程。對最佳實踐的識別和引進，以最強的競爭對手或行業(yè)中的領先組織或最有名望的組織在產(chǎn)品、服務或流程方面的功績及實踐措施為基準，樹立學習與追趕的目標，通過資料搜集、比較分析、