咨詢公司與企業(yè)管理

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。這一階段的一個新提法：未來的競爭不是企業(yè)和企業(yè)間的競爭 ， 而是供應鏈和供應鏈之間的競爭 。 6、 21世紀以后 ， 出現這樣的趨勢：信息技術注入企業(yè)的核心業(yè)務中 ， 企業(yè) E化要求管理咨詢與信息技術的全面融合 。 同時 ， 全球經濟一體化的浪潮席卷一切 ， 管理咨詢從傳統的管理咨詢公司和以 IBM等為代表的 IT公司融合 。 國內管理咨詢的發(fā)展 ： 點子階段 信息咨詢階段 策劃階段 管理咨詢階段 四種服務商： 1、 國際化的咨詢公司 2、 本土咨詢公司 3、 政府附屬研究機構 4、 高校團隊 演示文檔標題 演示文檔內容 三個服務層次 ： 1、 以外資咨詢公司為主體的高端市場 ， 主要以跨國企業(yè)和中國特大型國有企業(yè)和優(yōu)質民營企業(yè)為服務對象 。 2、 以本土領導咨詢公司為主體的中端市場 ， 服務對象主要是大中型國有企業(yè)和普通民營企業(yè) 。 3、 小咨詢公司 （ 20人以下 ） 為主體的低端市場 ，服務對象是中小企業(yè) 。 兩類服務 ： 傳統管理咨詢服務和 IT咨詢服務 。 前者重在戰(zhàn)略和組織 ， 后者重在流程和技術 。 前者重在規(guī)劃 ， 后者重在實施 。 由于 IT信息技術的迅猛發(fā)展 ， 傳統管理咨詢不得不迅速向IT咨詢靠攏 ， IT咨詢也不斷進軍傳統咨詢的領地 。 咨詢服務的分類 : 1、 戰(zhàn)略咨詢：包括戰(zhàn)略分析 、 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略選擇 、 戰(zhàn)略規(guī)劃 、 戰(zhàn)略實施輔導 。 2、 組織設計咨詢：包括部門設置 、 職權及職能設置 、 縱向管理程序的設計 、 橫向業(yè)務流程的設計 、 崗位設計等 。 3、 企業(yè)文化咨詢：包括觀察分析企業(yè)現有的價值觀 ， 確定符合企業(yè)未來發(fā)展的價值觀 ， 并將其灌輸到規(guī)章制度 、 行為規(guī)范 、 標識當中去 。 4、 財務管理咨詢：幫助企業(yè)建立基本的財務體系 ， 包括預算管理 、 資金管理 、 財務分析等 。 5、 市場營銷咨詢：幫助企業(yè)解決以下問題：產品線的篩選 、 目標市場的定位 、 價格 /渠道 /銷售管理政策等 。 6、 人力資源管理咨詢：主要集中在幫助企業(yè)建立完善的職能體系方面 ， 包括培訓 、 招聘任用 、 薪酬 、 績效考核 、 職業(yè)生涯規(guī)劃等 。 7、 信息化咨詢：包括依據企業(yè)戰(zhàn)略的需要 ， 確定信息化的目的及內容；根據管理的需要 ， 選擇合適的軟件產品；幫助調整現有的管理架構和流程或修改軟件產品使軟件產品能更好地服務于管理的需要 。 二、咨詢公司的分類 五大戰(zhàn)略咨詢公司 1、 麥肯錫 咨詢界的領導和泰斗 2、 波士頓咨詢 咨詢界的革命者和理論家 （ 波士頓矩陣 、 經驗曲線 ） 3、 貝恩公司 一個行業(yè)只服務一家客戶 4、 科爾尼公司 企業(yè)運營高手 （ 已被全球第二大 IT服務提供商 EDS收購 ） 5、 羅蘭 .貝格公司 注重中層溝通 五大 IT咨詢公司 脫胎于五大會計 、 審計事務所 ， 抓住了企業(yè)業(yè)務管理的信息化過程中的快速發(fā)展機遇 。 普華永道 （ 已被 IBM收購 ） 德勤 安永 （ 已被法國凱捷收購 ） 埃森哲 （ 源于安達信 ） 畢博 （ KPMG， 原畢馬威 ） IT服務的延展 IBM： 全球最大管理咨詢公司 IT服務公司 惠普：提供全方位的技術合作 本土的代表性公司 1、 新華信：善于宣傳和創(chuàng)造品牌的公司 2、 北大縱橫：背靠北大光華管理學院的學院派 （ 與新中大結盟 ） 3、 寶利嘉：知識管理的先行者 （ ） 4、 遠卓咨詢：跨越國際背景的咨詢公司 （ 已為凱捷安永收購） 5、 和君創(chuàng)業(yè)：學者和專家的組合 6、 派力營銷：專業(yè)的營銷策劃與培訓 7、 佐佑人力資源：專注于戰(zhàn)略性人力資源管理 8、 漢普 、 漢得：先進管理思想和先進管理手段的結合 9、 AMT： 甲方咨詢的倡導者和知識管理的傳播者 三、企業(yè)管理需要咨詢服務 1、企業(yè)的迷惑 （ 1） 企業(yè)經營目標的迷惑：企業(yè)將去往何方 ？ （ 2） 企業(yè)經營手段的迷惑：企業(yè)將如何達到給定的目標 ？ （ 3） 企業(yè)經營保障機制的迷惑：企業(yè)依托什么機制來應用各種經營手段 ， 從而實現經營目標 ？ 2、中國企業(yè)呼喚管理咨詢 （ 1） 變革中的大型國有企業(yè)：改制的需求 （ 2） 成長中的中小企業(yè)： 中小企業(yè)暫時成功 ， 可以歸功于五個因素：機會主義者 、 行動者 、 冒險精神 、 充滿自信和身心健康 。 但隨著企業(yè)的發(fā)展變大 ， 以上因素并沒有轉化為管理優(yōu)勢 ， 甚至是管理上的弱勢 。 表現：一是缺乏長遠眼光；二是缺乏理發(fā)的經營方法；三是管理跟不上企業(yè)發(fā)展 。 這些問題不是孤立的和局部的 ， 它需要得到一個系統的專業(yè)的全局性的解決方案 ， 而這往往是企業(yè)受自身局限性所無法提供的 。 3、什么是管理咨詢 來自咨詢專家的見解： 管理咨詢是由經過特殊訓練的合格人員向各種組織客觀并且獨立地提供的以合同為基礎的顧問服務 ， 幫助客戶組織確定和分析相關的問題 ， 推薦這些問題的解決方案 ， 并且在必要的時候為這些解決方案的實施提供幫助 。 來自咨詢專家的見解： 管理咨詢是由經過特殊訓練的合格人員向各種組織客觀并且獨立地提供的以合同為基礎的顧問服務 ， 幫助客戶組織確定和分析相關的問題 ， 推薦這些問題的解決方案 ， 并且在必要的時候為這些解決方案的實施提供幫助 。 來自企業(yè)管理人員的觀點： 管理咨詢就是 “ 利用外界資源 ， 解決企業(yè)自身無法解決的問題 ” 。 4、管理咨詢的用處 三個關鍵要素 （ 1）咨詢的目的是消除困惑與疑難 管理咨詢的根本目的是消除企業(yè)在經營中的困惑與疑難 。 由于專業(yè)分工的限制和條件的制約 ， 企業(yè)不可能在每個方面都能確切知道企業(yè)內部和外部的諸多問題 ， 而管理咨詢公司不但具有豐富的實踐經驗 ， 而且可以第三方的視角客觀 、 公正 、 全面地分析企業(yè)現存的問題 。 （ 2）咨詢通常是由外部人員提供的 由于企業(yè)自身條件限制 ， 企業(yè)現有的資源不足以應對企業(yè)現有問題的分析解決， 或者利用企業(yè)現有的人力資源解決這些問題 ， 成本過高 。 因而企業(yè)借助于外部的管理咨詢公司為其找出問題的癥結所在 ，并提出有針對性的解決方案 。 （ 3）咨詢顧問對于企業(yè)管理的某一方面具有專長 管理咨詢所做的工作在于幫助客戶提出好的想法 ， 并且把它變成可行的計劃 ， 然后實施到企業(yè)的運作中去 。 管理咨詢首先需要結合企業(yè)的戰(zhàn)略 ， 然后要設計相應的流程 ， 在不同程度上還要改變原有的組織結構 。 與新的組織結構相對應要有新的經營流程 ， 建立新的責任和權限體系 ， 此后咨詢公司還要對各崗位的人員進行培訓 。 一個比較全面的咨詢項目是十分系統和專業(yè)的 ， 這需要足夠的經驗和知識積累 。 因此為企業(yè)提供咨詢服務的人員必須具有非常強的專業(yè)技能 ， 而企業(yè)客戶看重的正是外部咨詢人員具備的這種特殊技能 。 5、企業(yè)與咨詢公司的合作 （ 1）要不要尋求外腦 當企業(yè)出現問題的時候 ， 大多數情況下 ， 自身的經營班子完全可以解決 。 只有當問題復雜到一定程度 ， 依靠內部的力量很難解決 ， 或者內部解決所消耗的時間 、 精力 、 資源 、 成本大于利用 “ 外腦 ”， 或者問題過于專業(yè)而企業(yè)內部又缺乏相應人才和能力時 ， 企業(yè)才應邁出這一步 。 （ 2）國際咨詢公司還是本土咨詢公司 國際咨詢公司一般都經過了幾十年的發(fā)展 ， 具有強大的品牌優(yōu)勢 ， 積累了豐富的行業(yè)知識和案例庫 。 本土咨詢公司的優(yōu)勢在于它們對中國的國情 、 文化等理解比國際化咨詢公司更為深刻 ， 能夠提供更切合實際的解決方案 。 另外在咨詢價格方面 ， 通過只有前者的一半 。 從咨詢風格看 ， 本土咨詢重視直覺思維 ， 國際咨詢公司更重視數據與模型；本土咨詢公司強調與企業(yè)的互動 ， 國際咨詢公司更傾向于外部指導 ， 提供工具和方法；本土咨詢公司強調與企業(yè)的感情聯絡 ， 國際咨詢公司則關注邊界和規(guī)則 。 但在規(guī)范化 、 程序化和系統化運作方面 ， 本土咨詢公司還遠遠不能與國際咨詢公司相提并論 。 當企業(yè)需要的是制定國際化戰(zhàn)略 、 研究國際市場和國際競爭對手時 ， 國際咨詢公司是唯一選擇 。 如果企業(yè)沒有國際化的需求 ， 尚不需要大量借鑒國外先進管理經驗和案例 ， 在一般性行業(yè)里 ， 優(yōu)秀的本土咨詢公司也是不錯的選擇 。 （ 3）綜合性咨詢公司還是專業(yè)性咨詢公司 專業(yè)性咨詢公司由于在某一業(yè)務領域的長期專注 ， 它們往往在該領域具有厚實的功底 。 但我們很難得出結論說 ， 專業(yè)性咨詢公司的業(yè)務水平一定就高于綜合性咨詢公司相應的業(yè)務能力 。 由于企業(yè)問題的復雜性和關聯性 ， 專業(yè)咨詢公司的業(yè)務范圍可能會限制它們對一些問題的理解和解決能力 。 但是 ， 也要排除對專業(yè)性咨詢公司的偏見 ， 以為它們僅僅相當于綜合性咨詢公司的某個 “ 零件 ” 。 其實 ， 相當多的專業(yè)性咨詢公司 ， 是通過自己的專業(yè)角度來構建整個的咨詢體系的 ， 它們本身就是一個有機的綜合咨詢系統 。 因此 ， 決定是尋找綜合性咨詢公司還是專業(yè)性咨詢公司 ， 關鍵在于企業(yè)的問題的綜合性更強還是專業(yè)性更強 。 如果企業(yè)面臨的是一系列因果相關的復雜問題 ， 這些問題廣泛的牽連到戰(zhàn)略 、 組織 、 人力資源等內容 ， 其綜特征很強 ， 尋找綜合性咨詢公司是比較適宜的 。 反之 ， 企業(yè)出現的問題僅僅牽涉到某一個功能領域 ， 具有明顯的局部性 、 專業(yè)性特征 ， 專業(yè)性咨詢公司將不失為一種優(yōu)先考慮的選擇 。 （ 4）傳統管理咨詢公司還是 IT咨詢公司 盡管 ， 傳統咨詢公司與 IT咨詢公司目前有逐步合流的趨勢 ， 但是 ， 在實踐中， 它們的方法和風格仍然有很大的差異 。 傳統咨詢公司的業(yè)務思路是先思考企業(yè)面臨的戰(zhàn)略和管理問題 ， 然后再去考慮如何用信息技術去實施和落實 ， 是一種 “自上而下 ” （ top-down） 的解題思路 。 IT咨詢公司自始至終關心信息技術的細節(jié)， 傾向于在對技術的應用中去梳理企業(yè)的流程和戰(zhàn)略 ， 基本上是一種 “ 自下而上” （ bottom up） 的思考方式 。 大致地講 ， 傳統咨詢公司在商務主張方面具有優(yōu)勢 ， 但是在技術能力方面稍顯不足 。 IT咨詢公司則與之相反 ， 精于技術而疏于商務 。 戰(zhàn)略型的傳統咨詢公司 ，習慣在咨詢業(yè)務的各個領域貫穿前瞻性思維；技術型的 IT咨詢公司 ， 則習慣在業(yè)務領域中貫穿細節(jié)改善的思想 。 企業(yè)在尋找咨詢公司的時候 ， 首先要看是否涉及信息化項目 。 如果沒有信息化的需求 ， 通常不必去尋找 IT咨詢公司 。 如果僅僅是單純的信息化需求 ， 則沒有必要去麻煩傳統咨詢公司 。 如果既有信息化需求 ， 又希望獲得商務建議 ， 則要考慮如何在傳統咨詢公司的商務優(yōu)勢與 IT咨詢公司的技術優(yōu)勢之間做出抉擇 。 戰(zhàn)略 組織 流程 IT規(guī)劃 戰(zhàn)略 組織 流程 IT規(guī)劃 傳統咨詢公司的咨詢思路 IT 咨詢公司的咨詢思路 （ 5）價格重要還是質量重要 咨詢作為商品有其特殊性 ， 其價格和質量之間沒有一個絕對的比較指標 。 根據一些實踐經驗 ， 如果企業(yè)過于強調價格 ， 則往往導致咨詢公司通過降低項目成員的素質要求 、 削減工作時間 、 縮小項目范圍 、 降低報告難度等偷工減料的方式來彌補利益損失 ， 從而使咨詢方案的質量沒有保證 。 因此 ， 在選擇咨詢公司的時候 ， 價格固然是一個重要的衡量因素 ， 但始終還是應該把對咨詢的質量判斷放在首要位置 ， 盡管這種判斷有時需要花費比較多的時間和精力 。 （ 6）要不要進行咨詢公司 “ 招標 ” 招標對企業(yè)有幾大好處：一是能使咨詢報價更加合理；二是能夠從各咨詢公司的項目建議書中得到各式各樣的解題思路 ， 開拓自己的視野；最重要的是招標給咨詢公司帶來了壓力 ， 促進它們更深入地了解企業(yè)的需求 ， 熟悉企業(yè)的情況 ， 以便能拿出高質量的項目建議書 。 但這也是一些咨詢公司看作中國客戶不成熟 ， 對咨詢行業(yè)不了解的表現 。 由于招標范圍不明確 ， 溝通時間短 ， 咨詢公司制作的項目建議書較難和企業(yè)的需求貼近 。 企業(yè)僅僅通過和咨詢公司短暫的接觸和不成熟的項目建議書做出選擇判斷 ，很難識別各咨詢公司的真實水平 。 建議做法：一是要注重聘請優(yōu)秀的評估人士 ， 使得對標書的評價更為合理；二是招標的范圍應該有嚴格限制 ， 在前期應該做好甄別工作 ， 縮小招標的范圍 。 一般說有同一層次的三到四家企業(yè)就可以了 ， 否則既浪費企業(yè)本身的精力 ， 也造成大量社會資源的浪費 。 （ 7）第三方咨詢 目前中國的咨詢行業(yè)存在著極度的信息不對稱現象 ， 給企業(yè)選擇咨詢公司和咨詢服務形成了巨大的風險 。 也導致企業(yè)在咨詢價格談判中處于不利地位 。 因此企業(yè)急需 “ 懂行情 ” 的第三方咨詢來為其選擇咨詢公司和服務 ， 乃至監(jiān)督 、 評估后期的咨詢服務 。 對第三方咨詢的要求也是很高的 ， 首先 ， 它要有對咨詢行業(yè) 、 咨詢公司的足夠了解 ， 知道眾多咨詢公司的業(yè)務能力和業(yè)務特色；其次 ， 在信息化咨詢項目中， 其還必須對各大軟件提供商及其軟件特性 、 軟件價格非常熟悉 ， 以幫助客戶進行 “ 選型 ” ；最后 ， 第三方咨詢還必須有