向大公司學(xué)什么.doc

集成灶-可可 向大公司學(xué)什么 中小企業(yè)生存困境是近年商界熱衷討論的話題，更有統(tǒng)計顯示，中國4,000多萬家中小企業(yè)的平均存活率不到三年，讓人不由陷入沉思。 對于在商海中打拼的企業(yè)主來說，要想為自身不佳的經(jīng)營狀況找出客觀理由，很容易便可列出個 一二三 來。但很多因素并非企業(yè)自身可以馬上著手解決的，倒不如轉(zhuǎn)而向內(nèi)審視，先扎實(shí)練好內(nèi)功。 本刊在采訪中接觸了大量企業(yè)，有行業(yè)地位領(lǐng)先、業(yè)績突出的優(yōu)秀企業(yè)，也不乏虧損甚至倒閉的失意者。盡管對于企業(yè)經(jīng)營來說，所謂的成功蘊(yùn)涵著很多偶然成分在其中，但我們通過研究發(fā)現(xiàn)：那些生存更為長久的企業(yè)，都帶有某些相同的特質(zhì)，并且是更為可控的因素。 雄心、團(tuán)隊建設(shè)、專注、危機(jī)感、敢于認(rèn)錯 這是我們認(rèn)為非常關(guān)鍵的要素，盡管遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是企業(yè)經(jīng)營過程中所需的全部。我們最終挑出了5家有代表性的大公司 阿里巴巴、聯(lián)想、格力、華為、比亞迪，分別對應(yīng)于這5個要素，看看它們?nèi)绾螌⒅l(fā)揮到極致，并不斷滋養(yǎng)著公司的肌體。 或許有不少中小企業(yè)會認(rèn)為，自身的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法跟這些大公司相提并論，它們的特質(zhì)根本不具現(xiàn)實(shí)模仿性。但簡單想一想，哪一家大公司不是從一個人幾桿槍的狀態(tài)走過來的呢?如今中小企業(yè)面對的困難，它們都曾經(jīng)歷過，甚至局勢更嚴(yán)峻。這些特質(zhì)更不是它們在忽然某一天就擁有的，是在一天天的商業(yè)實(shí)踐中磨煉、積累而來，才成為習(xí)慣的。 阿里巴巴在十幾年前成立時，除了 狂妄 的馬云，大概沒幾個人真相信他 改變世界 的夢想，但如今都視之為切切實(shí)實(shí)影響了商業(yè)世界的龐然大物。格力電器剛成立不久，那時空調(diào)領(lǐng)域的老大春蘭集團(tuán)則認(rèn)為市場空間已有限，轉(zhuǎn)而多元化發(fā)展，很快被專注的前者超越。如今格力已邁入千億規(guī)模，春蘭則在苦苦掙扎。兩相對比，不免令人唏噓。已接近全球電信設(shè)備領(lǐng)域老大位置的華為，至今也不敢掉以輕心，始終警惕著 冬天 的到來，如履薄冰地活了下來? 一個個鮮活的案例擺在眼前，似乎很熟悉，畢竟這是我們都耳熟能詳?shù)拇蠊?似乎又很陌生，因為它們身上那些突出的特質(zhì)正是自己所缺乏的。其實(shí)，我們選取這些公司作為案例，并非意在鼓勵每家中小企業(yè)都要以長成大公司為目標(biāo)，而是因為它們經(jīng)過了較長時間的現(xiàn)實(shí)考驗，所體現(xiàn)出的特質(zhì)更具現(xiàn)實(shí)意義。即便中小企業(yè)無心長大，也可以通過學(xué)習(xí)，變得 小而美 ，盡可能活得更長久。 阿里巴巴：雄心無價 對于仍在為生存而掙扎的小公司來說， 改變世界 的夢想或許太過遙遠(yuǎn)。但阿里巴巴之所以能不斷突破想象，就在于馬云一直堅持超越商業(yè)層面的追求 讓天下沒有難做的生意。 從1999年創(chuàng)立阿里巴巴開始，馬云一直把這句口號掛在嘴邊，并作為公司的使命。與其他大公司一樣，馬云在創(chuàng)業(yè)伊始也制定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)。不同的是，他并不想簡單地成為某個行業(yè)的領(lǐng)跑者，而是希望通過阿里巴巴改變中國的商業(yè)邏輯，打造新的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。 喬布斯去世后，華爾街日報曾推出一篇題為誰會成為下一個喬布斯?的報道，馬云與扎克博格、貝索斯、孫正義共同入圍。而他們最大的共同點(diǎn)，就是懷抱著這種 改變世界 的夢想。 對于仍在為生存而掙扎的中小公司來說， 改變世界 或許太過遙遠(yuǎn)。但正是這種似乎遙不可及的夢想幫助阿里巴巴在困難時挺住了脊梁，在壯大之后又保持了清醒頭腦和昂揚(yáng)斗志。僅僅盯著賺錢的目標(biāo)并不可恥，但的確因為有了夢想，人類才可能靠近偉大。 堅持的力量 中國有很多工廠，它們有出色的生產(chǎn)能力，卻不知道自己的產(chǎn)品往哪里銷售，一次金融危機(jī)來了就全垮了。 2012年，馬云在斯坦福大學(xué)演講時如是說。而阿里巴巴第一次改變商業(yè)世界，就是讓這些小工廠真正成為擁有自己銷售渠道的企業(yè);最簡單的一招，則是 讓誠信變成財富 。 道理貌似淺顯，但在十三年前卻不是一個容易講的故事。彼時，阿里巴巴所服務(wù)的中小企業(yè)沒有信息化體系，國內(nèi)最熱門的互聯(lián)網(wǎng)概念是門戶類網(wǎng)站，阿里巴巴沒有可以模仿的對象，甚至馬云也不知具體要怎么做。 很長一段時間，阿里巴巴都是靠著馬云的激情在支撐。 你們現(xiàn)在出去找工作，一個月4,000塊錢工資很容易，但是你們會失去創(chuàng)業(yè)的樂趣。 馬云對員工說， 跟著我只有500塊錢，我們一起拿著大刀往前沖，人一多就什么都不怕了。 這番江湖氣很重的話讓阿里巴巴的創(chuàng)始團(tuán)隊死心塌地。同樣受到感染的還有孫正義，決定投資2,000萬美元，這筆資金讓阿里巴巴在最困難的時期可以慢工出細(xì)活。 他(馬云)講故事的時候，雙眼冒光，閃爍著渴望成功的夢想和激情。 孫正義后來說，投資阿里巴巴其實(shí)是投資馬云。 隨著第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫于2001年破裂，中國多家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨困境。阿里巴巴也不例外，但是馬云拒絕了資本方要求轉(zhuǎn)型的壓力，相反，他更極端地砍掉了當(dāng)時占營收60%以上的集成業(yè)務(wù)，離開互聯(lián)網(wǎng)的中心北京，回歸中小企業(yè)重鎮(zhèn)杭州。此后三年，阿里巴巴一直干著信息積累的免費(fèi) 臟活 ：一遍遍跟企業(yè)主講述公司是干什么的、免費(fèi)注冊、人工編輯上傳資料、委托信用機(jī)構(gòu)進(jìn)行第三方審核。 對于缺乏誠信體系、市場魚目混珠的中小企業(yè)與不了解中國國情的國外采購商，作為信息對接平臺的阿里巴巴逐漸體現(xiàn)出了價值。2003年，阿里巴巴對中小企業(yè)啟動 中國供應(yīng)商 和 誠信通 兩種收費(fèi)會員制度，隔年就實(shí)現(xiàn)每天100萬元的利潤額。 在積累了足夠的用戶數(shù)與影響力后，賺錢是很容易的。 馬云一直如此強(qiáng)調(diào)。而很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在資本與市場的雙重壓力下，創(chuàng)立伊始就糾結(jié)于如何盈利，往往迷失了方向。2012年，阿里巴巴的全球會員數(shù)超過5,000萬，與中國的小企業(yè)數(shù)幾乎相當(dāng)。 給草根實(shí)現(xiàn)夢想的機(jī)會 相比于阿里巴巴拓展B2B業(yè)務(wù)的艱難探索，旗下C2C業(yè)務(wù)主體淘寶的誕生則順利得多，eBay易趣當(dāng)時已經(jīng)培育起了這個市場， 非典 又帶來了良好的發(fā)展時機(jī)。依靠著免費(fèi)開店的策略，淘寶一年間就超越了市場份額絕對領(lǐng)先的eBay易趣。 從淘寶創(chuàng)立伊始，馬云就以 創(chuàng)造就業(yè) 的故事打動客戶，相比線下高昂的租金成本與渠道成本，這一免費(fèi)平臺給了大量草根群體平等創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。相比1萬億元的銷售規(guī)模, 700萬家小店主的成長更讓馬云欣喜。被譽(yù)為 中國第一淘寶村 的義烏市青巖劉村僅有千余人，每年在淘寶上銷售產(chǎn)品總金額卻有20億元。通過云客服、淘寶大學(xué)的課程培訓(xùn)等方式為創(chuàng)業(yè)者提供 水、電、煤 實(shí)實(shí)在在的基礎(chǔ)服務(wù)，淘寶讓更多人實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的夢想。 目前，單店銷售過億元、成交增長率超過500%的 淘品牌 已有7家。去年，馬云宣稱將實(shí)施 雙百萬 戰(zhàn)略，力圖在三年內(nèi)扶植100萬家年銷售額超過100萬元的小店主。而淘寶創(chuàng)造的直接就業(yè)機(jī)會467.7萬個，拉動間接就業(yè)約1,333萬個，已營造出一條完整的 淘寶產(chǎn)業(yè)鏈 ，其中知名的就有倉儲商五洲在線、數(shù)據(jù)服務(wù)商上海寶尊等第三方服務(wù)商。 淘寶的迅速崛起，引起外界的非議不斷，銷售假貨等消息層出不窮，而在應(yīng)對這些考驗的同時，馬云所要解決的最大問題則來自內(nèi)部管理。在馬云的構(gòu)想中，阿里巴巴不是一個商業(yè)帝國，而是一個生態(tài)系統(tǒng)，但作為游戲規(guī)則制定者，淘寶卻孕育著腐敗的土壤。平均年齡27歲的 店小二 掌握著700多萬個商家開店與經(jīng)營的生殺大權(quán)，這種 人治 環(huán)境有太多的尋租空間，屢屢被人詬病的假貨肆虐、惡性刷信譽(yù)、刪差評也根源于此。對這些問題，馬云并不諱言，從前年開始逐步開展了一系列反腐整風(fēng)活動，包括成立廉政部和高層輪崗制度，在不同場合反復(fù)重提阿里巴巴的價值觀。 我們改變銀行 而真正成就了淘寶與整個中國電子商務(wù)高速成長、并真正顛覆了傳統(tǒng)零售業(yè)的，則是阿里巴巴于2004年推出的第三方支付工具 支付寶。支付寶的邏輯很簡單。 A消費(fèi)者跟B商家買東西，A消費(fèi)者先把錢給支付寶，B商家把商品寄給A消費(fèi)者，A消費(fèi)者滿意了，支付寶就把錢打給B商家;不滿意，就把商品寄回去，支付寶的錢打回消費(fèi)者。 馬云坦言，這是一個很傻、很簡單的邏輯，但消除了供需雙方的信息不對稱，也徹底打開了在線零售業(yè)的窗口。 另一方面，長期存在的中小企業(yè)融資難，其根源就在于缺乏信用記錄，導(dǎo)致?lián)ｉT檻高、貸款周期緩慢、銀行不愿為此付出高成本。支付寶所產(chǎn)生的交易記錄與阿里巴巴商戶的經(jīng)營信息記錄則一舉突破了讓銀行業(yè)頭痛多年的征信系統(tǒng)，成為阿里巴巴向金融業(yè)延伸的重要基礎(chǔ)。過去數(shù)年，阿里巴巴借助支付寶，逐步擴(kuò)展到擔(dān)保、小貸、信用支付、保險等基層金融業(yè)務(wù)，最近宣布將設(shè)立阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)。目前，阿里巴巴已為12.9萬家小微企業(yè)提供近300億元貸款，不良率控制在1%以內(nèi)，而整體銀行業(yè)的小微貸不良率卻在2.5%以上。 四年前，馬云曾高調(diào)宣稱， 銀行不改變，我們就改變銀行 ，如今多家銀行已開始做出改變，應(yīng)對支付寶的潛在威脅。今年3月，央行行長周小川對外表示，通過競爭會改進(jìn)傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展，使其適應(yīng)新的情況并有一種強(qiáng)刺激，從而有助于他們跟得上時代和科技的步伐，這等于公開承認(rèn)了阿里金融對中國金融業(yè)的作用。 新年伊始，馬云就宣布退居幕后，只擔(dān)任集團(tuán)董事長一職，支付寶業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人、原集團(tuán)首席數(shù)據(jù)官陸兆禧出任集團(tuán)CEO，馬云的另一位得力干將彭蕾則將出任阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)CEO。變局再一次拉開序幕，利用大數(shù)據(jù)與小微金融兩個拳頭，阿里巴巴正在悄然向規(guī)模龐大的傳統(tǒng)金融業(yè)開戰(zhàn)。 聯(lián)想：團(tuán)隊成就品牌 聯(lián)想屹立至今，能夠從內(nèi)部培養(yǎng)起一批堅實(shí)的管理團(tuán)隊是關(guān)鍵因素，其中的訣竅就在于領(lǐng)導(dǎo)者敢于放權(quán)，給人才足夠施展的舞臺，并建立起了良好的利益分享、回報機(jī)制 小公司辦事，大公司辦人。 這是聯(lián)想控股創(chuàng)始人柳傳志為人熟知的一句話，他把 人 看作一家企業(yè)的最大財富。相比三十年前先后創(chuàng)立的四通與方正，聯(lián)想取得了更驕人的成績，而其中的關(guān)鍵因素之一就是擁有一批從底層摸爬滾打出來的 核心資產(chǎn) ，并伴隨著公司一路成長。 在創(chuàng)業(yè)已成潮流的今天，很多中小企業(yè)在起步初期就遭遇團(tuán)隊矛盾乃至決裂的問題，嚴(yán)重影響到公司的發(fā)展壯大。對于經(jīng)歷過各種艱難環(huán)境的聯(lián)想，如何能培養(yǎng)并牢牢留住一批核心團(tuán)隊，這些經(jīng)驗值得中小企業(yè)認(rèn)真思索。 大膽啟用新人 加入我們，跟我們一起創(chuàng)業(yè)。 1988年5月，聯(lián)想在中國青年報上刊登了一則煽情的招聘廣告，郭為、楊元慶是這一批新進(jìn)入聯(lián)想的60多名應(yīng)屆畢業(yè)生的其中兩個。相比才華外露、30天就晉升為公關(guān)部經(jīng)理的郭為，楊元慶進(jìn)入聯(lián)想三年里一直是底層的銷售員。直到1992年，聯(lián)想啟用新人戰(zhàn)略，提拔了大批新人進(jìn)入高層，不滿30歲的郭為等人成為助理總裁，而楊元慶以CAD部門總經(jīng)理的身份成為中層。 1994年3月，聯(lián)想成立了微機(jī)事業(yè)部，柳傳志說服準(zhǔn)備出國的楊元慶出任總經(jīng)理。彼時，長城與IBM、方正與DEC、四通與康柏合作，大佬們紛紛牽手國外品牌，國產(chǎn)微機(jī)潰不成軍。在這場惡戰(zhàn)中，柳傳志把原本屬于四位副總裁掌管的有關(guān)微機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、物流、財務(wù)等權(quán)力下放，楊元慶得以大權(quán)獨(dú)攬，開創(chuàng)了公司的代銷體系，并奠定了聯(lián)想在中國PC行業(yè)的地位。 憑借著銳意變革的斗志，29歲的楊元慶終于脫穎而出，而在此過程中，與老一代員工的沖突也在所難免。楊元慶大刀闊斧推行惠普模式的分銷體系，直接顛覆了老前輩們在 漢卡 業(yè)務(wù)直銷上的成功經(jīng)驗與理念，流失了大量老客戶。楊元慶甚至為此與柳傳志在中科院時的老領(lǐng)導(dǎo)曾茂朝 拍桌子 ，新老文化沖突一觸即發(fā)。柳傳志當(dāng)時的判斷是： 楊元慶是對的，但是做事方法不對。 在老前輩面前，柳傳志當(dāng)面呵斥了楊元慶，而私底下又給他發(fā)了一封苦口婆心的郵件，勸說年輕人要 吃得了苦，受得了委屈 。柳傳志也曾對外界說，楊元慶的個人能力毋庸置疑，但是處理人際關(guān)系方面相對欠缺。多年后回憶起來，楊元慶也強(qiáng)調(diào)了這封郵件對他的意義： 沒有柳總的妥協(xié)，就沒有聯(lián)想的今天。 能力的培養(yǎng)是可見的，融入企業(yè)的價值觀卻是潛移默化的過程。多年后，已是聯(lián)想集團(tuán)CEO的楊元慶在收購IBM的PC業(yè)務(wù)時體現(xiàn)了他的氣魄與勇氣，而保留IBM PC的CEO沃德及其研發(fā)團(tuán)隊與海外銷售體系，則是他設(shè)立新聯(lián)想三原則 坦誠、尊重、妥協(xié) 的體現(xiàn)。 能者有其位 能獨(dú)立負(fù)責(zé)一攤子事 是柳傳志對人才的第一個標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)楊元慶把微機(jī)業(yè)務(wù)做大之時，郭為則在香港整合業(yè)務(wù)、開疆拓土，他們也顯然都符合上述標(biāo)準(zhǔn)。隨著柳傳志準(zhǔn)備退居幕后，他就一直在考慮如何能讓手下這兩員愛將既能留在聯(lián)想，又能充分施展各自的才能。在痛苦的思索后，柳傳志于2001年最終把聯(lián)想一分為二，讓他倆都有自己 一攤子事 ，成為自己企業(yè)的主人。 柳傳志曾說，郭為是 孔雀 ，善于用個人魅力讓別人跟著他走;而楊元慶是 老虎 ，不怒自威，更注重內(nèi)在力量。不同于楊元慶簡單的履歷表，郭為曾一年之內(nèi)輪換過10多個崗位，前赴南方后又參與過具體業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)。柳傳志用不同的方式培養(yǎng)了兩個 少帥 ，也給了兩人不同的舞臺：楊元慶繼續(xù)率領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)，而郭為則扛起分拆出的神州數(shù)碼的大旗。 外界看來，這次分拆安排對于郭為似乎不公平，畢竟他沒能拿到 聯(lián)想 的品牌，而郭為一直要把神州數(shù)碼打造成 第二個聯(lián)想 ，也表達(dá)了他對聯(lián)想的復(fù)雜感情。2007年，聯(lián)想控股向郭為控股的子公司轉(zhuǎn)讓了所持的部分神州數(shù)碼股權(quán)，郭為以10.29%的比例成為大股東，這既是對他的肯定，也算是柳傳志對他的一種補(bǔ)償。之后，楊元慶也不斷增持成為聯(lián)想集團(tuán)的重要股東之一。 而在郭為、楊元慶初現(xiàn)崢嶸的時候，現(xiàn)任聯(lián)想控股總裁朱立南卻選擇離開聯(lián)想，在深圳創(chuàng)業(yè)。直到四年后，朱立南突然接到柳傳志的電話： 個體戶掙點(diǎn)錢可以，可舞臺太小，長此以往意義不大?；芈?lián)想吧。 柳傳志看出了他的雄心。重回聯(lián)想后，朱立南領(lǐng)導(dǎo)的企劃辦在2001年協(xié)助柳傳志完成了分拆，也讓柳看到了他處理人際關(guān)系中的過人之處。 2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫高漲之時，聯(lián)想控股曾出售了部分聯(lián)想集團(tuán)股份套現(xiàn)數(shù)十億港元，柳傳志也開始考慮進(jìn)入回報更高的投資領(lǐng)域，朱立南成為這一業(yè)務(wù)的探索者。憑借雄厚的資金和聯(lián)想積累的資源與管理經(jīng)驗，聯(lián)想投資(現(xiàn)名為君聯(lián)投資)成為風(fēng)險投資領(lǐng)域里的領(lǐng)先者，趙令歡帶領(lǐng)的弘毅投資也在PE領(lǐng)域做得風(fēng)生水起。 經(jīng)過十多年的考察，朱立南通過了 接班人大考 ，于2012年6月接替柳傳志出任聯(lián)想控股總裁。柳傳志認(rèn)為， 郭為、楊元慶是大軍區(qū)司令，而朱立南是總參謀長 。處理投資需要平衡各種利益方的智慧，處理楊元慶和郭為的關(guān)系亦然，朱立南再合適不過了。 對于許多企業(yè)來說，遇見人才不容易，留住人才更難。而聯(lián)想不僅在內(nèi)部培養(yǎng)起人才，而且都能長期為公司做貢獻(xiàn)，關(guān)鍵就在于領(lǐng)導(dǎo)者敢于放權(quán)，給他們足夠施展的舞臺，并建立起了良好的利益分享、回報機(jī)制。 類家族文化傳承 柳傳志期望把聯(lián)想打造成沒有家族的 家族 企業(yè)，不讓自己的孩子進(jìn)入聯(lián)想，給這群 人才 賽馬爭雄的機(jī)會;另一方面，希望這群年輕人同樣把聯(lián)想當(dāng)作自己的家族事業(yè)去經(jīng)營，把聯(lián)想做成百年老店。 聯(lián)想集團(tuán)收購IBM PC業(yè)務(wù)后，楊元慶擔(dān)任了董事長，曾聘請了兩任洋CEO，原有團(tuán)隊在高管層的比例日趨下降，到2008年初已不足30%，傳統(tǒng)公司文化與西方管理思維格格不入，業(yè)績表現(xiàn)不佳。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，柳傳志重新出山擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事會主席，更具業(yè)務(wù)感覺的楊元慶也重新回到他熟悉的 一線市場 ，擔(dān)任CEO。 柳傳志回歸后在不同場合一直強(qiáng)調(diào) 家族文化 ： 我對職業(yè)經(jīng)理人的短視很敏感，只有公司內(nèi)部培養(yǎng)的人才會真正考慮公司的長遠(yuǎn)利益。 很快，從微機(jī)事業(yè)部創(chuàng)立開始就一直跟隨楊元慶的 左膀右臂 陳紹鵬、劉軍也重回高層，分別出任新興部門和消費(fèi)部門的負(fù)責(zé)人。在PC業(yè)務(wù)重新穩(wěn)住陣腳后，柳傳志才又放心地離職。 而在楊元慶和郭為之后，又一批從聯(lián)想內(nèi)部成長起來的管理者開始獨(dú)當(dāng)一面。2011年10月，陳紹鵬退出聯(lián)想集團(tuán)，執(zhí)掌聯(lián)想控股旗下的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù);2013年伊始，劉軍則出任聯(lián)想核心部門Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)人，被視為 聯(lián)想第三代接班人 。神州數(shù)碼這邊，原總裁林楊接任郭為出任新CEO，閆國榮則擔(dān)任公司總裁，這兩人同樣是從1990年代就追隨郭為的 老聯(lián)想人 。 柳傳志卸任時，楊元慶送了他一個戰(zhàn)艦?zāi)Ｐ?，動情地說： 你永遠(yuǎn)是我們的船長! 他的 大船文化 已經(jīng)在第二代聯(lián)想人心中植根。 格力：專注的回報 格力電器憑借單一產(chǎn)品銷售突破千億元大關(guān)，以專業(yè)化經(jīng)營超越競爭對手。對于各種資源都較為有限的中小企業(yè)來說，這是啟示，也是警醒 格力電器(SZ 000651)2012年的營收同比增長19.84%，達(dá)到1,000.84億元，這是該公司第一次突破千億元大關(guān)。作為一家以空調(diào)及相關(guān)配件為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)化公司，走到這一步并不容易。在白電領(lǐng)域走相關(guān)多元化之路的美的電器的營收曾在2011年達(dá)到931億元，轉(zhuǎn)過年卻出現(xiàn)了明顯的下滑，沒能突破這一關(guān)口。 放眼國內(nèi)的家電企業(yè)，從四川長虹、TCL集團(tuán)到青島海爾、海信電器等，沒有一家像格力電器這般專注在一個核心產(chǎn)品上，大多延伸出了多條產(chǎn)品線。在喧囂浮躁的商業(yè)社會里，格力電器的兩任舵手朱江洪與董明珠更愿意恪守寂寞而專注的 工業(yè)精神 ， 把單一產(chǎn)品做到了極致，正如董所言： 格力永遠(yuǎn)專注做空調(diào)領(lǐng)域的世界品牌。 對于眾多中小企業(yè)來說，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段，包括資金、人才在內(nèi)的各方面資源都很有限，如果盲目地多方嘗試很容易得不償失，只有集中資源尋求突破，才可能迎來機(jī)遇。格力電器以自己的實(shí)踐宣示了專注所帶來的豐厚回報。 專業(yè)化超越多元化 格力電器的空調(diào)老大寶座是在20世紀(jì)90年代從春蘭集團(tuán)手里奪過來的，而后者走的正是與格力截然不同的多元化道路。 最開始成就春蘭集團(tuán)的，也是專注于空調(diào)的發(fā)展戰(zhàn)略。春蘭的前身是江蘇泰州冷氣設(shè)備廠，生產(chǎn)冰柜、冰箱、空調(diào)等40余種產(chǎn)品，業(yè)績欠佳。直到1985年陶建幸上任，他砍去了多余的產(chǎn)品線，只生產(chǎn)家用空調(diào)。到了1994年，春蘭空調(diào)占據(jù)了中國市場50%的份額，此時格力才剛成立三年。 但就在這一年，陶建幸預(yù)言家電行業(yè)的瓶頸期將到，開始效仿通用電氣(GE)，試圖將春蘭打造成多元化的商業(yè)帝國。為此，陶建幸豪擲20余億元進(jìn)入摩托車生產(chǎn)領(lǐng)域;三年后，再斥資7.2億元收購東風(fēng)旗下位于南京的專用車制造公司，隨后又打造了一條年產(chǎn)100萬輛摩托車的生產(chǎn)線和一條年產(chǎn)100萬臺發(fā)動機(jī)的生產(chǎn)線。僅僅三年之后，在空調(diào)市場隨著國民消費(fèi)能力不斷增強(qiáng)快速擴(kuò)大之際， 不太專心 的春蘭首次被格力超越，后者一直穩(wěn)居第一至今。 面對格力的咄咄逼人，春蘭集團(tuán)在多元化的道路上已騎虎難下。隨后數(shù)年，春蘭又進(jìn)入了液晶顯示器、電子集成、新能源以及房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)，但由于主營業(yè)務(wù)支撐乏力，本就消耗巨大的資源更難分配，沒有哪一塊業(yè)務(wù)能成長起來。春蘭集團(tuán)旗下主營空調(diào)的春蘭股份甚至因連續(xù)虧損而被暫停上市，近年來的營收徘徊于10億元之下，還不到格力電器的1%。 而春蘭集團(tuán)高級副總裁劉亞夫去年還表示： 春蘭不是一家家電企業(yè)，要做多元化投資帝國。 另一邊則又說： 空調(diào)是春蘭不可動搖的主營業(yè)務(wù)，2015年要讓春蘭空調(diào)重回第一陣營。 看看現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營狀況，可知實(shí)現(xiàn)這一 雄心 的難度有多大。 技術(shù)積累顯示威力 相比之下，格力電器新任董事長董明珠(長期擔(dān)任總裁職務(wù))過去二十年在不同場合則反復(fù)強(qiáng)調(diào)： 格力只生產(chǎn)空調(diào)。 對比家電業(yè)內(nèi)的其他巨頭，