rang讓我們做的更好目標、績效和員工激勵PPT課件.ppt

讓我們做得更好 目標 績效和員工激勵 1 目標管理 用目標來進行管理 2 什么是目標管理 是一種主動的管理 也是一種以結果為導向的管理方式 3 怎樣的企業(yè)目標是有效的 能夠激發(fā)斗志的重點明確的以結果為導向的個體和團隊的目標相結合的 4 目標管理有什么好處 提升團隊績效改變員工的工作態(tài)度使思考和行動的方法合理化促進雙向溝通提高工作士氣 5 目標管理需要怎樣的組織結構 群體 烏合之眾團隊 共識共鳴集合在一起是開始工作在一起是進步凝聚在一起是成功 6 把工作單位變成小團隊 小團隊帶動大團隊每個人會更活潑6 8人最合適 7 面對面的小團隊 8 把 高架式 變成 平坦式 目標管理需要更頻繁的雙向溝通 9 把 線的組織 變成 面的組織 目標管理需要橫向連接 10 把團隊和團隊重疊結合 明確角色 組織團隊化 經理級團隊 主管級團隊 組長級團隊 基層 組長 主管 經理 11 目標管理推行的5個步驟 由最高管理層制訂大目標 并據以制訂策略計劃各層面的經理制訂各自的短期目標依據短期目標制訂行動計劃制訂目標執(zhí)行狀況及監(jiān)控制度 并將有關資料向較高層面進行反饋如不到預期目標 則需采取糾正措施 12 推行的管理層次和目標層次 大目標 員工目標 小組目標 部門主管 部門目標 部門經理 董事會 員工個人 策略規(guī)劃 行動計劃 行動計劃 13 如何設定并分解目標的12步 錯誤的做法會導致 無法提出公司的真正需要和重點下級不會支持上級的目標部門和部門也不會協調和支持 14 如何設定并分解目標的12步 第一步 建立信息網第二步 建立協作網第三步 確定職責第四步 確定關鍵目標領域第五步 能力分析第六步 建立主要假設 準備階段 15 如何設定并分解目標的12步 第七步 編寫有效目標第八步 制訂計劃第九步 分配資源第十步 協調第十一步 確定權限第十二步 確定目標的反饋 編寫 行動階段 16 目標設定階段的原則 由命令到合作的轉變 期望原則參與原則 17 由命令到合作的轉變 服從 命令 合作 參與 期望 18 目標執(zhí)行階段的原則 由控制到協助的轉變 授權原則信息流原則互動原則 19 由控制到協助的轉變 遵從 控制 協助 自控 支持 20 目標考核階段的原則 由單向考核到共同評定的轉變 公開原則公平原則共鳴原則 21 由控制到協助的轉變 疏遠 控制 共同評定 自我評價 切磋 22 8個推行原則 目標考核 目標執(zhí)行 期參望與原原則則 目標設定 公公共開平鳴原原原則則則 授信互權息動原流原則原則則 23 績效管理 治療企業(yè)低效益的系統 24 人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估 被評估者的焦慮 由于蒙在鼓里而帶來的擔心對可能帶來的批評或懲罰感到焦慮害怕自己的弱點被暴露出來 25 人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估 評估者的焦慮 認為這件事情沒有意義擔心因此與員工發(fā)生的沖突 26 為什么我們需要績效管理 組織為什么需要 組織的使命 組織的戰(zhàn)略 組織的目標 部門的目標 每個職位的職責 個人的績效 團隊的績效 組織的績效 27 為什么我們需要績效管理 管理者為什么需要 便于把組織目標傳遞給員工能夠向員工說明期望值和衡量標準便于對團隊狀況作出及時的反映和調整 28 為什么我們需要績效管理 員工為什么需要 員工有更高層次的需要員工希望得到公正 公開地評估員工希望了解自己的優(yōu)劣 提升競爭力 29 績效管理中我們應該反思的問題 作為高層管理者作為運作管理者作為評估者作為被評估者作為系統的設計和實施者 30 績效管理流程 績效計劃 與員工一起確定績效目標 發(fā)展目標和行動計劃時間 新績效期間的開始績效實施和管理 觀察 記錄和總結績效 提供反饋和指導時間 整個績效期間 31 績效管理流程 績效評估 評估員工績效時間 績效期間結束時績效反饋面談 主管就評估的結果和員工討論時間 績效期間結束時 32 績效管理流程圖 目標分解工作職責 績效反饋面談 績效評估 績效實施和管理 績效計劃 評估結果使用 績效管理循環(huán) 33 績效評估結果的用途是什么 用于薪資的分配和調整用于職位的變動用于員工培訓和發(fā)展的改進計劃作為員工選拔和培訓結果的有效標準制定個人發(fā)展計劃 IDP 34 個人發(fā)展計劃的內容 有待發(fā)展的項目發(fā)展這些項目的原因目前的水平和期望達到的水平發(fā)展這些項目的方式設定達到目標的期限 35 個人發(fā)展計劃的制定過程 員工和主管進行評估溝通 使員工認識到哪方面做得好 哪方面做得不好幫助員工分析存在差距的原因以未來的工作目標為依據 找到最迫切需要改進的個人發(fā)展項目共同制定目標 計劃 核查方式列出所需資源 36 2020 2 4 37 員工激勵 讓我們做得更好 38 欲動天下者 先動天下人之心欲動天下人之心 必先動己之心 39 什么是激勵 鼓舞人們做出抉擇并展開行動 40 激勵的含義 調整情緒解決問題 41 馬斯洛需求理論 自我實現 尊嚴 歸屬 安全 生存 42 價值觀優(yōu)先 羅列定義排序 43 好的管理就是一種激勵 觀念管理 為什么而工作 態(tài)度管理 為誰而工作 行為管理 應該怎么做 44 觀念管理 使命 錢以外的工作動力在團隊中的存在價值遠景 工作目標和發(fā)展目標價值觀 保證目標被達成的手段 45 態(tài)度管理 就業(yè)保障 職業(yè)保障有了職業(yè)化 走遍天下都不怕 46 是什么構成了職業(yè)化 職業(yè)品牌職業(yè)能力職業(yè)結果 職業(yè)化態(tài)度職業(yè)化技能 47 態(tài)度真的重要嗎 令人驚訝的結果 48 什么是職業(yè)化態(tài)度 創(chuàng)業(yè)心態(tài)積極心態(tài)游戲心態(tài) 49 創(chuàng)業(yè)心態(tài)是什么 把工作當成經營自己 經營品牌的通道以經營者的立場看待問題 面對壓力 承擔責任 50 創(chuàng)業(yè)心態(tài)帶給你什么 讓你更快的脫穎而出讓你獲得更多獎賞讓你更輕松 更快樂 51 創(chuàng)業(yè)心態(tài)從哪里來 提高對工作的期望值找一找錢以外的動力結交值得結交的朋友把自己重新定位 52 積極心態(tài)是什么 是一種思維方式 這種思維方式考慮積極因素讓阻力變成動力讓絕望變成希望讓壞事情變成好事情 53 積極心態(tài)從哪里來 問自己一些好問題心存感激和贊美找個值得仿效的榜樣 54 游戲心態(tài)是什么 投入松弛平和 不急不貪不亂 55 行為管理 別讓 動力 蒙住了眼訓練你的隊員保持工作之外的友誼誰都希望能夠做得更好 56 行為管理 影響個人行為的因素 員工不知道為什么要做員工不知道怎么做員工不知道讓他們做什么對員工來說做此事沒有正面結果員工認為他們正在按你的指令做事對員工來說不好的行為沒有任何負面結果員工的私人問題 57 員工不知道為什么要做 要讓員工知道兩個原因 正確完成任務對組織的好處以及錯誤執(zhí)行任務對組織的危害正確完成任務對員工自身的好處及錯誤做事給他們帶來的危害 58 預防之道 解釋問題 解釋目標從細節(jié)入手討論問題的解決方案詳述成功的好處和失敗的壞處不要以 公司的榮耀 作為理由告訴員工他們將從自己的行為中得到什么 59 員工不知道怎么做 問題是這樣發(fā)生的 經理們認為員工知道怎么做 告訴 并不等于 教 經理們決定不去浪費培訓所需要的時間 60 預防之道 選擇有授課技巧的人來負責員工訓練為執(zhí)教者寫一本教材 使培訓更具指導性和標準化提供后續(xù)的參考手冊提供可能引起失敗的所有案例采用測試來檢查員工是否真的學會 61 員工不知道讓他們做什么 至少得告訴你的員工 什么時候開始 什么時候結束 成功和失敗的標準是什么 含糊的指令只會帶給你含糊的結果 62 預防之道 把工作描述當作和員工達成的行為租借協議不要問他們知不知道 而要他們向你陳述不要去限制工作描述的篇幅 重要的是完整的闡述和你的員工共同完成工作描述 而不是推給人力資源部 63 對員工來說做此事沒有正面結果 每月的薪水是不是獎勵 獎勵可以強化好的行為小的獎勵對行為的影響比大的獎勵在時間上和頻率上更有效 64 預防之道 用及時正面的強化來保持有效行為的不斷發(fā)生贊賞應該針對已經做過的某件事 讓員工感到你是真心實意的有形獎勵和無形獎勵要結合有度 65 員工認為他們正在按你的指令做事 你認為哪里出了錯 反饋是人類保持行為水平的關鍵之一太籠統的反饋并不能使行為固定或改變 66 預防之道 隨時的反饋比結束時的反饋效果更好口頭 正面 特定的反饋是有效的對員工的差勁表現一定要提供反饋對于差勁表現的反饋應該是特定而中性的 只討論行為 不針對個人 67 對員工來說不好的行為沒有任何負面結果 員工的不良行為可能是你鼓勵的結果人們因為痛苦而改變他們的行為 因為快樂而保持他們的行為對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進的障礙 68 預防之道 了解員工的期望 一旦有了不良記錄 就以背離他們的期望作為懲罰不要獎勵員工的非正常行為經常出現在他們工作的場所 69 員工的私人問題 員工會以莫名其