企業(yè)戰(zhàn)略復(fù)習(xí)題打印版.doc

一、單項(xiàng)選擇題（波特）于1980年和1985年先后出版的競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢兩本書，群體分方法的代表作。（企業(yè)經(jīng)營哲學(xué) ）是對企業(yè)經(jīng)營活動本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括。（銀行信用）是指利用短期借投來融通短期資金。(戰(zhàn)略目標(biāo))是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。“公司旨在提供娛樂活動而不是經(jīng)營電影業(yè)”描述的是（A企業(yè)生存目的）?！肮局荚谔峁蕵坊顒佣皇墙?jīng)營電影業(yè)”描述的是（企業(yè)生存目的）?！鞍央u蛋放在一只籃子里的做法”是什么戰(zhàn)略的形象表述（A重點(diǎn)集中戰(zhàn)略）。 “東方不亮西方亮”是用來比喻（C多元化戰(zhàn)略）。應(yīng)變的戰(zhàn)略一書的作者是（魁恩）。1956年宜家開始試用平板包裝，這個(gè)舉動當(dāng)初只是為了節(jié)約運(yùn)輸空間，而今天卻成為了宜家競爭優(yōu)勢的一個(gè)構(gòu)成部分。宜家這是采用了（B產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略）。2005年11月19日，國家稅務(wù)總局有關(guān)負(fù)責(zé)人在“中國財(cái)稅論壇2005”上表示，“十一五”期間要穩(wěn)步推進(jìn)物業(yè)稅。這一政策對房地產(chǎn)行業(yè)的影響是（降低進(jìn)入壁壘）。AAB兩家企業(yè)都從事同一種保健品的經(jīng)營，原來各自在汕頭和潮州銷售，相安無事。但是最近A企業(yè)為了擴(kuò)大銷售，也到潮州銷售自己的產(chǎn)品。這是（市場滲透戰(zhàn)略）。TCL并購法國阿爾費(fèi)公司，這屬于（A成長型戰(zhàn)略）。TCL正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（A公司戰(zhàn)略）安索夫認(rèn)為，產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是（現(xiàn)有市場與現(xiàn)有產(chǎn)品）組成的。安索夫認(rèn)為，產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略是（現(xiàn)有市場與新產(chǎn)品）組成的。B百事可樂把自己的目標(biāo)顧客定位在年輕人，并通過低價(jià)，從而把可口可樂的市場份額硬生生地?fù)寠Z了一部分過來。百事可樂所采取的戰(zhàn)略類型是（B低成本集中化）。北京長安商場是一家以綜合百貨公司，它的最主要競爭對手是（A北京百盛購物中心）北京市自1998年起，對機(jī)動車輛尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了嚴(yán)格限制，其中轎車必須安裝電噴帶三元催化器。它屬于企業(yè)宏觀環(huán)境中的（D政治法律環(huán)境）因素。并購后兩個(gè)企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在（生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才技術(shù)協(xié)同）波士頓矩陣特別適用于（D多元化公司）C差異化的基本途徑有：（產(chǎn)品、服務(wù)、人事、形象）差異化戰(zhàn)略的核心是取代某種對顧客有價(jià)值的（B獨(dú)特性）。差異化戰(zhàn)略的類型有（產(chǎn)品差異化、人事差異化、形象差異化）。差異化戰(zhàn)略指為使企業(yè)產(chǎn)品與(競爭對手產(chǎn)品)產(chǎn)品有明顯區(qū)別，形成與眾不同特點(diǎn)采取的戰(zhàn)略。產(chǎn)品大類中各種不同品種、規(guī)格、質(zhì)量和價(jià)格的特定產(chǎn)品是指：（產(chǎn)品項(xiàng)目)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是一種由（新產(chǎn)品領(lǐng)）和（現(xiàn)有市場領(lǐng)域）組成的企業(yè)成長戰(zhàn)略。產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略22矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場的結(jié)合而成（產(chǎn)品開發(fā)）戰(zhàn)略。產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略中產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有市場與（新產(chǎn)品）的組合戰(zhàn)略。產(chǎn)品組合是指企業(yè)向市場提供的全部產(chǎn)品線和(產(chǎn)品項(xiàng)目)的組合式搭配,它表明企業(yè)經(jīng)營范圍和結(jié)構(gòu)長期資金籌資方式中，籌資風(fēng)險(xiǎn)最大的籌資方式是（A債券）。長期資金籌資方式中，籌資風(fēng)險(xiǎn)最低的籌資方式是（D普通股）。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有哪些具體類型（簡化產(chǎn)品、改造設(shè)計(jì)、材料節(jié)約、降低人工費(fèi)用、生產(chǎn)創(chuàng)新）處于不同的環(huán)境條件下，企業(yè)可采用的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有（基本型、滲透型、反應(yīng)型）。從戰(zhàn)略分析角度看，成熟產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售是持續(xù)（平穩(wěn)）的產(chǎn)業(yè)。從戰(zhàn)略分析角度看，衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售是持續(xù)(下降)的產(chǎn)業(yè)D當(dāng)前一般而言以下哪種產(chǎn)品比較適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(面包 )當(dāng)市場逐漸成熟時(shí)，行業(yè)未來任然有發(fā)展前途時(shí)，可以選擇的市場進(jìn)入戰(zhàn)略類型是：一體化營銷迪斯尼公司在美國本土、日本和英國所開的迪斯尼樂園都比較成功，賺取了大量的利潤?？墒窃诜▏牡纤鼓針穲@自開業(yè)以來年年虧損，其原因是忽視了（C.社會文化因素）電視機(jī)制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè)，這種一體化類型屬于：后向一體化動態(tài)相乘效果是指企業(yè)將來戰(zhàn)略能有效使用現(xiàn)在戰(zhàn)略運(yùn)行中產(chǎn)生的（無形資源）的效果。短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式（商業(yè)信用、銀行信用、應(yīng)付費(fèi)用）。對GE的塑料產(chǎn)品事業(yè)部來說，在考慮其競爭戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該考慮的問題有 (確定采取降價(jià)策略還是個(gè)性化策略)對核心能力整合的基本方式有（技術(shù)復(fù)合、技術(shù)融合、技術(shù)的功能性配合）。對一個(gè)新興行業(yè)來說，以下哪個(gè)指標(biāo)是經(jīng)營者最首要考慮的指標(biāo)（成長性指標(biāo)）。對于鋼鐵行業(yè)來說，最明顯的競爭特征是：（B規(guī)模經(jīng)濟(jì)）。對于旅游企業(yè)來說，下列因素中屬于宏觀因素的有（D.國內(nèi)居民用于旅游的消費(fèi)支出增長明顯）。對于中國移動通訊公司來說,最主要的競爭對手是(中國聯(lián)通 )多元化的戰(zhàn)略利益有：（實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)競爭力量）。多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與(新市場)組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。F反映企業(yè)成長性的指標(biāo)有（銷售收入增長率）。紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠，現(xiàn)在紡織印染幫與服裝加工廠聯(lián)合這屬于（前向-體化）。分散化經(jīng)營最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是（集中化戰(zhàn)略)分析安全性指標(biāo)，目的在于觀察企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的（償債能力）。福耀玻璃主營汽車玻璃的上市公司決策者擬考慮同心多元化作為進(jìn)一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮哪個(gè)發(fā)展方向？（A、發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品）G根據(jù)波特教授對競爭對手的分析，對競爭對手的分析有四個(gè)方面主要內(nèi)容即競爭對手的 （未來的目標(biāo)、自我假設(shè)、潛在能力）。公司戰(zhàn)略主要有(增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略)幾種類公司戰(zhàn)略資源與核心能力作為利潤源泉的持久程度代表了核心能力的（耐久性）。規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為行業(yè)進(jìn)入壁壘主要影響因素的行業(yè)是（鋼鐵業(yè);汽車制造業(yè);造船業(yè)）。H海爾公司的企業(yè)使命可能是（C、創(chuàng)中國的世界名牌）。核心能力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有哪些（占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性）。環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評估矩陣和（SWOT分析）法兩種。J集中化戰(zhàn)略可以分為（產(chǎn)品線集中化;地區(qū)集中化;顧客集中化）。集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是（差異的集中化）。技術(shù)創(chuàng)新的特征(不正確性、時(shí)滯性、復(fù)雜性、累積性、不連續(xù)性)。甲為一進(jìn)出口公司，就其外部環(huán)境而言，最主要的宏觀影響因素是（A政治法律因素）。價(jià)值鏈的輔助活動包括（采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）。價(jià)值鏈理論所依據(jù)的基本邏輯關(guān)系是（C經(jīng)營資源價(jià)值活動競爭優(yōu)勢）將經(jīng)營重點(diǎn)放在不同需求的顧客群上，是(顧客集中化戰(zhàn)略)的主要特點(diǎn)。教材100頁愛立信獨(dú)立品牌手機(jī)的停產(chǎn)說明愛立信公司采?。˙主動的收縮戰(zhàn)略）。教材235頁的情景案例：新上任的總裁助理適合于用什么方法選擇？（D以上都不行）緊縮型戰(zhàn)略的類型有（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)備、結(jié)清算戰(zhàn)略）。盡管對戰(zhàn)略管理要領(lǐng)概念論述差異較大，但大部分是以美國著名戰(zhàn)略學(xué)家（安索夫）的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略為核心展開的盡管各公司核心能力的表現(xiàn)形式各具差異，但衡量和評價(jià)核心能力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是相同的即（占用性、耐久性、長久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性）。進(jìn)入壁壘高低的因素主要有(規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資本需求、產(chǎn)品價(jià)格高低、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道)進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)類型屬于（穩(wěn)定的高利潤）。進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響。（高利潤高風(fēng)險(xiǎn)）進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是（穩(wěn)定的高利潤）。進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入壁壘的高低以及（現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)）。進(jìn)入威脅的大小主要取決于（進(jìn)入壁壘的高低;現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度）。經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一忽視了對企業(yè)競爭環(huán)境進(jìn)行分析與選擇,在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是(波特)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，速動比率較為合適的比例是（11）。經(jīng)營資源中的無形資源包括（技術(shù)資源、商譽(yù)）。競爭對手常常在各種場合宣傳自己的戰(zhàn)略或公開解釋自己的行動，從而用盡可能大的影響力來為自己贏得同行業(yè)優(yōu)勢制造輿論，這屬于市場信號形式里的（競爭者對自己行動的討論和解釋)競爭對手各種行為取向的最根本動因是：(自我假設(shè))競爭戰(zhàn)略主要是研究在產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題，其目的從企業(yè)內(nèi)部來講是建立一定的(協(xié)同效應(yīng))久負(fù)盛名的戴爾直銷模式的實(shí)質(zhì)就是（大規(guī)模定制）。具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率的業(yè)務(wù)是（問號類）。具有較高市場增長率和較高相對市場占有率的業(yè)務(wù)是（明星類）。決定替代品壓力大小的主要因素有（替代品的盈利能力、替代品生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略、轉(zhuǎn)換成本）。K考慮外部環(huán)境因素限制與內(nèi)部經(jīng)營能力和經(jīng)營目標(biāo)的要求，企業(yè)可采取如下定價(jià)策略。（新產(chǎn)呂定價(jià)、產(chǎn)品組合定價(jià)、拆扣定價(jià)、差別定價(jià)、心理定價(jià)策略）柯達(dá)公司的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域該定義為以下哪個(gè)領(lǐng)域（C、信息記錄）?？茖W(xué)管理創(chuàng)始人（泰勒）強(qiáng)調(diào)，要通過計(jì)劃工作，挑選、培訓(xùn)和組織工人，以便增加產(chǎn)量?？煽诳蓸匪峁┑娜轿伙嬃掀贩N是無人可比的。從“美汁源果粒橙”，到“天與地礦物質(zhì)水”，還有“茶研工坊”等，可口可樂在中國市場共推出了近20種飲料品牌，除了傳統(tǒng)的碳酸飲料，還包含了果汁、茶飲、純水等各類非碳酸飲料，可謂“十項(xiàng)全能”。以上資料說明可口可樂公司采用了（B水平多元化）?？煽诳蓸放c百事可樂面臨激烈的競爭，而企業(yè)如果分別考慮實(shí)施差異化戰(zhàn)略，哪個(gè)變量實(shí)施差異化更可能獲得成功（形象）肯德基快餐店自1987年進(jìn)入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于（A市場開發(fā)戰(zhàn)略）。L利潤分配是利用價(jià)值形成對（社會剩余產(chǎn)品）所進(jìn)行的分配。兩個(gè)或兩個(gè)以上成員企業(yè)通過互利共存、優(yōu)勢互補(bǔ)，組成利益共同體稱為（共生型企業(yè)）柳州某牙膏廠原來在生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏啵F(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（水平多元化）。M美國BG公司于二戰(zhàn)后推出“汰滌”牌洗衣粉獲得成功，50年代又推出“快樂”牌洗衣粉這種品牌戰(zhàn)略是（D多品牌）。美國艾維斯汽車租賃公司提出“我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快利潤最多的公司”，這個(gè)口號表明了該公司的（D企業(yè)愿景）美國電話電報(bào)公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。”這一表述屬于（A企業(yè)使命）。美國電話電報(bào)公司將企業(yè)的生存目的定位于提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話，說明了描述企業(yè)生存目的必須（A滿足顧客的某種需求）。面對國家住房產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，一些企業(yè)迅速從高檔豪華房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)適用型住房的開發(fā)，這屬于：（A提前性變革）某企業(yè)原來經(jīng)營專為高檔消費(fèi)群體的“向陽”牌服裝，該市場成功后，雙以該品牌進(jìn)入中檔消費(fèi)市場，這一品牌策略就是（C品牌延伸）。某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（B水平多元化）。目前大中城市餐飲業(yè)中，消費(fèi)者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價(jià)廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（B經(jīng)濟(jì)環(huán)境）因素影響的表現(xiàn)。N能夠產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的戰(zhàn)略類型是（A多元化戰(zhàn)略）。能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展的是（戰(zhàn)略目標(biāo))能夠穩(wěn)定供求關(guān)系 , 規(guī)避價(jià)格波動的戰(zhàn)略是(縱向一體化)你認(rèn)為手機(jī)行業(yè)最主要的特征是（D.行業(yè)的進(jìn)入/退出壁壘都高）P評估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營能力、首先必須對企業(yè)的（財(cái)務(wù)狀況）進(jìn)行客觀公正地分析。Q奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實(shí)行的競爭戰(zhàn)略類型的是（A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）企業(yè)并購的整合包括（戰(zhàn)略整合;業(yè)務(wù)整合;文化整合）。企業(yè)的成長方向戰(zhàn)略有（市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略）。企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在（銷售協(xié)同效應(yīng);生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng);投資協(xié)同效應(yīng);管理協(xié)同效應(yīng)）方面。企業(yè)核心能力的創(chuàng)建基本方式有（創(chuàng)新、整合）。企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括（政治法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化）等宏觀因素。企業(yè)家應(yīng)具備的根本素質(zhì)是（生理素質(zhì)）企業(yè)家應(yīng)具備的核心素質(zhì)是（政治素質(zhì)）企業(yè)家應(yīng)具備的基本素質(zhì)是（技能素質(zhì)）企業(yè)家應(yīng)具備的首要素質(zhì)是（思想素質(zhì)）企業(yè)家應(yīng)具備的重要素質(zhì)是（心理素質(zhì)）企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的不同表現(xiàn)在（對企業(yè)發(fā)展的觀念不同;工作重點(diǎn)不同;知識結(jié)構(gòu)要求不同;素質(zhì)不企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)（企業(yè)經(jīng)營思想 ）的體現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營資源中的無形資源包括（技術(shù)資源;商譽(yù)）。企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基(核心能力)企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)其使命所要達(dá)到的長期結(jié)果企業(yè)內(nèi)部的各種環(huán)境因素一般可分為以下幾類：（企業(yè)的戰(zhàn)略能力;企件資源條件）。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為人力資淅開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、（人才使用戰(zhàn)略）三個(gè)方面企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略是（A低成本戰(zhàn)略）。企業(yè)外部環(huán)境分析主要包括（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境）。企業(yè)文化應(yīng)具備哪些方面(文化特征、文化建設(shè)過程、文化環(huán)境適應(yīng)性、文化與目標(biāo)，戰(zhàn)略的一致性)。企業(yè)業(yè)績分析主要包括以下內(nèi)容（目標(biāo)的完成情況、戰(zhàn)略的執(zhí)行情況、成績與經(jīng)驗(yàn)）。企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種活動的集合是（企業(yè)價(jià)值鏈）企業(yè)在目標(biāo)市場上可以扮演不同的角色、即(市場領(lǐng)導(dǎo)者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者、市場補(bǔ)缺者)。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，常達(dá)到具體生產(chǎn)問題，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（物料方面的問題、制造管理方面的問題）企業(yè)戰(zhàn)略管理特征有（高層次性、整體性、動態(tài)性）。企業(yè)戰(zhàn)略管理演進(jìn)的長期計(jì)劃階段開始于（20世紀(jì)50年代初期)企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在（美國）。企業(yè)戰(zhàn)略過程是由三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，循環(huán)反復(fù)、不斷完善(動態(tài))管理過程。這三個(gè)環(huán)節(jié)是（戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施）。企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)具備的核心素質(zhì)是：政治素質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)總體概念，必須進(jìn)行分解，分解的標(biāo)準(zhǔn)是（按層次或時(shí)間階段)企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征是（C全局性）。企業(yè)中一般采用（預(yù)算）方法來分配資金資源。企業(yè)追求范圍經(jīng)濟(jì)，目的是實(shí)施（多元化戰(zhàn)略）企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)是（公司戰(zhàn)略）。強(qiáng)調(diào)對優(yōu)秀戰(zhàn)略的研究方向作出主要貢獻(xiàn)的學(xué)者是(伊丹敬之)R日本索尼公司于1989年以54億美元的價(jià)格買下了美國哥倫比亞和三星兩家電影公司，此時(shí)實(shí)施的戰(zhàn)略是(B縱向一體化戰(zhàn)略)。如果你是從事運(yùn)動鞋生產(chǎn)的,你的企業(yè)使命應(yīng)表述為(以顧客行走舒適為己任)如果企業(yè)處于SWOT矩陣的第象限，那么宜采用戰(zhàn)略是（先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略）。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高,對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就(越小)若MP4產(chǎn)品得到消費(fèi)者認(rèn)同，預(yù)計(jì)需求會劇增，生產(chǎn)MP4的廠商最應(yīng)該考慮實(shí)施（C、橫向一體化）戰(zhàn)略。若MP4產(chǎn)品得到消費(fèi)者認(rèn)同,預(yù)計(jì)需求會劇增,生產(chǎn)MP4的廠商最應(yīng)該考慮實(shí)施(橫向一體化)戰(zhàn)略S生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有（發(fā)展戰(zhàn)略、有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略、退出戰(zhàn)略）。生物制藥具有高成長性行業(yè)，其進(jìn)入壁壘和退出壁壘的組合是（A進(jìn)入壁壘高，退出壁壘高）。勝利公司是一家專門經(jīng)營化妝品業(yè)務(wù)的公司，沒有下屬的子公司和分公司，該公司的戰(zhàn)略管理層次構(gòu)成是（C競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略）。石油公司對石油化工企業(yè)來而言，決定他們討價(jià)還價(jià)能力的最主要影響因素是（B產(chǎn)業(yè)集中度）。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段是（戰(zhàn)略方案)實(shí)行多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)有：（分散企業(yè)資源;加大管理難度;提高運(yùn)作費(fèi)用;加劇人才缺口）世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威波特教授認(rèn)為，制定競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)，在于把企業(yè)與其所處的環(huán)境聯(lián)系起來，因此，企業(yè)最關(guān)心的是其所在產(chǎn)業(yè)的（競爭狀態(tài))市場競爭中此起彼伏的價(jià)格大戰(zhàn)是由于行業(yè)的（固定成本高）。市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與（現(xiàn)有市場）組合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略先由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和（現(xiàn)有市場）結(jié)合而成的戰(zhàn)略。市場細(xì)分的實(shí)質(zhì)是（需求的細(xì)分）。市場信號主要有哪幾種形式（事前預(yù)告、交叉回避、事后宣告、競爭者對自己的行動討論和解決）。市場營銷戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略的哪一個(gè)層次？（職能戰(zhàn)略）市場營銷組合戰(zhàn)略的目的是以(顧客)為中心,使產(chǎn)品定價(jià)、分銷、促銷四種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配合,形成協(xié)同力量使更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目市場增長率相對市場占有率矩陣應(yīng)用的假設(shè)前提是：行業(yè)的吸引力由（市場增長率 ）來表示企業(yè)實(shí)力由市場占有率來表示市場戰(zhàn)略選擇的幾種模式是（單一市場集中化、市場專業(yè)化、產(chǎn)品專業(yè)化、全面進(jìn)入、大規(guī)模定制）。市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略最主要的優(yōu)點(diǎn)是：(早期投資少)衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要選擇有（領(lǐng)先戰(zhàn)略、觀望戰(zhàn)略、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、快速退出戰(zhàn)略)所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（B競爭對手產(chǎn)品）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。所謂戰(zhàn)略失效，是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了（A戰(zhàn)略目標(biāo)）和戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。所有產(chǎn)品都使用同一個(gè)品牌的品牌策略是（B家庭品牌）。T投資組合戰(zhàn)略的影響因素有（盈利與風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)）。W外部環(huán)境分析的主要目的在于找出企業(yè)所面對的（機(jī)會與威脅）。為了進(jìn)一步擴(kuò)大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團(tuán)公司整體收購合肥黃山電子集團(tuán)公司，這屬于（A橫向一體化）。維持類經(jīng)營單位所在的象限也稱為（黃燈區(qū)）。未來展望由未來（D1030）年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對目標(biāo)的生動描述組成。沃爾瑪?shù)某晒κ且驗(yàn)樗麑?shí)行了(簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略)。X西單商場的目標(biāo)市場定位是：大眾化的精品店。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。有人建議商場進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美價(jià)廉，請問這種建議有什么問題？（A建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致。）下列要素中，不屬于安索夫企業(yè)戰(zhàn)略管理要素的有（核心能力）。下列戰(zhàn)略中屬于競爭戰(zhàn)略的是（低成本戰(zhàn)略）?，F(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強(qiáng)的市場關(guān)聯(lián)性的，這樣的多元化稱為(水平多元化)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是指(產(chǎn)業(yè)內(nèi))各個(gè)企業(yè)之間的競爭關(guān)系和程度。銷售渠道分析的重點(diǎn)是對（銷售渠道管理）進(jìn)行評價(jià)分析新興產(chǎn)業(yè)的不克定性主要表現(xiàn)在（技術(shù)不確定性、經(jīng)濟(jì)不確立性、組織不確定性、策略不確定性）。新興產(chǎn)業(yè)是指由于技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果，或(新的消費(fèi)需求)的推動，或其他經(jīng)濟(jì)、技術(shù)因素變化使某種新產(chǎn)品或新服務(wù)成為一種現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會，從而形成或重新形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。行業(yè)吸引力競爭能力矩陣是由（通用電氣公司）提出的需要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益支持的戰(zhàn)略類型是（A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）。研究開發(fā)戰(zhàn)略的選擇常常受企業(yè)總體戰(zhàn)略和（經(jīng)營戰(zhàn)略）的影響。要了解企業(yè)財(cái)務(wù)及經(jīng)營的發(fā)展變化情況，需要對企業(yè)財(cái)務(wù)資料進(jìn)行： 動態(tài)分析一般而言，常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有（常規(guī)戰(zhàn)略變化、有限的戰(zhàn)略變化、徹底的戰(zhàn)略變化、企業(yè)轉(zhuǎn)向）。一般講戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有（提前性變革;反應(yīng)性變革;危機(jī)性變革）。一般來說，企業(yè)使命的表述應(yīng)包括（企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)形象）。一般來說，一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次是（公司戰(zhàn)略;競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略;職能戰(zhàn)略）。一般來說進(jìn)入壁壘低退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（低利潤高風(fēng)險(xiǎn)）。一般來說進(jìn)入壁壘高退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是（A高利潤高風(fēng)險(xiǎn)）。一般戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有（提前是性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革）。一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營，你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是（B青少年奶粉）一家經(jīng)營嬰兒奶粉的公司主準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營, 你建議最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是（青少年奶粉）一體化戰(zhàn)略的類型主有（橫向一體化、縱向一體化、向前一體化、向后一體化、混合一體化）。影響買方的討價(jià)過程能力的因素主要有(買方的集中度、產(chǎn)品在成本中所占的比重、轉(zhuǎn)換成本的大小、產(chǎn)品差異化程度、買方盈利能力）。由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略稱為（市場滲透戰(zhàn)略）。由相關(guān)市場與全新產(chǎn)品組成產(chǎn)生的戰(zhàn)略是（產(chǎn)品發(fā)明）。由相關(guān)市場與全新產(chǎn)品組成產(chǎn)生的戰(zhàn)略是（產(chǎn)品發(fā)明）。有人建議商場進(jìn)一步裝修、多放置椅子并提高名牌商品的比例,并力求使名牌商品物美價(jià)廉,請問這種建議有什么問題(建議的措施方案與企業(yè)目標(biāo)不一致)與其他相似企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)比率作橫向比較，要從什么角度看財(cái)務(wù)報(bào)表。（靜態(tài)）原油生產(chǎn)公司對石油化工企業(yè)而言，決定他們討價(jià)還價(jià)能力的最主要影響因素是（A.交易量）。原油生產(chǎn)公司對石油化工企業(yè)而言,決定他們討價(jià)還價(jià)能力的最主要影響因素是(產(chǎn)業(yè)集中度)運(yùn)用雷達(dá)圖進(jìn)行分析時(shí)，當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時(shí)，說明該指標(biāo)（低于同行業(yè)水平）。Z在競爭戰(zhàn)略一書中(波特)提出了著名的五方面競爭力量模型在保健品和化妝品產(chǎn)業(yè)中，最重要的進(jìn)入障礙是（C產(chǎn)品差異）。在波士頓矩陣中，每個(gè)圓圈的面積代表了（該項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售收入)在產(chǎn)品-市場33矩陣中，市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是由原有產(chǎn)品與（新興市場）組合而成的戰(zhàn)略。在產(chǎn)品-市場33矩陣中，相關(guān)產(chǎn)品與相關(guān)市場相對應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略類型是（多元化）。在產(chǎn)業(yè)的生命周期中競爭相對激烈的時(shí)期是（增長緩慢時(shí)）。在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循相同或類似戰(zhàn)略的公司稱為(戰(zhàn)略集團(tuán))。在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競爭戰(zhàn)略時(shí)，如果是指大生產(chǎn)則采用（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）戰(zhàn)略較好。在電大在線網(wǎng)上作業(yè)講評欄目中，有一份關(guān)于北京長安商場的作業(yè)。請問長安商場的最主要競爭對手是（復(fù)興商業(yè)城）在分析企業(yè)的財(cái)務(wù)能力時(shí)，應(yīng)用的流動性指標(biāo)有（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率;流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）在某個(gè)特定的產(chǎn)業(yè)中相互關(guān)聯(lián)的，在地理位置上相對集中的若干個(gè)企業(yè)和機(jī)構(gòu)的集合是（B企業(yè)集群）。在評價(jià)核心能力時(shí)，耐久性標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是公司的（無形資產(chǎn))在市場增長率-相對市場占有率矩陣中，當(dāng)市場增長率低，相對市場占有率高的時(shí)候，它是屬于哪些企業(yè)。（金牛類）在所有的公司戰(zhàn)略類型中，最不期望、最不樂意作出選擇的戰(zhàn)略是(清算戰(zhàn)略)。在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)與競爭對手相比所具有的優(yōu)勢的特征和條件是（B競爭優(yōu)勢）。在下列行業(yè)中進(jìn)入壁壘以產(chǎn)品差異優(yōu)勢為主的是（保健品）。在新波士頓矩陣中，橫軸表示經(jīng)營單位所具備的（競爭地位差別)在行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣中，擴(kuò)張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為（綠燈區(qū)）。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理者制訂與實(shí)施自己戰(zhàn)略的模式是（D增長型）。在戰(zhàn)略選擇與評價(jià)矩陣中，具有戰(zhàn)略建議籠統(tǒng)性不足的模型是(行業(yè)吸引力競爭能力矩陣)戰(zhàn)備目標(biāo)的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性(權(quán)變性)等原則。戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)是（企業(yè)使命）戰(zhàn)略管理的要素包括（產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用）。戰(zhàn)略管理過程包括（戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略制定;戰(zhàn)略實(shí)）。戰(zhàn)略管理理論從發(fā)展先后順序來看，大體經(jīng)過了以下環(huán)境的基本的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下物為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略觀和以（資源、知識）為基礎(chǔ)的核心能力理論三個(gè)階段的演變戰(zhàn)略集團(tuán)是指產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的（公司群體）。戰(zhàn)略控制的目的主要是控制（B戰(zhàn)略失效）戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制有很大的不同，具體來說兩者的區(qū)別體現(xiàn)在（執(zhí)行主體不同;開放程度不同;控制目標(biāo)不同;控制目的同）。戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境條件的適應(yīng)性，通常有哪幾種類型？(避免型控制;跟蹤型控制;開關(guān)型控制;后饋型控制)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系松散、靈活激動、運(yùn)作高效的（網(wǎng)絡(luò)式組織)戰(zhàn)略聯(lián)盟這一概念首先由美國DEC公司總裁霍普羅德和管理學(xué)家（內(nèi)格爾）提出的。戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應(yīng)注意的問題：（慎重選擇合作伙伴、建立合理的組織關(guān)系、加強(qiáng)溝通）。戰(zhàn)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有 可檢驗(yàn)性 的最有效方法。戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是（利潤目標(biāo))戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是（市場目標(biāo)、利潤目標(biāo)、競爭目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)）。戰(zhàn)略目標(biāo)的特征有（可接受性、可接驗(yàn)性、可實(shí)現(xiàn)性、可挑性）。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有（關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則）。戰(zhàn)略能力分析主要包括（財(cái)務(wù)能力、營銷能力、組織效能分析、企業(yè)文化業(yè)績分析）。戰(zhàn)略實(shí)施的變革型模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理主要考慮如何（A實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略）。戰(zhàn)略實(shí)施的變革型模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理主要考慮如何（實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略）。戰(zhàn)略優(yōu)勢是企業(yè)在竟?fàn)幹袏Z取勝利的有力武器。云南王溪卷煙廠的香煙由于在原料方面獨(dú)具優(yōu)勢而暢銷全國。玉溪卷煙廠所具有的這種優(yōu)勢屬于(資源優(yōu)勢)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（B組織的結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略）戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合要求達(dá)到資源的動態(tài)相輔效果和(動態(tài)相乘效果)戰(zhàn)略資源的耐久性強(qiáng)調(diào)的是公司的（無形資產(chǎn)）。戰(zhàn)略資源的耐久性強(qiáng)調(diào)的是公司的（無形資產(chǎn)）。政府對競爭的影響表現(xiàn)在（為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘、通立法減免稅、通過政策法令）。制定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效方法是（構(gòu)造戰(zhàn)略目標(biāo)體系)中國工商銀行與中國石油總公司牡丹加油卡，這種合作屬于（戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作關(guān)系）中國人民銀行近兩年不斷出臺新的貨幣政策，如增加存款準(zhǔn)備金，提高存貸款利率，這屬于宏觀環(huán)境因素中的（B經(jīng)濟(jì)環(huán)境）因素。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略中的低占有率集中戰(zhàn)略非常注重（利潤）著名戰(zhàn)略學(xué)家錢德勒的著作是戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)專業(yè)化的經(jīng)營單位最適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略是（差異化戰(zhàn)略）。作為創(chuàng)建企業(yè)核心能力主要活動的技術(shù)創(chuàng)新的特征有（不確定性;時(shí)滯性;復(fù)雜性;累積性）多選C差異化的基本途徑有（A產(chǎn)品B人事C形象D服務(wù)）。D短期資金的籌集來源較多，通常有以下方式（A商業(yè)信用B銀行信用C應(yīng)付費(fèi)用）。對核心能力整合的基本方式有（A技術(shù)復(fù)合B技術(shù)融合D技術(shù)的功能性配合）。G規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為行業(yè)進(jìn)入壁壘主要影響因素的行業(yè)是（A鋼鐵業(yè)C汽車制造業(yè)D造船業(yè)）。J集中化戰(zhàn)略可以分為（A產(chǎn)品線集中化B地區(qū)集中化D顧客集中化）。價(jià)值鏈的輔助活動包括（A采購B研究開發(fā)C人力資源管理D企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)）。進(jìn)入威脅的大小主要取決于（A進(jìn)入壁壘的高低D現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度）。Q企業(yè)并購的整合包括（A戰(zhàn)略整合C業(yè)務(wù)整合D文化整合）。企業(yè)的成長方向戰(zhàn)略有（A市場滲透戰(zhàn)略B市場開發(fā)戰(zhàn)略C產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D多元化戰(zhàn)略）。企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)可以表現(xiàn)在（A銷售協(xié)同效應(yīng)B生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)C投資協(xié)同效應(yīng)D管理協(xié)同效應(yīng)）方面。企業(yè)核心能力的創(chuàng)建的基本方式有（A創(chuàng)新D整合）。企業(yè)家與企業(yè)戰(zhàn)略家的不同表現(xiàn)在（A對企業(yè)發(fā)展的觀念不同B工作重點(diǎn)不同C知識結(jié)構(gòu)要求不同D素質(zhì)不同）。企業(yè)經(jīng)營資源中的無形資源包括（A技術(shù)資源C商譽(yù)）。企業(yè)內(nèi)部的各種環(huán)境因素一般可分為以下幾類：（B企業(yè)的戰(zhàn)略能力C企件資源條件）。企業(yè)在目標(biāo)市場上可以“扮演”不同的角色，即（A市場挑戰(zhàn)者B市場補(bǔ)缺者C市場領(lǐng)導(dǎo)者D市場追隨者）。企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征有（A高層次性B整體性D動態(tài)性）。S生命周期分析法的戰(zhàn)略建議有（A發(fā)展戰(zhàn)略B有重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略C調(diào)整戰(zhàn)略D退出戰(zhàn)略）。實(shí)行多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)有：（A分散企業(yè)資源B加大管理難度C提高運(yùn)作費(fèi)用D加劇人才缺口）。市場競爭中此起彼伏的價(jià)格大戰(zhàn)是由于行業(yè)的（C固定成本高D庫存成本高）。T投資組合戰(zhàn)略的影響因素有（A盈利與風(fēng)險(xiǎn)C經(jīng)營規(guī)模D產(chǎn)業(yè)性質(zhì)）。X新興產(chǎn)業(yè)的不確定性主要表現(xiàn)在（A策略不確定性B組織不確定性C技術(shù)不確定性D經(jīng)濟(jì)不確定性）。Y一般而言常見的戰(zhàn)略調(diào)整方法有（A常規(guī)戰(zhàn)略變化B有限的戰(zhàn)略變化C徹底的戰(zhàn)略變化D企業(yè)轉(zhuǎn)向）。一般講戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)有（A提前性變革B反應(yīng)性變革D危機(jī)性變革）。一般來說，一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次是（A公司戰(zhàn)略B競爭（事業(yè)部）戰(zhàn)略C職能戰(zhàn)略）。Z在分析企業(yè)的財(cái)務(wù)能力時(shí)，應(yīng)用的流動性指標(biāo)有（A總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率C固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)是（、企業(yè)使命）戰(zhàn)略管理過程包括（A戰(zhàn)略分析B戰(zhàn)略制定C戰(zhàn)略實(shí)施）。戰(zhàn)略控制與作業(yè)控制有很大的不同，具體來說兩者的區(qū)別體現(xiàn)在（A執(zhí)行主體不同B開放程度不同C控制目標(biāo)不同D控制目的不同）。戰(zhàn)略控制著眼于企業(yè)發(fā)展與內(nèi)外環(huán)境條件的適應(yīng)性，通常有哪幾種類型？（A避免型控制B跟蹤型控制C開關(guān)型控制D后饋型控制）戰(zhàn)略目標(biāo)的基本目標(biāo)是（A市場目標(biāo)C利潤目標(biāo)）。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有（B關(guān)鍵性原則C平衡性原則D權(quán)變性原則）。作為創(chuàng)建企業(yè)核心能力主要活動的技術(shù)創(chuàng)新的特征有（A不確定性B時(shí)滯性C復(fù)雜性D累積性）。案例二、案例分析題1悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，。問題：（1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？ （2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？參考答案：（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）2海濱賓館海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，。問題：（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對張經(jīng)理面臨的狀況？（3）如何開展該戰(zhàn)略？參考答案：（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級的評定等。（8分）（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營。具體可以考慮：對旅館進(jìn)行全面裝修；聘請更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。（7分）3中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，。請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？參考答案：（1）企業(yè)生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（9分）（2）對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。（5分）（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。（6分）4泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、。問題：（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？參考答案：（1）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對分析預(yù)測失誤。一是對市場需求估計(jì)不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場蕭條。三是在企業(yè)快速成長時(shí)，忘記了可能存在的財(cái)務(wù)危機(jī)。（12分）（2）啟示：首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時(shí)，必須進(jìn)行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。（8分）5宜家出走馬甸變臉宜家在馬甸15000平方米的店面，。問題：（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識。參考答案：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。（10分）（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。（10分）6針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，。問題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？參考答案：（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。（6分）（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場。（6分）7如何以弱勝強(qiáng)1989年，Intuit和微軟直接碰撞。問題：（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？（2）微軟公司擁有絕對的資金和人員優(yōu)勢，Intuit為何還能取得這樣的成功？（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？參考答案：（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場。（7分）（2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60左右的市場份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。（6分）案例 7、參考答案：威樂奇采取的是多元化戰(zhàn)略經(jīng)營方式。隨著多元化程度的提高，外部市場內(nèi)部化，企業(yè)邊界在擴(kuò)大，企業(yè)產(chǎn)品線寬度、長度、深度都在增長，企業(yè)的整體經(jīng)營實(shí)力明顯提高，但由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，代理鏈條的延長、管理層次的復(fù)雜，內(nèi)部交易費(fèi)用、管理費(fèi)用等也會隨之提高，勢必?fù)p益生產(chǎn)效率，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量明顯下降，這種現(xiàn)象在國際型大企業(yè)中明顯存在。多元化經(jīng)營的成功率與經(jīng)營資源剩余量及相關(guān)性正相關(guān)，這是由多元化經(jīng)營“大數(shù)法則”決定的。企業(yè)多元化經(jīng)營有三個(gè)前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營資源，即超出本業(yè)經(jīng)營所需的資源；二是企業(yè)核心能力要強(qiáng)；三是目標(biāo)行業(yè)有足夠的吸引力。多元化的過程其實(shí)就是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程。這就象一個(gè)杠桿系統(tǒng)：作用對象是目標(biāo)行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長度是行業(yè)吸引力，支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)越近似本業(yè)，離支點(diǎn)就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強(qiáng)，就越易于撬起作用對象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標(biāo)對象；如果核心能力不強(qiáng)，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點(diǎn)，即壓垮企業(yè)。因此，威爾奇在進(jìn)入通用后采取系列的剝離和重組產(chǎn)業(yè)，對那些不能獲得技術(shù)優(yōu)勢并將之轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，砍掉了這些企業(yè)利益的“蛀蟲”，而重購了一些能夠帶來新的競爭優(yōu)勢和有利于企業(yè)的利益的產(chǎn)業(yè)，這些整合后，我們看到企業(yè)的生產(chǎn)率得到提高，市場價(jià)值得以提升。案例8參考答案麥肯兩家為什么會采取相似的戰(zhàn)略？我認(rèn)為原因在于：根據(jù)六神力量模型分析原理，肯德基與麥當(dāng)勞在快餐行業(yè)競爭地位相近，企業(yè)實(shí)力接近，因而兩家企業(yè)之間的競爭比較激烈根據(jù)戰(zhàn)略集團(tuán)分析方法，兩家公司屬于同一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)，采取的是大致相同的戰(zhàn)略由于兩家公司實(shí)力接近，因而任何一家公司采取一種新的戰(zhàn)略，都會影響另一家公司的市場地位，因而另一家公司必須采取被動防御的戰(zhàn)略案例9參考答案：從資料中我們可以看到西南航空公司采取的競爭戰(zhàn)略是低成本競爭戰(zhàn)略。西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多，營運(yùn)成本自然要比提供長途飛航服務(wù)為高。在這種情況下，誰能提供成本最低的短程服務(wù)，誰就占有優(yōu)勢。服務(wù)品質(zhì)方面，西南航空主要提供的是短程飛航服務(wù)，為了簡化作業(yè)，西南航空在飛行中不提供餐點(diǎn)服務(wù)，只有供應(yīng)飲料與花生。較長一點(diǎn)的旅程，則多提供餅干之類的點(diǎn)心，從而減少了這些特色相關(guān)的高成本活動。同時(shí)西航對售票臺及入口全部實(shí)行自動化，鼓勵乘客繞過旅行社，減少了利用旅行社的成本。等等，從這些我們可以看到，西航在成本方面做出了大量的工作，在保證不損害乘客利益的同時(shí)降低成本，達(dá)到比競爭對手有更多的優(yōu)勢。從而贏得市場。案例：某小區(qū)共有人口30000人，其中三口之家占40%，。試分析該咖啡館采取的競爭戰(zhàn)略類型？采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件？該店的價(jià)格水平會定在什么水平，為什么？（字?jǐn)?shù)控制在1000字以內(nèi)。）答:一、根據(jù)上述對該小區(qū)的描述以及咖啡館的服務(wù)定位，可以確定該咖啡館采取的是重點(diǎn)集中戰(zhàn)略中的顧客重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。顧客重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)是將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上。該咖啡館以小區(qū)內(nèi)商品房住房中的50%為客戶目標(biāo)群體，該類人群基本上屬于經(jīng)濟(jì)條件較好、消費(fèi)層次較高的群體?？Х瑞^提供的也是較為高檔的餐飲服務(wù)，包括現(xiàn)磨咖啡、物品保管、無線上網(wǎng)、高雅音樂等，在服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)環(huán)境上彰顯一定的檔次，反映出企業(yè)戰(zhàn)略正是將經(jīng)營重心放在了此類消費(fèi)者身上，體現(xiàn)了顧客重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的特點(diǎn)。采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備以下條件：（1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品。本小區(qū)除了目標(biāo)客戶以外，還有70%的回遷戶和經(jīng)濟(jì)適用房住戶，屬于完全不同的用戶群；（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。目前該小區(qū)門前僅此一家咖啡館，并無相同目標(biāo)的競爭對手；（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場。本咖啡館規(guī)模不大，僅20張桌子、60個(gè)座位，不允許追求大眾化的餐飲服務(wù)市場；（4）行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。本咖啡館的顧客集中戰(zhàn)略，指向的是經(jīng)濟(jì)條件較好的白領(lǐng)和準(zhǔn)白領(lǐng)人群，此類人群人數(shù)不多，具有一定的消費(fèi)能力的消費(fèi)檔次，對價(jià)格不太敏感，這使得企業(yè)在規(guī)模上和獲得能力等方面比其他部門更有吸引力。二、關(guān)于本店的價(jià)格水平由于本店并非處在鬧市區(qū)和商業(yè)黃金地段，與高檔次的知名咖啡廳還有一些差距。企業(yè)要想搶占一定的目標(biāo)客戶，價(jià)格當(dāng)然不能定得太高；同時(shí)又要彰顯一定的服務(wù)檔次，使咖啡館成為客戶們小憩、會客的場所，所以商品價(jià)格水平應(yīng)該比一些知名高檔咖啡廳低，而比一般西式快餐店價(jià)格高。以現(xiàn)磨咖啡為例，知名咖啡廳如星巴克普通的本日咖啡（黑咖啡），一般是小杯15元，中杯18元，大杯21元左右；相對而言，本店可以設(shè)定價(jià)格小杯一般為13元，中杯16元，大杯19元左右。這樣，比知名咖啡廳價(jià)格便宜，而比附近一些西式快餐店的同類咖啡價(jià)格稍貴。由于該店實(shí)行顧客集中戰(zhàn)略，客戶群體主要集中在經(jīng)濟(jì)條件較好、消費(fèi)層次較高的群體，此類群體比較注重店面環(huán)境和氛圍，注重餐飲質(zhì)量，而對價(jià)格不是太敏感，鑒于一般在8元左右的成本，本店可以保證賺取一定的利潤。其他飲品與糕點(diǎn)可以比照制定。當(dāng)然，本店商品務(wù)必在質(zhì)量上把好關(guān)，以更適應(yīng)目標(biāo)客戶群體的口味。案例：Motel6和里茨卡爾頓在住宿行業(yè)中參與競爭的市場定位恰恰相反。請根據(jù)以上資料回答：（1）兩家公司分別采用的是何種競爭戰(zhàn)略？這兩種不同的競爭戰(zhàn)略的適用條件有哪些？（2）兩家公司都是經(jīng)營旅館業(yè)的，為什么能夠采取截然不同的競爭戰(zhàn)略？字?jǐn)?shù)控制在1000字以內(nèi)。答:1）Motel6采用的是重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略適用的條件為：具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力?？栴D才用的是差異化戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的適用條件為：可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是差異化的；技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。 2）雖然經(jīng)營的是屬于相同的行業(yè)，但是顧客的需求差異很大，因此可以在市場細(xì)分的基礎(chǔ)之上根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇適合自己實(shí)際的目標(biāo)市場。因此Motel6和里茨卡爾頓選擇了不同的顧客（Motel6滿足的是那些很注重價(jià)格的旅行者；卡爾頓的對象主要是那些愿意支付且支付得起高級的住宿和一個(gè)一流的個(gè)人服務(wù)的旅行者和度假者）采取不同的戰(zhàn)略并為之提供服務(wù)，都取得很好的效果。案例：在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：。 （1）該公司采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？ 答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價(jià)值鏈重構(gòu)和低成本策略。集中經(jīng)營成本最低化戰(zhàn)略！該公司從生產(chǎn)，物流，等等方面保證這種戰(zhàn)略的運(yùn)用（2）該公司從哪些方面保證這種戰(zhàn)略的運(yùn)用？ 答：價(jià)值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，要求把價(jià)值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強(qiáng)，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；企業(yè)所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者技有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。 要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低,該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失,該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部價(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。案例：牡丹中油國際信用卡是由中國工商銀行和中石油聯(lián)手打造的。根據(jù)以上信息，試分析：（1）中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？（2）在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益？（3）試總結(jié)該種合作成功的條件。答： 1、我覺得中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于兩上或兩個(gè)以上的企業(yè)或跨國公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動，所以他們的應(yīng)該是合作屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作關(guān)系。2（1）中國工商銀行的利益：得到了有車族這樣的優(yōu)質(zhì)客戶； （2）中國石油利益：則擴(kuò)大了客戶，促進(jìn)了油品銷售； （3）中國工商銀行與中國石油總公司，各自都是各自領(lǐng)域的強(qiáng)勢企業(yè)，有廣闊的客戶群，以及互相之間聯(lián)系緊密，有開展合作的可能。3、答：戰(zhàn)略決策者從各種可行的戰(zhàn)略選擇中找到一個(gè)最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達(dá)到目標(biāo)，因?yàn)樗麄儧Q策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業(yè)戰(zhàn)略治理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、猜