項目風險管理1.doc

16項目風險管理項目風險管理的主要過程1. 風險管理計劃編制2. 風險識別3. 風險定性分析4. 風險定量分析5. 風險應(yīng)對計劃編制6. 風險監(jiān)控風險的含義可以從多個角度來考查1. 風險同人們有目的的活動有關(guān)2. 風險同將來的事件有關(guān)3. 風險同活動的變化有關(guān)當事件、 活動、 或項目，又損失或收益與之相聯(lián)系，涉及到某種或然性或不確定性和涉及到某種選擇時，才稱為風險。此三條，都是風險定義的必要條件，但不是充分條件。具有不確定的事件，不一定是風險。項目風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生會對項目的目標產(chǎn)生正面的或負面的影響，如對項目的成本，進度計劃，或質(zhì)量帶來某種后果。項目風險既包括對項目目標的威脅，也包括促進項目目標的機會。風險源于所有項目中的不確定因素。已知風險是那些已經(jīng)經(jīng)過識別和分析的風險。對于已知風險，進行相應(yīng)的計劃是可能的。雖然項目經(jīng)理可以利用以往類似的項目經(jīng)驗，采取一定的措施來處理未知的風險，但未知風險是無法管理的。項目的階段會有不同的風險，風險大多數(shù)隨著項目的進展而變化，不確定性隨之減少，最大的不確定性存在于項目的早期。風險的屬性1. 風險具有隨機性2. 風險具有相對性3. 風險具有可變性風險的隨機性風險事件的發(fā)生及其后果都具有偶然性，風險事件是否發(fā)生，何時發(fā)生，發(fā)生之后會造成什么后果，這些風險事件，都具有隨機性質(zhì)。風險的相對性風險總是相對于項目活動的主體而言。同樣的風險，對于不同的主體，有著不同影響，對于項目風險，人們承受力主要受一下因素影響：1. 收益的大小， 收益越大，人們愿意承擔的風險相對也大。2. 投入的大小，投入越大，人們愿意承擔的風險越小。3. 項目主體地位和擁有的資源，地位越高，資源越雄厚，自然愿意承擔的風險也越大。風險的可變性當活動涉及的風險因素發(fā)生變化時，必然引起風險的變化。1. 風險性質(zhì)的變化2. 風險后果的變化，包括風險發(fā)生的頻率、收益或損失。3. 出現(xiàn)新的風險，隨著項目的進展，會有新的風險出現(xiàn)。風險的后果分類：1. 純粹風險2. 投機風險純粹風險是指不能帶來機會，不能帶來利益可能的風險。純粹風險只有兩種后果：造成損失和不造成損失。純粹風險造成的損失是絕對的損失，活動主體蒙受到了損失，全社會也跟著受損失。投機風險是可能帶來機會、獲得利益，又隱含威脅、 造成損失的風險。投機風險有三種可能的后果：造成損失、不造成損失、 獲得利益。投機風險使活動蒙受損失，但社會不一定也跟著受損失，相反，其他人可能因此獲利。投機風險和純粹風險在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。項目管理人員必須避免投機風險轉(zhuǎn)化為純粹風險。按風險來源劃分風險1. 自然風險2. 人為風險自然風險是由于自然力的作用，造成財產(chǎn)損毀或人員傷亡的風險。認為風險是由于人的活動而帶來的風險，人為風險又可以細分為行為、經(jīng)濟、技術(shù)、政治、和組織風險。按風險影響的范圍劃分1. 局部風險2. 總體風險局部風險影響范圍小，而總體風險影響范圍大，局部風險和總體風險是相對的，要特別注意總體風險。按風險后果的承擔者來劃分1. 項目業(yè)主的風險2. 政府風險3. 承包商的風險4. 投資方的風險5. 設(shè)計單位的風險6. 建立單位的風險7. 供應(yīng)商的風險8. 擔保方的風險9. 保險公司的風險按風險的可預(yù)測性劃分1. 已知風險2. 可預(yù)測風險3. 不可預(yù)測風險已知風險就是在認真、嚴格的分析及其計劃之后，能夠明確的那些經(jīng)常發(fā)現(xiàn)生的，而且其后果也可預(yù)見的風險。已知風險發(fā)生的概率高，但一般后果輕微，不嚴重，項目管理中已知的風險例子有：目標不明確，過分樂觀的進度計劃、 設(shè)計或施工變更、材料價格波動等。可預(yù)測的風險就是根據(jù)經(jīng)驗，可以預(yù)見其發(fā)生，但不可預(yù)見其后果的風險。如，業(yè)主不能及時審查批準、分包商不能及時交工、施工機械故障等。不可預(yù)測風險就是有可能發(fā)生，但即使最有經(jīng)驗的人也不能預(yù)見的風險，這類風險一般都是外部因素作用的結(jié)果，如地震、百年不遇的暴雨，通貨膨脹、政策變化等。風險成本風險事件造成的損失或減少的收益，以及防止發(fā)生風險而采取的預(yù)防措施，就構(gòu)成了項目的風險成本。風險成本包括：1. 有形成本2. 無形成本3. 風險預(yù)防和控制的費用有形成本1. 直接損失： 直接的財產(chǎn)損失和人員傷亡的價值。2. 間接損失：直接損失以外的其他損失、責任損失、因此造成的收益減少無形成本由于風險具有不確定性，而使項目主體在風險事件發(fā)生之前或發(fā)生之后付出的代價。主要表現(xiàn)為：1. 風險損失減少了機會。 為了防止風險不得不投入的大量資源。2. 風險阻礙了生產(chǎn)率的提高。 人們不愿把資源投入到風險很大的新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。3. 風險造成了資源分配不均。 使行業(yè)發(fā)展不平衡，浪費資源。風險成本的負擔項目風險的成本，不及要由項目主體承擔，在許多情況下，與項目活動有關(guān)的其他方面，客觀上也要負擔一部分風險成本。項目主體負擔的那部分成本為個體負擔成本，其他有關(guān)方面負擔的部分為社會負擔成本。風險管理在項目管理中的地位和作用項目風險管理是項目管理的一部分，目的是保證項目的總目標的實現(xiàn)。從項目的時間、成本、質(zhì)量目標來看，風險管理與項目管理的目標一致。項目風險管理把風險導(dǎo)致的各種不利后果減少到最低程度，符合各個項目在成本、時間、質(zhì)量方面的 要求。項目范圍管理的主要內(nèi)容之一就是審查項目和項目變更的必要性。風險管理通過風險分析，對這種需求變動的范圍，大小進行分析，為財務(wù)的可行性研究提供依據(jù)。在項目實施過程中，需求變更不可避免，需求變更會帶來新的不確定性，項目風險管理通過風險分析來識別、估計和評審這些不確定性，向項目范圍管理提出任務(wù)。從項目管理的計劃職能來看，風險管理為項目計劃的制定提供了依據(jù)。項目計劃考慮的是未來，而未來充滿著不確定因素。項目風險管理的職能之一就是減少項目整個過程中的不確定性。從項目的成本管理職能來看，通過項目風險分析，指出有哪些可能的意外費用，并估算意外費用的多少，這就為項目預(yù)算中列入必要的應(yīng)急費用提供了重要的依據(jù)，從而增強了項目成本預(yù)算的準確性和現(xiàn)實性。從項目的實施過程來看，許多的風險都在實施過程中由潛在而變成現(xiàn)實，無論是概念還是威脅，都在實施中見分曉。項目風險管理就是在認真的風險分析基礎(chǔ)上，擬定出各種風險的應(yīng)對措施，以備風險發(fā)生時采用。風險管理的另一個重要內(nèi)容是對風險實行有效的控制。項目人力資源管理通過科學(xué)的方法激勵項目團隊，調(diào)動團隊全體成員的積極性，推動項目順利進展。項目的風險管理通過風險分析，指出哪些風險人與人有關(guān)，團隊成員身心狀態(tài)的哪些變化會影響到項目的實施。風險管理計劃的編制謹慎和清晰的計劃可以提高風險管理過程的成功概率。風險管理計劃編制過程描述如何為項目處理和執(zhí)行風險管理活動。風險管理計劃的編制非常重要，因為他要保證風險管理的級別、類型及可見性，風險本身以及項目對組織的重要性是相稱的，這樣組織才能提供充足的資源、時間來實施風險管理活動。并建立一致同意的風險評估計劃。風險管理計劃的編制1. 項目章程2. 項目范圍說明書3. 項目管理計劃4. 組織過程資產(chǎn)風險管理計劃編制的工具和技術(shù)1. 項目團隊舉行規(guī)劃會議制定風險管理計劃2. 對風險責任要指派責任人。風險管理計劃編制的輸出1. 風險管理計劃風險管理計劃包含的內(nèi)容：1. 方法論2. 角色和職責3. 預(yù)算4. 制定時間表5. 風險類型6. 風險概率和影響力的定義7. 概率及影響矩陣8. 已修訂的項目干系人對風險的容忍度9. 報告的格式10. 跟蹤方法論定義項目中實施風險管理的方法、工具和可用的數(shù)據(jù)。角色和職責在風險管理計劃中，為各種類型的活動定義領(lǐng)導(dǎo)者，支持者和風險管理團隊的成員，并為這些角色分配具體人選。預(yù)算為風險管理分配資源并估計成本以便包含到項目基線中。制定時間表定義項目生命周期中風險管理過程和執(zhí)行頻度，并定義風險管理活動以便包含在項目進度計劃中。風險類別提供一種結(jié)構(gòu)化的方法，以便使風險識別的過程系統(tǒng)化，全面化，這樣組織就能夠在統(tǒng)一的框架下進行風險識別，提高風險識別的工作質(zhì)量和有效性。如風險分解結(jié)構(gòu)RBS。風險概率和影響力定義風險概率和影響力定義通常有組織定義，要保證定性分析的質(zhì)量和可信度，需要定義不同級別風險的概率和影響力。風險的影響力尺度反映的是風險影響的嚴重程度，表示風險發(fā)生時，他對項目目標造成的機遇和威脅。根據(jù)風險影響的項目目標，項目本身的類型和規(guī)模，組織策略和財務(wù)狀況，以及對特定風險威脅的敏感程度不同，風險影響力尺度也不同。概率及風險矩陣根據(jù)風險對項目目標的影響程度，可以對風險進行排序。對風險進行排序典型方法是使用一種查詢表格，或者概率影響矩陣，根據(jù)風險概率和影響程度組合，決定應(yīng)對該風險的重要程度。跟蹤為了有利于當前項目，未來需要，以及吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，風險的方方面面都要記錄下來，并且整理歸檔。風險識別風險識別就是確定何種風險對項目產(chǎn)生影響，并把這些風險特征形成文檔。由于在項目的進展中，很可能再發(fā)生新的風險，所以風險識別是一個不斷重復(fù)的過程。風險識別過程會導(dǎo)致定性分析過程。風險識別是一項貫穿項目全過程的項目風險管理過程，目標是識別和確定出項目究竟有哪些風險，這些風險有哪些基本的特征，這些項目風險可能會影響到項目的哪些方面。項目風險識別還應(yīng)該識別和確認項目風險是屬于項目內(nèi)部還是屬于項目外部因素造成的風險。對于項目內(nèi)部造成的風險，多數(shù)風險因素都是項目組織或團隊能夠控制和影響的。項目外部因素造成的風險，是項目組織或團隊難以控制的項目外部因素造成的。項目組織和項目團隊對這種風險因素的控制和影響力很小，所以只能采取一些規(guī)避或者轉(zhuǎn)移的方法來應(yīng)對。項目風險不僅包括蒙受損失的可能性，還包括一些收益的可能性，因此在項目風險識別過程中，必須全面識別一個風險可能帶來的威脅和機遇這兩個方面。在項目識別的過程中，一定要充分認識在項目風險威脅的同時，識別項目風險可能帶來的各種機遇，并分析項目風險的威脅和機遇相互轉(zhuǎn)化的條件，和影響相互轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵因素，以便能夠在下一步制定項目風險應(yīng)對措施和開展項目風險控制的過程中，通過主觀努力去正確應(yīng)對使項目風險帶來的威脅得以消除，使項目風險帶來的機遇轉(zhuǎn)為實際的收益。項目風險識別是項目風險管理的首要特征，項目風險識別需要解決的主要問題，或者說項目風險識別的主要內(nèi)容為：1. 識別并確定項目有哪些潛在的風險。2. 識別引起這些風險的主要因素。3. 識別風險可能引起的后果。風險識別的輸入1. 項目章程2. 項目范圍說明書3. 項目管理計劃4. 組織過程資產(chǎn)5. 環(huán)境和組織因素風險識別的輸出1. 風險記錄已識別的風險列表風險征兆或警告信息潛在的風險應(yīng)對方法列表風險的根本原因更新的風險分類2. 項目管理計劃風險識別的工具和技術(shù)1. 文檔評審2. 信息收集技術(shù)頭腦風暴法德爾菲法訪談法優(yōu)勢/劣勢/機會/威脅 SWOF3. 檢查表4. 假設(shè)分析5. 圖解技術(shù)因果分析圖系統(tǒng)或過程的流程圖影響圖文檔評審可以對項目文檔，如項目計劃、假設(shè)條件、歷史項目文檔和其他信息，采取一些結(jié)構(gòu)化的評審。計劃的質(zhì)量，以及這些計劃和項目需求，假設(shè)條件的一致性都回存在風險。頭腦風暴法是最常見的風險識別手段，其目標是獲取一份全面的風險列表，以便在將來風險定性和定量分析過程中進一步明確。由各種學(xué)科的專家也可以執(zhí)行頭腦風暴法，但一般是由項目團隊內(nèi)部承擔著個任務(wù)。在一位協(xié)調(diào)員的指導(dǎo)下，大家在一個廣泛的范圍內(nèi)進行風險來源的識別，并在會議上公布這些風險來源，并一起檢查。德爾菲法德爾菲法是專家們就某一主題，如項目風險，達成一致意見的一種方法。該方法需要確定項目專家，但他們是匿名參加會議。協(xié)調(diào)員是用問卷征求重要風險方面的意見，然后將意見結(jié)果反饋給每一位專家，以便進行下一步討論。這個過程經(jīng)歷幾個回合，就可以在主要的項目風險上達成一致的意見。德爾菲法有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見，避免了個人因素對結(jié)果產(chǎn)生不當影響。檢查表從以往類似項目和某些其他信息來源中積累的歷史信息和知識，可以用于編制風險識別信息檢查表。是用檢查表的一個優(yōu)點是，它使風險識別工作快速而簡單。不足之處是，我們不可能編制一個詳盡的風險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條目限制。要注意發(fā)現(xiàn)那些在標準檢查表中未列出的、而似乎又于某一特定項目向關(guān)聯(lián)的風險。風險記錄風險記錄是項目管理計劃的一部分，風險記錄最終會包含風險分析的結(jié)果、優(yōu)先級，以及實施其他風險管理過程措施后的響應(yīng)。風險定性分析風險定性分析包括對已識別的風險進行優(yōu)先級分析，以便采取進一步的措施，如進行定量分析或風險應(yīng)對。組織可以重點關(guān)注高優(yōu)先級的風險，從而可以有效地提高項目的績效。風險定性分析是通過對風險發(fā)生的概率以及影響程度的綜合評估，來確定其優(yōu)先級。通過對風險概率和影響程度進行級別劃分，同時借助于專家評審，可以對該過程中經(jīng)常出現(xiàn)的偏差進行糾正。如果某些風險處理措施是和時間緊密相關(guān)的，那么可能會放大風險的重要程度。風險定性分析是建立在風險響應(yīng)計劃優(yōu)先級的快速有效方法。如果還需要進行定量分析，定性分析為以后奠定了基礎(chǔ)。風險定性分析的輸入1. 項目管理計劃風險管理計劃風險記錄2. 組織過程資產(chǎn)3. 工作績效信息4. 項目范圍說明5. 風險記錄風險定性分析的輸出1. 風險記錄按優(yōu)先級或相對等級排列的項目風險按種類的風險分組需要近期作出響應(yīng)的風險列表需要進一步進行分析和應(yīng)對的風險列表風險定性分析的趨勢風險定性分析的工具和技術(shù)1. 風險概率及影響評估2. 概率及影響矩陣3. 風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4. 風險種類5. 風險緊急度評估風險概率及影響評估風險概率描述的是風險發(fā)生的可能性。風險影響描述的是黨風險發(fā)生時對項目目標的影響，包括對項目時間、成本、范圍、質(zhì)量等。既包括威脅的負面影響，也包括機會的正面影響。概率及影響矩陣根據(jù)風險等級的劃分，可以對風險進行排序以便將來進行風險定量分析應(yīng)對。風險在其 概率及影響評估的基礎(chǔ)上進行分級，利用查詢表和概率影響矩陣，可以對風險的重要性及優(yōu)先級進行評估。概率影響矩陣通過綜合考慮概率及造成的影響把風險分成高、中、低的級別。在矩陣的高風險區(qū)域內(nèi)發(fā)生的對目標造成負面影響的風險，將導(dǎo)致優(yōu)先行動及積極應(yīng)對策略。對于機會來說，那些位于高風險區(qū)域內(nèi)已于成功并能提供最大利益的將會被優(yōu)先考慮。對于低風險區(qū)域內(nèi)發(fā)生的威脅和機會，把它放在監(jiān)視列表監(jiān)視，不主動采取措施。風險數(shù)據(jù)的質(zhì)量評估風險定性分析的可信度需要精確無偏的數(shù)據(jù)。風險數(shù)據(jù)的質(zhì)量分析是評價風險管理中風險數(shù)據(jù)有效的技術(shù)。它包括檢驗風險理解度，分線數(shù)據(jù)的精確度、質(zhì)量，可信度和完整度。風險定量分析風險定量分析過程定量的分析風險對項目目標的影響，為我們面對很多不確定因素時提供了一種量化的方法，以作出盡可能恰當?shù)臎Q策。定量分析過程使用如蒙特卡羅 模擬和決策樹等技術(shù)來進行分析。定量分析的內(nèi)容：1. 量化項目的輸出及其可能性。2. 評估達成特定的項目目標的可能性。3. 通過量化每個風險對項目的影響程度來識別需要特別關(guān)注的風險。4. 根據(jù)風險情況，制定切實可行的費用預(yù)算，進度安排或范圍目標。5. 在一些情況或結(jié)果尚未明朗的情況下，作出最利于項目管理的決策。盡管有經(jīng)驗的風險管理者在風險識別的同時就完成了風險的定量分析，但它通常跟隨在定性風險分析之后。定量風險分析的輸入1. 項目管理計劃2. 組織過程資產(chǎn)3. 風險記錄定量風險分析的工具和技術(shù)1. 數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)訪談概率分布專家談判2. 定量分線分析和建模技術(shù)靈敏度分析期望貨幣價值分析決策樹分析建模和仿真訪談用來定量分析風險可能對項目目標造成的影響，所收集的信息取決于采用什么樣的概率分布，若采用三角分布，則需要收集三個值：樂觀值、悲觀值、最可能值。若采用正態(tài)分布，則需要收集均值和方差。概率分布連續(xù)的概率分布經(jīng)常用來表示活動歷時、或成本估算的不確定性，而離散的分布則用來表示某種測試的輸出或決策樹中某種分支的不確定性。靈敏性分析幫助判斷哪些風險對項目具有最大的潛在影響。該方法要檢查的是，當其他不確定因素都維持在基線時，某種因素對項目目標造成的影響。典型的是龍卷風圖表。期望貨幣價值分析 EMB EMV是一種統(tǒng)計學(xué)上的概念，是對未來不確定性輸出的統(tǒng)計平均。通常使用在決策樹分析方法。決策樹分析通常使用決策樹圖表示進行分析，描述了每種可能的選擇和這種情況發(fā)生的概率。綜合考慮每種選擇的成本極其概率。通過決策樹分析可以找出每種選擇的具體情況，包括成本、預(yù)期回報等定量分析。建模和仿真項目仿真模擬的分析方法，使用將不確定的影響因素，細化為對項目產(chǎn)生影響的具體因子的模型。仿真模擬通常使用蒙特卡羅技術(shù)。風險應(yīng)對計劃編制風險應(yīng)對，通過開發(fā)備用的方法，制定某些措施，以提高項目的成功機會，同時降低失敗的威脅。風險應(yīng)對計劃，會依據(jù)相應(yīng)優(yōu)先級的順序，同時考慮實際需要，把應(yīng)對風險所需要的成本與措施加入到項目預(yù)算和進度中。一個有計劃的風險應(yīng)對，應(yīng)考慮到風險的重要性、成本和有效性，應(yīng)對的及時性，項目環(huán)境的現(xiàn)實性，是否可以被各方接受，以及有一個明確的責任人。一般需要從多個備選的應(yīng)對方案中選擇最好的方案。風險應(yīng)對計劃的輸入1. 項目管理計劃風險管理計劃風險記錄風險應(yīng)對計劃的工具和技術(shù)1. 負面風險的應(yīng)對的策略回避轉(zhuǎn)移減輕2. 正面風險的應(yīng)對策略開拓分享強化3. 同時應(yīng)對威脅和機會的對應(yīng)策略風險接受策略4. 應(yīng)急響應(yīng)策略風險應(yīng)對計劃的輸出1. 風險記錄 （更新）2. 風險相關(guān)的合同和協(xié)議風險避免修改項目計劃，以消除相應(yīng)的威脅，隔離項目目標，免受影響。放寬項目目標（時間、成本、范圍）。項目早期的風險，可以通過澄清需求，獲得相關(guān)信息，改良溝通、 獲得專家指導(dǎo)而解決。風險轉(zhuǎn)移把威脅的不利影響以及風險應(yīng)對的責任轉(zhuǎn)移到第三方的做法，只是轉(zhuǎn)移風險到另外的團隊，并沒有解決問題。接受所轉(zhuǎn)移風險的人或團體需要得到相應(yīng)的經(jīng)濟補償。風險轉(zhuǎn)移包括：保險、性能約束、授權(quán)和保證、 契約、固定價格契約等。風險減輕降低風險的概率和影響程度，使之達到一個可接受的范圍。盡早采取行動減少風險發(fā)生的可能性比在風險已經(jīng)發(fā)生后去彌補項目影響會更好。采用更簡單的流程，進行更多的測試，或選擇一個更穩(wěn)定的供應(yīng)商，都是風險減輕的方法。當不可能減輕風險發(fā)生的概率時，風險減輕計劃就要注意決定決定影響嚴重程度的相關(guān)聯(lián)動環(huán)節(jié)。開拓機會這一做法在組織希望更充分利用機會時候使用，目的是創(chuàng)造條件使機會確實發(fā)生，減少不確定性。直接的做法就是分配更多的資源給項目，使之提供比原計劃更好的成果。分享機會包括將相關(guān)機會信息提供給一個更加有效利用該機會的第三方，使項目得到更大的好處。強化機會通過增加可能性和積極的影響，來改變機會的大小，發(fā)現(xiàn)和強化帶來機會的關(guān)鍵因素，尋求促進或加強機會的因素，積極推進其發(fā)生的可能性。同時適應(yīng)機會和威脅的應(yīng)對措施因為避免來自項目的所有風險通常是不可能的，因此有時需要采取一種風險接受策略。它既應(yīng)對風險也應(yīng)對機會。