超全面激勵藝術(shù)獎金激勵與管理_(理論操作表格).ppt

獎金激勵與管理 PayforPerformance 聯(lián)系電開篇案例 2 1 位于上海市的光明公司是一家IT企業(yè) 公司的主要產(chǎn)品是管理軟件 小王與小謝是光明公司的技術(shù)骨干 倆個人以前是大學(xué)同學(xué) 后來又一起進入光明公司工作 技術(shù)水準(zhǔn)一樣 小王和小謝分別負責(zé)不同的產(chǎn)品研發(fā) 小王負責(zé)A產(chǎn)品 小謝負責(zé)B產(chǎn)品 經(jīng)過一年的艱苦努力 A B兩個產(chǎn)品同時完成推向市場 但市場的表現(xiàn)卻完全不同 A產(chǎn)品很快被市場所接受 為公司帶來很大的經(jīng)濟效益 而B產(chǎn)品卻表現(xiàn)平平 由于A產(chǎn)品帶來了經(jīng)濟效益 年底公司決定為小王加工資 而小謝負責(zé)的產(chǎn)品表現(xiàn)不好 沒有增加工資 公司的決定迅速在員工中流傳 很快傳到了小謝的耳朵里 于是 小李找公司領(lǐng)導(dǎo)談話 開篇案例 2 2 他認為自己受到不公正的評價 因為B產(chǎn)品表現(xiàn)不好 不是產(chǎn)品本身的原因 而是 B產(chǎn)品被市場接受需要一定的時間 公司只給小王增加工資 小謝覺得自己的工作沒有得到公司的認可 而公司領(lǐng)導(dǎo)認為市場可以評價一切 沒有接受小謝的意見 很快 小謝離開了光明公司加入了競爭對手Y公司 依然負責(zé)與B產(chǎn)品類似的產(chǎn)品 半年后 市場開始接受該產(chǎn)品 Y公司在該產(chǎn)品上取得了良好的經(jīng)濟效益 第一節(jié)績效激勵的基本原理PrinciplesofPerformancePayment 綜合激勵理論 Maslow sNeedHierarchy Essentialfeatures PredictionstoPBP SoWhat 人們是受到內(nèi)在需要激勵的 人的需求是由一個從最基本需求 衣食住行 到最高需求 自尊 愛 自我實現(xiàn) 的有序等級鏈構(gòu)成的 在低層次需求滿足的情況下 高層次需求就變得富有激勵性 需求得不到滿足時 人們會受到挫折 基本薪酬必須確定在足夠高的水平上 以確保員工獲得滿足基本生活需要的經(jīng)濟來源 風(fēng)險性薪酬計劃可能限制了員工滿足個人低層次需要的能力 不能激勵員工 成功分享計劃具有激勵性 因為它們在某種意義上是在幫助員工實現(xiàn)高層次的需要 如果按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力 則其不具有激勵性 績效工如果與成就 認可 或者稱贊等配合具有激勵性 Herzberg s2FactorTheory Essentialfeatures PredictionstoPBP SoWhat 員工受到兩種不同激勵因素的激勵 保健因素和激勵因素 保健或維持因素 如果缺乏的話 會阻礙行為 但如果具備 也不能激勵績效產(chǎn)生 這類因素與基本生活需要 安全以及公平待遇相關(guān) 激勵因素 比如認可 晉升 成就感等會激勵績效產(chǎn)生 基本薪酬必須確定在足夠高的水平上 以確保員工獲得滿足保健需要的經(jīng)濟來源 但它不會激勵績效產(chǎn)生 績效是通過報酬獲得的超出滿足基本需要之上的那部分帶來的 當(dāng)績效工資與滿足員工認同 愉悅 成就等方面的需要聯(lián)系在一起 則獎績效工資更有激勵作用 人際氛圍 責(zé)任 工作類型 工作條件等因素會影響績效工資的成效 薪資水平很重要 它必須達到某一最低要求 績效獎勵才會作為激勵因素發(fā)揮作用 收入保障計劃會誘導(dǎo)最低績效 但不會更多 成功分享計劃是富有激勵性的 風(fēng)險分擔(dān)計劃不具有激勵性 工作關(guān)系中的其他條件會影響績效付酬計劃的有效性 Expectancy Essentialfeatures PredictionstoPBP SoWhat 績效是三大知覺的函數(shù) 期望 關(guān)聯(lián)性及效價 期望是員工對自己完成既定工作的能力的評估 關(guān)聯(lián)性是員工認為工作績效將會被組織所獎勵 效價是員工對組織根據(jù)滿意的工作所給予報酬的評價 工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確界定 工資和績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要 績效工資必須足夠大 才會使員工認為是一種獎勵 員工選導(dǎo)致最大報酬的行為 較多的獎勵性支付比較少的獎勵性支付更有激勵性 績效標(biāo)準(zhǔn)一目了然很重要 要讓員工相信他們能夠影響績效目標(biāo)員工對于自己能力的評估也很重要 組織應(yīng)當(dāng)意識到要想讓員工達到既定的績效水平 就需要對他們進行培訓(xùn)以及提供他們所需要的各種資源 Equity Essentialfeatures PredictionstoPBP SoWhat 當(dāng)員工感覺產(chǎn)出 如工資 和投入 如努力 工作行為 對等時 會受到激勵 投入產(chǎn)出比的失衡會導(dǎo)致員工心里不舒服 如果員工認為其他人所付出努力與自己相同但是報酬卻更多 則他們會采取負面行動 比如消極怠工 來改變投入產(chǎn)出比的平衡 工資 績效相關(guān)很重要 績效提高應(yīng)伴隨工資的增長 一定要清晰界定績效投入和期望的產(chǎn)出 員工是與他人比較來判斷自己工資是否充分 績效指標(biāo)必須清楚地加以界定 并且員工可以通過自己的工作行為來影響這些指標(biāo) 如果所得與期望不對稱 則員工會采取負面反應(yīng) 組織對所有員工中保持公平性和一致性是十分重要的 由于員工與他人比較來評估自己是否滿意 相對工資很重要 Reinforcement Essentialfeatures PredictionstoPBP SoWhat 報酬強化 激勵和維持 績效 行為一旦被強化之后 報酬必須直接跟上 沒有報酬的行為是不會持續(xù)下去的 績效獎勵一定要緊隨績效 報酬必須與期望的績效目標(biāo)相銜接 拒絕支付是消減非期望行為的一種方式 報酬支付的時間是至關(guān)重要的 GoalSetting Essentialfeatures PredictionstoPBP SoWhat 富有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)影響員工績效的強度和持續(xù)度 目標(biāo)可以作為員工與自己績效相比較的標(biāo)準(zhǔn) 如果將實現(xiàn)目標(biāo)與接受有價值的報酬相聯(lián)系 個體能夠受到激勵性 績效工資一定要及時與重要的績效目標(biāo)相配合 績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)富有挑戰(zhàn)性和具體的 獎金的的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與目標(biāo)完成難度相匹配 績效標(biāo)準(zhǔn)一目了然很重要 要讓員工相信自己能夠影響績效目標(biāo) 應(yīng)當(dāng)就績效目標(biāo)以一種明確的方式來與員工進行溝通 績效反饋是非常重要的 績效支付應(yīng)該依賴于目標(biāo)的完成情況 Agency Essentialfeatures PredictionstoPBP SoWhat 工資引導(dǎo)和激勵員工的績效 與績效工資相比 員工更喜歡固定工資 如月薪 如果績效能夠得到精確的監(jiān)控 工資支付應(yīng)依賴于工作職責(zé)的完成情況 如果績效無法得到監(jiān)控 工資應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織目標(biāo)完成情況來調(diào)整 績效獎勵必須與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起 員工不喜歡具有風(fēng)險性的工資方案 要想讓他們接受績效獎勵計劃 就必須給他們一個工資補貼 更高的工資總額 績效工資可以指導(dǎo)和誘導(dǎo)員工的工作績效達成 對于大多數(shù)難以監(jiān)控的復(fù)雜工作 績效工資是一種最佳薪酬選擇 績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與組織目標(biāo)掛鉤 采用績效獎勵工資可能需要支付更高的工資總額 績效獎勵計劃內(nèi)涵 績效獎勵計劃 指員工的薪酬隨著個人 團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計 由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其達成組織目標(biāo)的程度進行評價的基礎(chǔ)之上的 因此 績效獎勵計劃有助于強化組織規(guī)范 激勵員工調(diào)整自己的行為 并且有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn) 績效獎勵計劃 起源與作用 傳統(tǒng)上的績效獎勵只是支付給高層管理人員 獎金 股票 銷售人員 有些行業(yè)還擴展到了小時生產(chǎn)工人 員工被看成是大型組織機器上的小齒輪 只要為他們支付公平的工資 使他們滿意和有保障就足夠了 20世紀(jì)80年代的經(jīng)濟不景氣 使企業(yè)認識到要戰(zhàn)勝競爭對手 還必須使員工的眼界更為開闊一些 盡管生產(chǎn)率和利潤依然重要 但其他一些無形的價值卻越來越成為決定企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 質(zhì)量 客戶服務(wù) 創(chuàng)新 靈活性 生產(chǎn)或服務(wù)周期 企業(yè)重新認識到浮動型績效獎勵戰(zhàn)略的價值 使員工從小齒輪變成在公司中有一定權(quán)限的有利可圖者 通過分享組織的風(fēng)險和報酬 他們不僅改善了自己的績效 而且還承擔(dān)了更多的責(zé)任 通過至少使工資的一部分隨組織的經(jīng)營狀況變化而有所升降 使得固定成本以及裁減人員的問題多多少少得到一些緩解 績效獎勵計劃的優(yōu)點與缺點 績效獎勵計劃的實施要點 企業(yè)必須認識到 績效獎勵計劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的一個重要組成部分 績效獎勵計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價值觀保持一致 并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào) 實施績效獎勵計劃 企業(yè)必須首先建立有效的績效管理體系 有效績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立起緊密的聯(lián)系 績效獎勵計劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持 第二節(jié)績效獎勵計劃的種類 績效獎勵計劃的類型 特殊績效認可計劃 短期獎勵計劃 一次性獎金LumpSumBonus 個人獎勵計劃IndividualIncentives 成功分享計劃SuccessSharingPlans 收益分享計劃GainSharing 利潤分享計劃ProfitSharing 績效獎勵計劃 長期績效獎勵計劃股票所有權(quán) 群體獎勵計劃GroupIncentives 績效加薪MeritPay 基本薪酬增加與績效加薪 加薪可能存在的問題經(jīng)濟上的問題 缺乏彈性永久性集中在個人 基本薪酬增加的途徑普遍加薪績效加薪計劃生活成本加薪 簡單績效加薪 市場化績效加薪 以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪 基于薪資比較比率的績效加薪 以績效 相對薪酬水平及時間為基礎(chǔ)的加薪計劃 月 季度浮動薪酬 1 部門間季度績效工資平均單價的計算公司季度績效工資基準(zhǔn)額部門間季度績效工資平均單價 部門季度績效工資基準(zhǔn)額 部門季度績效評價系數(shù) 2 各部門應(yīng)得季度績效工資總額的計算部門應(yīng)得季度績效工資總額 部門季度績效工資基準(zhǔn)額 本部門季度績效評價系數(shù) 部門間季度績效工資平均單價3 部門內(nèi)季度績效工資平均單價的計算本部門應(yīng)得季度績效工資總額部門內(nèi)季度績效工資平均單價 員工個人季度績效工資基準(zhǔn)額 個人季度績效評價系數(shù) 4 員工實際應(yīng)得季度績效工資的計算員工實際應(yīng)得季度績效工資 員工季度績效工資基準(zhǔn)額 個人季度績效評價系數(shù) 部門內(nèi)季度績效工資平均單價 月 季度浮動薪酬 獎金 的確定 步驟一 公司季度獎金總額的確定 步驟二 各部門間季度平均獎金系數(shù)的確定 步驟三 各部門季度獎金總額的確定 步驟四 各部門內(nèi)部的平均季度獎金系數(shù)確定 步驟五 各部門內(nèi)部員工的季度獎金確定 特殊績效認可計劃案例 背景與內(nèi)容 美孚石油公司 MobilCorporation 創(chuàng)造了高度成功的特殊績效認可計劃 該計劃既包括現(xiàn)金獎勵的成分 也包括非現(xiàn)金成分 非現(xiàn)金獎勵 是一些最高價值為250美元的一些小東西 一件水晶制品 一頓晚餐或者是一張戲票 這些東西將獎勵給那些具有主動性和創(chuàng)造性的個人以及團隊 現(xiàn)金獎勵 包括兩種 一種獎勵金額介于250美元到2500美元之間 另外一種則最高達到5000美元 這兩種獎勵是授予那些對于公司的利潤產(chǎn)生決定性影響的財務(wù)結(jié)果達成的情況的 實施效果 盡管這一計劃并不便宜 但是其成本有效性卻是很高的 該計劃實施的第一年 公司在兩項小額獎勵上一共支出了32000美元 但是這種投資卻獲得了4000萬美元的收益 在大額獎勵上所進行的投資同樣獲得了很高的投資收益率 投入19000美元 獲得了1800萬美元的收益 個人獎勵計劃的內(nèi)涵及實施條件 所謂個人績效獎勵計劃 顧名思義 就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃 企業(yè)如果想實施個人績效獎勵計劃 就必須具備這樣幾個方面的條件 其一 從工作角度來看 員工個人的工作任務(wù)完成不取決于其他人的績效其二 從組織狀況來看 企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境以及所采用的生產(chǎn)方法以及資本 勞動力要素組合必須是相對穩(wěn)定其三 企業(yè)就必須在整體的人力資源管理制度上強調(diào)員工個人的專業(yè)性 強調(diào)員工個人的優(yōu)良績效 個人績效獎勵計劃的優(yōu)點 也是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度 但企業(yè)支付給員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當(dāng)中 個人績效獎勵計劃降低了監(jiān)督成本 根據(jù)結(jié)果支付薪酬的報酬系統(tǒng) 再加上完善的績效衡量系統(tǒng) 會比按工時支付工資能夠更好地預(yù)測勞動力成本 有利于成本和預(yù)算的控制 避免了在生產(chǎn)率很低時也不能調(diào)整員工基本薪酬的問題 通常是以實物產(chǎn)出 如所制造的零件數(shù)量 為基礎(chǔ)的 而不是以主觀的績效評價結(jié)果為基礎(chǔ)的 因此 操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易 個人獎勵計劃的缺點 適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人 對于管理類和技術(shù)類員工不太適用 同時也不適用于從事團隊工作方式的員工提供報酬 個人績效獎勵計劃在設(shè)計和維持可以被員工們所接受的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面具有一種潛在管理難題 個人獎勵計劃往往會導(dǎo)致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情 而對于其他的事情則傾向于不管不問 個人獎勵計劃可能不利于員工掌握多種不同的技能 這種獎勵計劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標(biāo)可能會不一致 個人績效獎勵計劃 直接計件工資計劃 薪酬直接根據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化 先確定在一定時間內(nèi) 比如1小時 應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出數(shù)量 然后在單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率 最后根據(jù)實際產(chǎn)出水平算出實際應(yīng)得薪酬 顯然 在這種計劃下 產(chǎn)出水平高于平均水平者得到的薪酬也較高 這種獎勵計劃的優(yōu)點是簡單明了 容易被工人所了解和接受 其主要缺點是確定標(biāo)準(zhǔn)存在困難 個人績效獎勵計劃 標(biāo)準(zhǔn)工時計劃 所謂標(biāo)準(zhǔn)工時計劃 是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時間 然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率 即使一個人因技術(shù)熟練以少于標(biāo)準(zhǔn)時間的時間完成了工作 他或她依然可以獲得標(biāo)準(zhǔn)工資率 標(biāo)準(zhǔn)工時計劃的一個變種是Bedeaux計劃 它是直接計件計劃和標(biāo)準(zhǔn)工時計劃的一種結(jié)合 它不是為整個工作確定標(biāo)準(zhǔn)工作時間 而是要求將工作任務(wù)劃分為簡單的活動 并且確定達到平均技能水平的工人完成每一任務(wù)所需要的時間 個人獎勵計劃 差額計件工資計劃 個人獎勵計劃 海爾塞 Halsey 計件工資計劃 企業(yè)通過時間研究確定完成某項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工作時間 如果員工以低于標(biāo)準(zhǔn)工時的時間完成工作 從而因節(jié)約時間而產(chǎn)生的收益 則這種通過成本節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對半的形式分享 個人獎勵計劃 羅曼 甘特計件工資計劃 羅曼 Rowan 計件工資計劃 與海爾塞計劃類似 隨著所節(jié)約的時間增加 員工能夠分享的收益比例是上升的 如果完成一項任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時間是10個小時 某人7個小時完成工作 則此人得到30 的成本節(jié)約獎 若他能在6個小時內(nèi)完成 則可得40 的成本節(jié)約獎 在100 標(biāo)準(zhǔn)工時計劃中 員工甚至可以得到全部的成本節(jié)約 甘特 Gantt 計件工資計劃 在確定標(biāo)準(zhǔn)工時的時候 有意將它定在工人需要付出較大的努力才能達到的水平上 不能在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)完成工作的人將會得到一個有保證的工資率 但是對于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時間內(nèi)或者是少于標(biāo)準(zhǔn)工時的時間內(nèi)完成工作的員工 計件工資率則訂在標(biāo)準(zhǔn)工資率的120 這一較高水平上 因此 一旦達到或超過標(biāo)準(zhǔn)工時的要求 工時更短 員工的收入增長會比產(chǎn)量的增長要快 群體獎勵計劃的適應(yīng)情況 產(chǎn)出是集體合作的結(jié)果 無法衡量出個人對產(chǎn)出的貢獻 在組織目標(biāo)相對穩(wěn)定的情況下 個人的績效標(biāo)準(zhǔn)是需要針對環(huán)境的壓力而變化的 生產(chǎn)方法和勞動力組合必須適應(yīng)壓力的要求而變化 建立在對組織目標(biāo)以及績效標(biāo)準(zhǔn)進行良好溝通的基礎(chǔ)之上的組織承諾 1 績效衡量 2 組織適應(yīng)性 3 組織承諾 群體獎勵計劃的優(yōu)缺點 優(yōu)點績效容易衡量高度評價合作的價值團隊合作參與決策 缺點績效 報酬聯(lián)系疏遠 搭便車問題流動率上升員工薪酬風(fēng)險上升 利潤分享計劃 概念與形式 定義 所有或者某些特定群體的員工按照一個事先設(shè)計好的公式 來分享所創(chuàng)造利潤的某一百分比 在管理層以下的員工群體中是最經(jīng)常性被使用的一種獎勵計劃 傳統(tǒng)形式 組織中的所有員工按照一個事先設(shè)計好的公式 立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比 其特點是 員工可以根據(jù)組織利潤立即拿到現(xiàn)金獎勵而不必等到退休時支取 但是必須繳納稅收 這種非豁免性利潤分享計劃的設(shè)計和執(zhí)行往往比其他浮動薪酬計劃要更為容易一些 它不怎么或很少需要員工方面的參與 現(xiàn)代形式 將利潤分享與退休計劃聯(lián)系在一起 利潤分享基數(shù)被用于為某一養(yǎng)老金計劃注入資金 經(jīng)營好時注入 差時則停止注入 利潤分享的組織范圍也由原來的整個組織降低到承擔(dān)利潤和損失責(zé)任的下級經(jīng)營單位 在進行利潤分享之前 通常要求能夠達到某一最低投資收益率 績效水平 否則利潤分享基金中不會有實實在在的貨幣 利潤分享計劃的缺點 盡管利潤分享計劃可以從總體上激勵員工 但是在它在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面所起的作用卻不大 原因主要是 組織的成功尤其是利潤更多地是取決于企業(yè)的高層管理者們在投資方向 競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品以及市場等方面所作出的重大決策 員工個人甚至普通員工群體的努力和企業(yè)的最終績效之間的聯(lián)系是非常模糊的 激勵理論的觀點 收益分享計劃 概念及其與利潤分享的區(qū)別 員工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式 根據(jù)本工作單位的總體績效改善情況獲得獎金 在20世紀(jì)90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃 與利潤分享不同 它不是要分享利潤的一個固定百分比 它常常是與生產(chǎn)率 質(zhì)量改善 成本有效性等方面的既定目標(biāo)達成聯(lián)系在一起的 通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約 如果這些目標(biāo)達成 則群體分享實現(xiàn)貨幣收益的一部分 與利潤分享相比的優(yōu)點在于兩個方面 真正自籌資金 以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ) 績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近 也更為清晰 何種行為或價值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果 收益分享計劃的優(yōu)點 以群體績效而不是個人績效為基礎(chǔ) 鼓勵團隊合作 以宏觀績效指標(biāo)為依據(jù) 對績效的報酬支付得相對較為及時 建立在群體可以控制的要素基礎(chǔ)之上 通常不鼓勵團隊之間的惡性競爭 促進員工以及整個公司在績效改善方面形成伙伴關(guān)系 第一代和第二代收益分享計劃 3 1 第一代收益分享計劃是Scanlon計劃和Rucker計劃 這些計劃從生產(chǎn)率改善或者成本控制的角色來對財務(wù)結(jié)果進行衡量 它們運用歷史的績效標(biāo)準(zhǔn)來確定一個值得為之支付報酬的恰當(dāng)績效水平 這些計劃通常是被長期執(zhí)行的 并且主要是在制造型工作環(huán)境中實行 第二代收益分享計劃 比如Improshare 對于單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動工時進行測量 這些計劃的主要特點與第一代類似 通常也在制造業(yè)環(huán)境中使用且只適用于小時工人 第一代和第二代收益分享計劃的作用 在工廠中引入了浮動薪酬 從而避免了只有基本薪酬時所存在的局限 由于都有著標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行程序和行動規(guī)則 因此操作起來比較方便 這些計劃已經(jīng)有多年的成功歷史 第一代和第二代收益分享計劃 3 2 第一代和第二代收益分享計劃所存在的問題 1 這些計劃是 永久性 的 它們假定環(huán)境是永遠不變的 因此企業(yè)很少有機會能夠?qū)τ媱澴鞒鲂薷囊赃m應(yīng)自己需求的變化 2 它們在設(shè)計上常常比較僵化和缺乏彈性 無法根據(jù)經(jīng)濟和市場的變化或者不同企業(yè)的經(jīng)營需要作出相應(yīng)的反應(yīng) 3 這些計劃除了在工廠中使用之外 在其他場合的使用價值很小 標(biāo)準(zhǔn)是為制造型企業(yè)提供的 并且不能包括制造過程的非直接參與者 4 這些計劃的建立也是非常機械化的 盡管斯坎倫本人相信工人的建議 但是它們并不是建立在員工和組織之間形成以實現(xiàn)共同收益為目的的伙伴關(guān)系這種基礎(chǔ)之上的 它們也不以員工的參與作為自己成功的必要因素 第一代收益分享計劃 斯坎倫計劃 3 3 第三代收益分享計劃的優(yōu)點 它不是依據(jù)歷史實踐來制訂發(fā)展目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 而是依據(jù)未來導(dǎo)向型目標(biāo)來確定績效衡量的標(biāo)準(zhǔn) 第三代收益分享計劃的參與以及浮動薪酬計劃中的績效衡量指標(biāo) 都取決于組織的目標(biāo)以及為達成這種組織目標(biāo)所需要的組織結(jié)構(gòu) 第三代收益分享計劃的設(shè)計可能會根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整 基本薪酬也有可能會被調(diào)整 從而使全面薪酬管理的觀點成為浮動薪酬計劃設(shè)計的一個重要思想來源 第三代收益計劃設(shè)計的程度可能會因組織的文化和價值觀不同而不同 組織不必實行這種計劃而遵循某種硬性的或者速成的規(guī)則 何謂成功分享計劃 成功分享計劃又被稱為目標(biāo)分享計劃 它的主要內(nèi)容是運用平衡記分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標(biāo) 然后對超越目標(biāo)的情況進行衡量 并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎勵這樣一種做法 區(qū)別于收益分享計劃 收益分享計劃所關(guān)注的主要是生產(chǎn)力和質(zhì)量指標(biāo) 與直接的利潤指標(biāo)無關(guān) 而成功分享計劃所涉及到的目標(biāo)則可能包括財務(wù)績效 質(zhì)量和客戶滿意度 學(xué)習(xí)與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個方面 區(qū)別于利潤分享計劃 利潤分享計劃所關(guān)注的則是組織目標(biāo)尤其是財務(wù)目標(biāo)是否達成 而成功分享計劃所關(guān)注的是員工在團隊層次上的表現(xiàn)以及一些更為廣泛的績效結(jié)果 只要目標(biāo)達到了 則員工們就會得到貨幣報酬或非貨幣報酬 根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標(biāo) 經(jīng)營單位中的所有員工全體參與 管理層與基層員工共同制定績效目標(biāo) 定期衡量績效 及時溝通 適時結(jié)束 成功分享計劃中的實施要點 成功分享計劃的設(shè)計程序 建立成功分享計劃委員會 制定經(jīng)營績效指標(biāo)并且確定不同指標(biāo)之間的權(quán)重 為績效指標(biāo)確定公平合理的進展目標(biāo)并確定獎勵的辦法 成功分享計劃舉例 一次性獎金決定矩陣 長期獎勵計劃 3 1 概念 長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的達成提供獎勵的計劃 組織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)不是在一年之內(nèi)能夠完成的 適用范圍 傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員 以促使他們關(guān)注長期經(jīng)營結(jié)果 但在組織中 無論是國際性大公司還是小公司 的較低層次上 這種計劃 通常采取員工股票計劃的形式 可能也是有效的 它同樣能夠使員工更為關(guān)注組織的長期績效和經(jīng)營結(jié)果 尤其是對處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言 作用 長期獎勵計劃強調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的那些決策 由于它的支付通常是以三年到五年為一個周期 因此 這種浮動工資計劃有助于保留高水平人才 它創(chuàng)造了一種所有者意識 從而為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ) 長期獎勵計劃 3 2 內(nèi)容 盡管大多數(shù)長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設(shè)計的 但是其他一些經(jīng)濟獎勵也同樣可以成功運用 CashLong TermVariablePay Incentives和StockOption 參與長期項目或者風(fēng)險計劃的員工有時會有資格參與一種非常類似短期群體獎勵計劃的長期激勵計劃 他們以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎勵 石油勘探公司的地質(zhì)專家有時可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量 軟件設(shè)計師有時可以從自己所設(shè)計的軟件的銷售中獲得一定的版稅 這種長期獎勵計劃非常適用于獎勵基金來源有限的情況 或者團隊或個人的貢獻對于項目的成功與否起著至關(guān)重要的作用的情況 長期獎勵計劃 3 3 擴展 大多數(shù)長期獎勵計劃是支持經(jīng)濟目標(biāo)的 但是越來越多的計劃開始向涵蓋其他績效要素擴展 比如客戶滿意度以及質(zhì)量改善 聯(lián)邦快遞 AmericanExpress 公司于20世紀(jì)90年代中期創(chuàng)建了一種獎勵計劃 該計劃所報酬的對象不僅僅包括經(jīng)濟績效 而包括客戶和員工滿意度 這些滿意度指標(biāo)對報酬的影響高達25 是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個重要組成部分 股票所有權(quán)計劃的類型 現(xiàn)股計劃 通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計劃 經(jīng)理人能夠及時獲得股權(quán) 同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時期內(nèi)必須持有股票 不得出售 期股計劃 公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán) 購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定 同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定 期權(quán)計劃 公司給予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利 經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權(quán)利 購股價格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定 同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定 美國股票期權(quán)計劃的類型 獎勵性股票選擇權(quán) IncentiveStockOptions 員工股票購買計劃 EmployeeStockPurchasePlans 非標(biāo)準(zhǔn)股票選擇權(quán) NonqualifiedStockOptions 影子股票計劃 PhantomStockPlans 股票贈與計劃 StockGrantsPlans 退休計劃中的公司股票 長期獎勵計劃案例之一 UtiliCorpUnited公司 一家快速成長的公用事業(yè)公司 為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績效導(dǎo)向型文化 公司建立了一種全員參與的股票所有權(quán)計劃 該計劃的目標(biāo)是使本公司員工擁有公司25 的股份 為了激發(fā)大家的興趣 公司以15 的折扣來向員工提供股票 并且允許他們購買價值最多可達到他們基本薪酬20 的股份 此外 在401 K 計劃中應(yīng)當(dāng)由公司提供的6 資金投入 也以股票的形式提供 甚至對關(guān)鍵員工的年度獎金也以股票的形式支付 公司管理人員說 該計劃在將工資與績效和所有權(quán)聯(lián)系在一起方面取得了很大的成功 長期獎勵計劃案例之二 美國西南航空公司 與飛行員簽訂了一個為期10年的合同 為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)利 公司允許飛行員購買數(shù)量最高可達140萬股的公司股票 而價格則按照事先約定的一個相對較低的水平上 這不僅對公司財務(wù)來說是一件好事 而且有助于促使自己的關(guān)鍵員工將主要精力集中在使得公司的績效在長期中保持在最高的水平上 我國企業(yè)的股權(quán)激勵計劃 我國國有企業(yè)的高層經(jīng)理人員持股問題 我國企業(yè)的員工持股問題 我國企業(yè)的股票所有權(quán)計劃案例 我國企業(yè)實施股票所有權(quán)計劃方面所存在的問題 員工持股計劃的典型內(nèi)容 工作一年以上的員工均可參加 股份和股東分配權(quán)以工資為依據(jù) 兼顧工齡和工作業(yè)績 員工持有的股份或股票交公司外部的公共托管機構(gòu)或內(nèi)部托管機構(gòu)管理 在符合規(guī)定的時間和條件的情況下 員工持有的股份或股票有權(quán)出售 公司有責(zé)任收購 員工依計劃持