如何確定部門職能及崗位說明書.ppt

如何確定部門職能及崗位說明書 人們已經(jīng)知道 企業(yè)中許多問題大都是由于職責管理出現(xiàn)問題而產(chǎn)生 例如 崗位或部門之間的相互推諉 扯皮 彼此沖突等 這些都是由于企業(yè)在職責界定方面不夠合理 從而容易出現(xiàn)有的崗位職責過重 而有的崗位卻非常清閑 這就是人們常見的企業(yè)不公平現(xiàn)象 所以要做崗位分析 什么是工作分析 工作分析就是對某項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范 任職資格 的描述和研究的過程 1 弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作 2 明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求 為什么要做工作分析 1 工作分析是整個人力資源管理的基礎如 崗位設計 招募與配置 績效管理 薪酬設計 培訓開發(fā) 生涯規(guī)劃 勞保安全等 2 明確職責 提高工作效率 達成企業(yè)目標 目前公司存在一些崗位職責不清晰 重疊 遺漏等問題 影響工作效率的提升 為什么要做工作分析 3 為員工的晉升發(fā)展提供依據(jù)4 為員工培訓提供基礎性資料5 能夠使員工現(xiàn)有的工作內(nèi)容和工作要求更加明確合理 以便制定切合實際的管理制度和管理機制 調(diào)動員工的積極性 同時通過工作分析這一過程能夠有效幫助員工重新理解工作的價值和標準 能夠幫助員工提高工作效能 進行工作分析的步驟 一 戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定二 組織設計 公司組織架構及運營流程分解部門職能及工作標準三 進行崗位工作分析四 在崗位分析的基礎上形成崗位說明書五 根據(jù)企業(yè)發(fā)展或管理需要 如架構調(diào)整 增減業(yè)務等 需定期對崗位說明書進行評估及修訂 正常情況下一般是一年一修訂 進行工作分析的步驟 企業(yè)戰(zhàn)略 組織設計 工作分析 五年規(guī)劃 年度規(guī)劃 運營流程 部門職能 組織架構 運營模式 資料收集 分析評估 崗位說明書 目前我們需要完成的工作 組織設計的最后一個步聚 界定部門職能及工作標準工作分析 崗位說明書 如何分解部門職能 部門職能的概念 部門負責的工作范圍和責任 部門職能分解的概念 就是通過組織結(jié)構把公司各個部門 各個單位的責 權 利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式 企業(yè)組織結(jié)構確定之后 就要確定部門職能 通常把公司各部門的職能劃分成為三個級別 一級職能 二級職能 三級職能 通過三級劃分來保證各部門職責劃分的規(guī)范和合理 如何分解部門職能 一級職能 部門所應該承擔的主要職能是什么 舉例 戰(zhàn)略部一級職能 戰(zhàn)略規(guī)劃 新業(yè)務拓展 投資合作等二級職能 是完成一級職能所需要做的最需要的幾項工作 舉例 供應部一級職能采購管理 所需的二級職級能包括 原材料采購 辦公用品采購 護膚品采購 價格管理 貨款結(jié)算等等 三級職能 只是對二級職能的進一步細化描述及為了完成二級職能的一些主要的業(yè)務工作 如何分解部門職能 部門職能分解的基本要求 按照管理流程進行總結(jié)和設計 在流程過程中 保證各項業(yè)務活動的獨立性 操作性 即某一個活動能夠體現(xiàn)在部門職能中 而且是獨立的 是可操作的 避免部門與部門之間各種職能的重復 交叉或者脫節(jié) 例如某一項工作 這個部門也管 那個部門也管 結(jié)果就會出現(xiàn)政出多門 讓員工無所適從 同樣 出現(xiàn)問題 部門之間相互推諉 責任不明 激勵約束機制難以落實 如何分解部門職能 職能分解的基本原則 標準化原則 統(tǒng)一模板 三級部門職能的描述要盡量明細并有要求標準 以流程為中心的原則 部門職能不是對組織架構的描述 而是對流程內(nèi)業(yè)務的描述 即對事不對崗 流程的搭接原則 注意各職能之間業(yè)務的搭接 不能出現(xiàn)斷接 如產(chǎn)品需求計劃至物料采購計劃到產(chǎn)品生產(chǎn)之間的相互搭接 權力委讓而責任不委讓的原則 這是在設計上下級關系的時候 可能會放權 但是不放責 不能說因為我把權放給了下級 那這個事情我不負責了 如何編制部門職能 一 編寫的流程 羅列所有工作事項 將工作事項歸納模塊 和接口部門對照 可采用從下而上或工作坊形式 編制一 二 三級職能 就接口事項主動與相關部門確認 找出重疊和模糊 遺漏處 形成文檔再次確認 包括格式 表述的規(guī)范性 如何編制部門職能 二 職能調(diào)整歸納模塊的方法1 將工作事項逐一進行分析 聯(lián)系緊密且性質(zhì)相似的列入同一類職能下 2 同一職能等級內(nèi)的項目參照流程的順序進行分解 例 員工培訓 制定培訓計劃 師資準備 培訓實施 效果評估 總結(jié)改善產(chǎn)品供應 制定物料計劃 采購管理 生產(chǎn)管理 質(zhì)量控制產(chǎn)品開發(fā) 提出開發(fā)提案 制定開發(fā)計劃 開發(fā)實施 新品評估 產(chǎn)品定價 移交生產(chǎn) 如何編制部門職能 三 語言描述時應注意的事項 1 避免重疊 本部門內(nèi) 與其它部門 2 避免遺漏 羅列出所有工作事項 再進行分類 3 分清結(jié)構層級 注意邏輯性 同一結(jié)構層次的不能放在兩個層級中 4 文字表達要有一定概括性 簡單易懂 且應是一個 動作 讓剛進來的人能看明白 讓管理者明白例 工資表制作VS工資表審核VS工資表批準5 現(xiàn)有的工作事項未必全面體現(xiàn)部門職能 若在現(xiàn)有的基礎上增加未來工作事項 可用虛線繪制 如何編制部門職能 四 目前我們采用的標準模板1 一 二級部門職能以模塊圖的形式表達 部門 一級職能 一級職能 一級職能 二級職能 二級職能 二級職能 二級職能 二級職能 二級職能 二級職能 二級職能 如何編制部門職能 2 三級職能以文字描述的方式在職能明細表中體現(xiàn) 參考部門 1 供應部2 戰(zhàn)略部3 開發(fā)部 如何制作崗位說明書 崗位說明書的概念 是表明企業(yè)期望員工做些什么 員工應該做些什么 應該怎么做和在什么樣的情況下履行職責的總匯 崗位說明書是在工作分析的基礎上形成的結(jié)果 是整個人力資源管理的基礎 不要指望崗位說明書能夠一步到位 它是一個相對動態(tài)的描述 只能由淺入深 如何制作崗位說明書 工作分析常用的方法 訪談法 上級 專家實施 觀察法 上級主導 工作日志法 員工記錄為主 問卷調(diào)查法 主要適用于第一次做工作分析 歷史資料法 有的可以直接應用 典型事例法 適用于項目管理的崗位 如何制作崗位說明書 根據(jù)目前企業(yè)現(xiàn)狀 應采用組合方法 即 員工日志記錄 上級觀察 查找歷史資料 和員工訪談 以員工記錄為主要參照資料 上級通過對下屬崗位的了解來核實 查找以前的歷史資料作為補充 和員工進行溝通 查缺補漏 定稿 崗位說明書模板 崗位說明書分解 基本資料 組織關系 企業(yè)內(nèi)部 其它部門 企業(yè)外部 上級崗位 本崗位 下屬崗位 和本崗位有工協(xié)作關系的其它部門 和本崗位有協(xié)作關系的外部單位 人員 崗位說明書分解 工作內(nèi)容描述 工作概要 概括介紹本崗位的主要工作 采用三段式描述方式 為了 負責 實現(xiàn) 的目標結(jié)果 核心工作內(nèi)容 描述本崗位的關鍵職責及標準要求 產(chǎn)生關鍵業(yè)績的工作 輔助性工作內(nèi)容 描述本崗位的一般性職責及配合其它部門的主要職責及標準要求 崗位說明書分解 任職資格 學歷要求 最低學歷 最高學歷 專業(yè) 立足于現(xiàn)在 著眼于未來 工作經(jīng)驗 從事類似工作的最少年限 經(jīng)驗分類別 如同行業(yè) 同崗位 同企業(yè)規(guī)模等 職業(yè)資格要求 要求持職業(yè)資格證上崗的職位 如會計資格 特種崗位從業(yè)資格 化驗員資格證 人力資源管理師資格等 個性特征要求 生理要求 性別 年齡 性格特征 誠信 開朗 細心等 崗位說明書分解 本崗位所需知識與技能 具備的知識與技能 知識 如 會計學知識 管理學知識 統(tǒng)計學知識 法律知識 心理學知識 市場營銷知識 工作分析知識等 技能 如 會計核算能力 組織管理能力 統(tǒng)計分析能力 法律文書起草能力 心理輔導能力 產(chǎn)品推廣能力 溝通能力 表達能力 計算機應用能力 用友財務軟件運用能力等等 上崗前必須接受的培訓 主要是指入職培訓內(nèi)容 基礎性入職培訓 崗位技能培訓 崗位說明書分解 職位關系 可直接升遷的職位 可互相轉(zhuǎn)換的職位 可升遷至此的職位 一般指直接上級崗位或內(nèi)容相似的上級崗位 專業(yè)接近 管理層次相同的崗位 直接下屬 梯隊人員 崗位說明書分解 績效考核內(nèi)容 即將對該崗位的哪些關鍵指標進行考核 如 本區(qū)域人