銷售機會概述.doc

銷售機會管理概述銷售機會管理有很多不同的名稱，常用的名稱有商機管理和銷售漏斗管理，適用于大型復雜訂單的銷售，常用于直接銷售和專賣店銷售兩種模式。96年，IBM在中國開始推行銷售機會管理，現(xiàn)在已經(jīng)形成了一套完整的體系，并且依賴這個體系來驅(qū)動銷售目標的實現(xiàn)。每周一，銷售人員將銷售報表交給直接的主管，并在部門會議中逐一分析重要的銷售機會，確定行動計劃；周二，銷售主管匯總自己的所有銷售機會，與二線主管進行匯報，并討論確定的銷售計劃；周三，二線主管與中國區(qū)的主管匯報和討論銷售機會和銷售行動；周四，中國區(qū)的主管將匯總的報表交給亞太區(qū)的主管，取得他的認可；周五，全球的報表就到了全球總裁的桌面。IBM就是這樣由下到上進行銷售機會的管理。銷售機會管理的本質(zhì)是通用的公司用于管理銷售機會的工具和方法。雖然不同的公司的稱呼不一樣，但跨國公司對于大型和復雜訂單幾乎都采用類似的工具。這種方法提供了銷售團隊關(guān)于進行溝通的語言，例如各個銷售階段的定義，并且提供了衡量銷售機會和關(guān)鍵的過程性的指標。銷售機會管理也體現(xiàn)了大型訂單銷售的精華，銷售人員應該能夠識別采購階段，針對不同客戶采取不同的銷售策略。銷售機會管理包括表格或者系統(tǒng)中的部分，也應該包括系統(tǒng)外的定期的銷售會議，進行討論、行動計劃、反饋和總結(jié)。銷售機會的分級張學生以前是一家大公司的銷售代表，他的太太就職于另外一家大型公司，他們在五年前買了一輛富康轎車。由于工作繁忙，沒有時間學車，這部車一直由太太駕駛。一年前，他離開公司自己創(chuàng)業(yè)，開了一家印刷公司。由于需要經(jīng)常在公司外與客戶應酬，因此考了駕駛執(zhí)照，開始開車。客戶搭車的時候，富康安明顯感覺到富康不能體現(xiàn)公司的形象，因為它與一家成功公司的總經(jīng)理很不協(xié)調(diào)。因此希望換一部車。他的家里只有一個孩子，每個月的純收入大約在兩萬元左右，因此他們商量后，決定購買一輛既能家用又能公司用的國產(chǎn)的中高檔轎車。周末，他與太太常常去各個品牌的專賣店，已經(jīng)看過雅閣、君威、奧迪和寶馬。陸續(xù)排除了雅閣和君威，決定在奧迪和寶馬中選擇一輛。半年前，兩人多次去看了寶馬和奧迪的專賣店，張先生很喜歡奧迪A4,太太喜歡寶馬325。由于擔心汽車降價，因此兩人決定持幣觀望，再等等。終于，聽說奧迪開始于七月份做促銷，可以得到額外的折扣，因此兩人去專賣店查詢。兩人獲知，除了折扣外，還可以額外得到大約一萬元的折扣。兩人去其它奧迪專賣店去進行了比較，包括價格，折扣和服務，最終選擇了距離自己家和公司較近的專賣店。在專賣店的銷售人員安排下，進行了試駕。之后，與銷售代表進行談判，確認了價格和贈送的配置。本來，兩人還想再等等，但聽說奧迪A4原裝的CKD的產(chǎn)品只剩兩臺，以后就是SKD組裝的，因此迅速將這臺奧迪A4在國慶前買回家。沒想到，十一剛過，就得到了奧迪降價的消息，這讓他們很不滿意，因此與奧迪專賣店交涉。在沒有結(jié)果的情況下，他們非常不滿意。最近，他的一位朋友也希望買奧迪，富康安堅決推薦他去另外一家專賣店購買。像案例中的客戶一樣，一家汽車銷售公司有很多這樣的銷售機會，所有的訂單都是從這些銷售機會中產(chǎn)生的，如何管理這些銷售機會呢？首先，我們要將案例中機會分成幾個階段。興趣：張先生發(fā)現(xiàn)自己的車不能體現(xiàn)公司的形象，發(fā)現(xiàn)了問題，因此產(chǎn)生了買新車的興趣。醞釀：張先生開始和太太商量是否買車、預算多少和采購的時間，這是客戶的醞釀階段。設計：確定要采購后，張先生開始思考買什么樣的車才能符合他的需求，最終設計出了比較詳細的采購指標。比較：在案例中，張先生比較了各種指標進行試駕，他此時正在依據(jù)自己的采購指標對潛在的賣家進行評估和比較。承諾：確定采購的產(chǎn)品和賣家后，客戶不會輕易地付款，他們希望得到更好的承諾。于是他們有時選擇多家可能的賣家，在談判中討價還價，得到最滿意的協(xié)議。使用：客戶付款并非采購的結(jié)束，客戶開始使用產(chǎn)品，其滿意度決定他本人是否繼續(xù)采購同樣的產(chǎn)品，是否向朋友推薦這個產(chǎn)品。只有提供客戶滿意的產(chǎn)品和服務，產(chǎn)品才能行程口碑以致品牌。因此一個公司成功與否是建立在客戶的滿意度的基礎上。銷售機會的管理指標我的一位朋友帶著買車的現(xiàn)金來到專賣店，等著銷售代表填寫手續(xù)。等了很久，他看到那位銷售代表確在接待另外一位年輕的顧客。銷售代表跑過來與他打個招呼，請他再等一下。過了很久，他漸漸不耐煩起來，他決定去另外一家專賣店買。顧客抬起身正要離開的時候，在門口遇到了送客戶出門的銷售代表。銷售代表一邊道歉，一邊將顧客請回座位?！澳銊偛沤哟氖鞘裁搭櫩桶?？”“一位來看車的顧客?！薄八I嗎？”“不是。他剛開始工作，買不起的。他是汽車發(fā)燒友，很喜歡車?！薄澳悄憬哟怂粋€小時?！薄拔覀儗γ课活櫩投家獰崆閱幔宜彩俏覀兊臐撛陬櫩桶?。”“你也真不會做銷售，放著我這拎著錢的顧客不管，去接待根本沒譜的客戶。你會不會銷售?。恳皇强茨闳瞬诲e，我就去另外的專賣店了，你知道嗎？我都已經(jīng)快出大門了?！蔽业呐笥崖犕?，教訓著這位銷售代表。案例中的銷售代表就沒有把握好客戶的采購階段，一位客戶的采購階段已經(jīng)到達了購買階段了，他卻在接待另一位處于興趣階段的顧客。銷售人員要識別客戶的采購階段，因為在不同階段客戶關(guān)心不同要點。對于向大型機構(gòu)的采購，不同的客戶在不同采購階段起到主要的作用。識別銷售機會的階段后就可以對銷售機會進行管理了。我們可以將銷售想象成一個漏斗，一些銷售機會漏掉了，有一些銷售機會經(jīng)過采購流程的各個階段轉(zhuǎn)變成為訂單。銷售漏斗中有足夠的銷售機會并且不斷地向下流動，轉(zhuǎn)變成訂單，直到達成銷售目標。衡量銷售機會是否足夠的指標就是銷售預計，衡量銷售機會是否向下流動的指標就是銷售進展。這兩個量化的指標就是銷售漏斗管理的核心的過程性指標。銷售預計：銷售團隊或者成員中，處于各個采購階段的銷售機會的金額乘以這個階段贏率的總和。銷售機會可以用下面的計算公式表示：銷售預計（銷售機會額X階段贏率）每個銷售人員必須有足夠多的機會才可以完成任務，如果銷售預計小于剩余的銷售任務，那么銷售人員就需要繼續(xù)尋找銷售機會。銷售進展：銷售進展表示銷售團隊或者銷售人員的銷售機會轉(zhuǎn)變成銷售訂單的速度。通常上市公司每個季度公布自己的財務數(shù)據(jù)，而銷售管理又是以周進行。銷售進展是根據(jù)每周的銷售數(shù)字與季度的銷售任務，計算后得到的。銷售進展的計算方法是：本周銷售預計加上本周累計銷售額減去上周銷售預計和上周累計銷售額除以本季度的銷售任務。由于一個季度有十三個周，因此銷售人員每周的進展應該達到7.8%。漏斗外銷售額：對于為了使得銷售漏斗管理簡單易行，