關于一汽集團公司資金集中管理模式的優(yōu)化研究.doc

關于一汽集團公司資金集中管理模式的優(yōu)化研究作者：王曉東出處：中國總會計師雜志更新時間： 2010年07月03日資金對于一個企業(yè)的重要作用不言而喻，資金的運動和流轉(zhuǎn)涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及投資活動的方方面面，是維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)及持續(xù)發(fā)展的必要保證。對于企業(yè)集團而言，由于集團企業(yè)下屬單位眾多，管理層次和管理鏈條都比單一企業(yè)復雜，難以得到實時的全部資金動態(tài)信息，依靠傳統(tǒng)財務會計手段得到的信息嚴重滯后，因此集團企業(yè)在運營中隱藏著巨大的資金風險和經(jīng)營風險。所以如何加強企業(yè)集團的資金管理，提升企業(yè)集團的資本運作水平，使資金得到最高回報和創(chuàng)造最大價值，實現(xiàn)整合優(yōu)勢，是每個集團公司所面臨的重要課題。一、完善一汽集團資金集中管理模式的背景（一）一汽集團資金管理現(xiàn)狀分析當前一汽集團公司資金管理實行的是分層次、分權限的差異化管理，集團分公司、全資子公司層次實行的是集權制管理，從資金籌集到資金使用過程各個環(huán)節(jié)的決策都歸集團總部所有。集團公司財務控制部作為集團資金的管理部門，統(tǒng)一選擇確定集團的戰(zhàn)略合作銀行和金融機構，與金融機構總部確定戰(zhàn)略合作框架，在該框架下各單位與銀行開展業(yè)務。下屬單位的賬戶開立、申請授信須經(jīng)集團公司財務控制部批準后方可辦理。資金收支實行“兩條線”管理，資金由集團統(tǒng)一調(diào)度和控制，長春屬地單位各種經(jīng)營、投資收入上交集團公司，對外支付時由集團公司統(tǒng)一核定額度，按期下?lián)堋ν獾貑挝粚嵭杏媱澘刂?，在集團下達的額度內(nèi)自主收支。另一層次的管理是對控股公司的管理，權力相對下放。賬戶實行審批制管理，籌資實行備案制管理，各單位資金自收自支，總部不對其資金進行統(tǒng)一調(diào)度。（二）一汽集團資金管理中存在的主要問題1實行資金集中管理的各下屬單位賬戶上仍有大量閑置資金，使資金集中效果打了折扣。分公司及全資子公司在各銀行開立的賬戶幾乎都占用一定的閑散資金，使集團原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導致資金周轉(zhuǎn)速度慢、資金使用效率低。2集團資金尚未實現(xiàn)完全的集中。僅對長春屬地分公司、全資子公司實現(xiàn)了資金的集中管理，外地分公司及全資子公司資金尚未統(tǒng)一歸集。另外，由于國家對上市公司的監(jiān)管政策限制及合資公司特殊地位，一直未能實施對控股和合資公司資金統(tǒng)一調(diào)控。3為資金管理提供的資金信息滯后，缺乏時效性。由于目前集團公司依靠傳統(tǒng)資金報表及監(jiān)管系統(tǒng)方式從子公司取得資金信息，而該信息僅反映過去某個時點上子公司資金狀況，資金信息嚴重滯后。集團公司不能隨時掌握所屬公司資金狀況，不能為集團公司決策提供及時、準確信息。4整個集團存、貸款余額雙高，財務費用支出高居不下。集團內(nèi)部資金浮存規(guī)模較大，控股、合資企業(yè)資金閑置，自主企業(yè)自有資金不足，依賴外部融資。二、一汽集團公司資金集中管理的總體思路一汽集團公司資金集中管理的根本目標是集中集團資源滿足核心業(yè)務發(fā)展需要，提高整體資金使用效率；加強財務管理控制力，改善集團資金占用，增強企業(yè)抗風險能力；發(fā)揮整體資源優(yōu)勢，提升集團公司與金融機構的協(xié)調(diào)力；統(tǒng)一并不斷完善資金管理手段，提高體系管理技術水平。針對一汽集團資金管理方面的問題，應著重從以下幾方面加強建設：（一）完善資金集中模式，建立集團整體資金池優(yōu)化母公司及全資子公司資金管理模式，將原有的母公司及全資子公司資金管理模式統(tǒng)一為集中管理，實現(xiàn)實時調(diào)撥、資金零在途、零占用，提高集中效果。建立控股、參股公司資金集中管理模式，通過透支實現(xiàn)資金共享。將控股公司納入集團資金集中管理范疇，建立集團完整資金池。集團對資金池進行統(tǒng)一管理和運作，按統(tǒng)一集團發(fā)展戰(zhàn)略配置、投放資金。開展集團資金內(nèi)部調(diào)劑，降低外部籌資規(guī)模及成本；利用閑置資金投資無風險理財產(chǎn)品，提高資金收益。（二）以先進的計算機技術為手段，實現(xiàn)高效率的信息化管理采用先進電子技術，借助網(wǎng)絡銀行等銀行金融產(chǎn)品實現(xiàn)各項資金業(yè)務的快捷、高效、安全開展；開發(fā)資金集中管理系統(tǒng)，與現(xiàn)有銀行結算網(wǎng)絡、企業(yè)財務系統(tǒng)對接，實現(xiàn)集團資金數(shù)字化統(tǒng)一管理。（三）通過多種方式，對下屬單位資金運行進行監(jiān)控，防范資金風險集團公司總部利用貨幣資金監(jiān)管系統(tǒng)、網(wǎng)絡銀行系統(tǒng)、會計信息系統(tǒng)等多種渠道相結合的監(jiān)管方式，及時了解掌握各單位賬戶、存量資金分布、資金計劃、對外投資、擔保、籌資、大額資金支付、固定資產(chǎn)投資等全方位資金運行信息。并根據(jù)資金預算、資金計劃，重點監(jiān)控重大經(jīng)營、投資支出執(zhí)行情況，通過對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的監(jiān)控及時揭示和發(fā)現(xiàn)各單位現(xiàn)金流運行過程中的問題，及時進行風險提示，糾正違規(guī)行為。三、資金集中管理模式的優(yōu)化設計（一）資金池的總體結構設計根據(jù)產(chǎn)權關系及集團總部對下屬子公司的實際控制能力，對資金管理權實行不同程度的集中，據(jù)此構建兩種形式的資金池，即真實資金池和名義資金池。母公司及全資子公司范圍內(nèi)實行相對集權的資金管理策略，戰(zhàn)略資金決策、重大投資決策及重要經(jīng)營資金決策權歸屬集團公司。為此建立真實的資金池，便于管理與控制。真實資金池的實施范圍包括與母公司關系相對緊密的各職能部門、分公司、全資子公司。對于控股公司及參股公司，采取相對分權的管理模式，所以建立名義現(xiàn)金池，資金不進行實際劃轉(zhuǎn)，以資金共享為切入點，實現(xiàn)資金的集中管理。名義資金池的實施范圍包括與母公司關系相對松散的控股子公司、合營公司及部分參股公司。（二）真實資金池的優(yōu)化方案母公司、全資子公司資金集中管理，擴大資金真實集中范圍，調(diào)度全部母子公司資金。地域上，資金集中的范圍從長春屬地擴展到全國；層級上，從二級子公司延伸到所有三級子公司。資金集中的管理模式上采用零余額調(diào)控模式，提高資金運行效率。即下屬單位資金收入實現(xiàn)實時歸集。在集團戰(zhàn)略合作銀行范圍內(nèi)，下屬單位的每一筆收入都實時劃轉(zhuǎn)到集團總部賬戶，實時到賬。下屬單位對外支付資金時實行日間透支、日終清算的方法，使資金完全集中在集團總部賬戶，實現(xiàn)資金零在途，下屬單位資金零占用。通過真實資金池的優(yōu)化及采用先進的網(wǎng)絡控制手段，實現(xiàn)對資金運行的過程控制、遠程控制。按管理需要采取靈活的控制方式，對資金流向、額度、時間進行控制。實施控制點前移，由事后控制向事前控制轉(zhuǎn)變，并通過網(wǎng)絡與銀行主機對接，實現(xiàn)資金支出的遠程控制。建立網(wǎng)絡化的信息渠道，提高信息的準確性和時效性，通過網(wǎng)絡銀行、銀企直聯(lián)獲取實時信息，掌握動態(tài)資金狀況。（三）名義資金池的構建與應用方案1名義資金池的構建集團公司總部與下屬公司在相同銀行系統(tǒng)內(nèi)開立銀行賬戶，通過銀企協(xié)議虛擬集中到一起，組成名義資金池，成員單位可以通過賬戶透支方式使用名義資金池內(nèi)資金，并按較低的協(xié)商利率支付利息，從而達到內(nèi)部成員間的資金資源共享與融通的目的。名義資金池成員單位的賬戶之間不需轉(zhuǎn)移實際資金。名義資金池僅作為集團總部及下轄成員單位銀行賬戶余額的虛擬匯總，用于控制、判別名義資金池各成員單位透支利率是否采取協(xié)商利率，如果成員單位透支額度在名義資金池可用資金額度范圍內(nèi)，采用低成本協(xié)商利率計息，超出可用資金額度范圍的，則采用正常市場利率計息透支利息。2名義資金池的運作管理集團公司總部統(tǒng)一管理和調(diào)度名義資金池頭寸，對成員單位采用協(xié)商利率透支行為采取嚴格的審批制度。集團公司總部事先根據(jù)銀行為各成員單位提供的授信額度、名義資金池余額為每個成員單位賬戶核定一定的透支額度。如果成員需在授信額度內(nèi)透支使用資金，則需上報集團總部審批，由總部判定名義資金池內(nèi)可用資金額度是否充足，如充足，則批復其按與銀行簽訂的協(xié)商利率透支使用資金；如果不充足，則申請單位可以在銀行授信額度內(nèi)以正常透支利率透支使用資金。在日常經(jīng)營過程中，成員單位不需要透支資金時，各成員可在自身余額及授信額度內(nèi)自由使用資金，互不干擾。為規(guī)范透支行為，防范整體透支風險，名義資金池運作過程須加強以下幾方面的配套管理措施：1完善全面的資金計劃、預測、分析的管理體系，提高對未來資金運行的判斷能力對控股、合營、參股公司資金實施收支計劃管理，通過年度現(xiàn)金流預算、月度資金收支計劃、日資金計劃的全面計劃管理，把握名義資金池當前及未來運行狀態(tài)，科學運作資金池內(nèi)資金。2建立名義資金池風險控制制度及相應流程，建立和完善風險預警機制，制定相應的風險應對措施明確集團總部與各成員單位的職責與義務，建立科學的分級審批制度，科學確定透支額度、期限，防范整體透支風險及信用風險。3增加監(jiān)管渠道，提高監(jiān)管能力利用銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)掌握名義池資金存量的運行動態(tài)信息，增強對控股公司、合營公司、參股公司的資金流量、資金流向的監(jiān)控，出現(xiàn)違規(guī)行為提前制止或及時糾正。（四）名義資金池的可行性分析從一汽集團內(nèi)部來看，加強資金集中管理，是打造強勢集團財務總部、行使大股東權力的重要體現(xiàn)，是集團管理的客觀需求。建立名義資金池，實現(xiàn)集團資金的整體集中，可以聯(lián)合集團各下屬單位協(xié)同作戰(zhàn)，共擔風險，多方共贏，對控股公司小股東利益也是一種保證和提升。從外部來看，名義資金池是國際上的高效的集團資金管理工具，已得到廣泛應用，可以說名義資金池在國內(nèi)的實施與推廣，會得到多數(shù)企業(yè)集團的認可，也是資金管理的趨勢。由于當前中國實行嚴格的利率管制政策，建立真正合并計息的名義資金池會受到多方的挑戰(zhàn)，但筆者所設計的資金池透支利率是與銀行通過談判確定的協(xié)商利率，可以在監(jiān)管機構允許的利率浮動范圍內(nèi)確定，這樣就不會突破現(xiàn)有的利率管制。雖然這樣做會使名義資金池的效果大打折扣，但在當前的環(huán)境下可以說是一種適合時宜的選擇，未來隨著中國的金融管制松動，金融環(huán)境越來越寬松，協(xié)商利率也會不斷貼近于存款利率，到那時“變通的名義資金池”就可以名正言順地蛻變?yōu)檎嬲拿x資金池了。四、預期效果通過真實資金池的優(yōu)化，可以提高資金在集團內(nèi)部的流轉(zhuǎn)速度，減少資金的分散與沉淀，從目前統(tǒng)計的數(shù)字看，對外地單位資金實施集中管理及采用時時劃轉(zhuǎn)模式后，總部資金集中的增量至少超過20億元，并減少了在途資金。預計未來如果名義資金池項目批準實施后，通過集團對資金池內(nèi)資金的統(tǒng)一管理和運作，合理調(diào)劑內(nèi)部資金余缺，可以有效地降低集團整體融資成本，提高資金收益，借助規(guī)模效應從銀行獲得更多實惠。以一汽集團某月數(shù)據(jù)為例：集團總體存款284億元、集團外部融資總額121億元，保守測算，僅“依靠內(nèi)部融資，減少外部融資”一項即可節(jié)約成本支出超億元。五、結論通過對一汽集團資金管理現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)主要的問題集中在：實行資金統(tǒng)一調(diào)撥的單位，賬戶仍有大量閑置資金，使資金集中效果打了折扣；集團資金尚未實現(xiàn)完全的資金集中；為資金管理提供的資金信息滯后，缺乏時