中國移動內部培訓-移動渠道拓展

移動行業(yè)渠道拓展 渠道認知 ： 從企業(yè)擴張模式到特許經營 1、直銷（ DELL） 2、 經銷、代理 3、特許經營 渠道 資源 通道 關系 （ “ 意丹奴 ” 的 “ 無工廠理論 ” 、皮爾卡丹在中國、鄧亞萍服飾的通路 ,杉杉 /意丹奴渠道倒賣，搖錢樹，無形資產，小天鵝洗衣機公司的營銷渠道以 1.6億元的價值在合資中占20%的股份；科龍與惠爾浦互相利用渠道結成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ) 渠道 /營銷網絡是指處在生產者與顧客之間的，使產品和服務能被使用或消費而配合起來的一系列獨立組織的結合。 移動通信行業(yè)目前的發(fā)展階段 移動通信市場正從成長期向成熟期過渡 目的：獲取高利潤 策略：廣告宣傳 導入期 成長期 成熟期 衰退期 移動通信產品生命周期 市場營銷的主要目的和策略 目的：市場占有率 策略：價格策略 目的：客戶穩(wěn)定 策略：服務策略 目的：保證收入 策略：新產品開發(fā) 利潤曲線 移動渠道體系的演變 移動公司的渠道體系經歷了兩個階段： 一、 1998年之前僅依靠自身的自辦營業(yè)廳（包括分營之后自建營業(yè)廳）作為銷售和服務的唯一渠道； 二、 1997年之后吸收代銷代辦作為渠道體系的新成員，主要承擔銷售功能和很小部分的服務功能，形成混合的渠道體系。推動這一變化的根本原因是，由于聯(lián)通公司進入移動通信市場，導致對用戶爭奪的加劇，渠道的作用突現(xiàn)出來。 移動渠道體系的變化趨勢 從未來發(fā)展趨勢來看，營業(yè)網點將向社區(qū)化發(fā)展，引起這一變化的原因是： 一、到 2006年，移動通信市場將趨于飽和（我國有 65%的農村人口，這一點與歐洲國家不同），市場需求將不足以支持現(xiàn)在大賣場和分散單店的生存和發(fā)展，同時手機銷售的專業(yè)化特點將趨于消失； 二、用戶對移動公司服務的要求不斷提高，就近服務將成為類似于便民店、儲蓄所、郵政所的用戶需求。在這一過程中，移動公司與經銷商的利益關系將發(fā)生形式的變化：從過去的代辦傭金發(fā)放轉變?yōu)榉召M的轉移支付，從而實現(xiàn)移動公司與經銷商商業(yè)關系的進一步加深或改變。 三、可控與競爭的需要：一方面是來自盡快提升渠道可控度，提升公司可控業(yè)務分額的現(xiàn)實需要；另一方面是來自不遠的將來 3G牌照發(fā)放后，電信支局在鄉(xiāng)鎮(zhèn)有力的競爭威脅 渠道調整的迫切性 國外運營商將會進入中國，而作為虛擬運營商，其首要的工作便將是爭奪和整合現(xiàn)有的渠道，因而會造成對中國移動渠道體系的沖擊。 市場發(fā)展階段逐漸從成長期進入成熟期，即市場逐漸飽和，發(fā)展新用戶的空間縮小，而保留老用戶的壓力逐漸增大，服務的重要性逐漸突顯，從而服務對渠道的內容、形式及其重點都在改變。 移動公司的營銷渠道已經表現(xiàn)為其核心競爭力的薄弱環(huán)節(jié)，必須予以重新構建和整合；同時，競爭對手的渠道政策發(fā)生很大的變化，正顯示出對移動公司的重大威脅。 數(shù)據(jù)業(yè)務的發(fā)展和渠道成員的復雜化都對渠道功能、渠道形式的要求逐漸提高，必須適應這一新情況進行渠道的構建。 目前移動渠道的具體狀況分析 整體 渠道體系 已有長足進步 整體渠道體系近幾年有了長足的進步！ 自有實體渠道的進步 網站渠道的建立 Call center渠道的提升 直銷渠道的成效 社會渠道的規(guī)模 渠道存在的問題依然嚴峻 控制力不夠 渠道主導地位受到挑戰(zhàn) 對社會違規(guī)行為控制不力 執(zhí)行力不足 市場策略在渠道中難以有效執(zhí)行 渠道管理缺乏有效的信息支撐手段 渠道人員能力參差不齊 社會渠道模式的效益不佳 自辦實體渠道的業(yè)務結構不合理 實體渠道的服務職能不到位 推廣數(shù)據(jù)業(yè)務的能力不足 渠道與品牌的發(fā)展不相協(xié)調 商務模式單一 整體協(xié)力較差 渠道體驗不符合客戶的期望 后續(xù)看某省移動的實際狀況 備注：自營廳含直銷的量 。 數(shù)據(jù)來源： OGOOD 某省主要渠道的營銷、服務指標狀況 每網點 每網點月均放號 月均收費自營廳 200 13% 437 25.7% 672,000 39.6% 179,000 24,613合作營業(yè)廳 1560 87% 100 43.0% 110,000 47.5% 23,000 3,155零售店類 4430 31.3% 銀行代收費( 中、農、工)卡類充值 5.86% 營業(yè)網點 放號 收費 每網點的服務能力數(shù)量 比例 比例 比例 人口數(shù)在網用戶數(shù)2396 5.50% 代表此項數(shù)值偏低 代表此項數(shù)值偏高 放號：自營廳只占 25% 途徑 月 業(yè) 務 受 理 次 數(shù) 比例1 8 6 0 自助 服務 2 3 7 , 7 7 3 3 . 8 %網 上營 業(yè)廳 3 1 9 , 2 1 2 5 . 0 %自營 廳（ 前臺 ） 3 , 0 6 1 , 9 7 1 4 8 . 3 %社 會渠 道 2 , 7 1 5 , 3 3 3 4 2 . 9 %合計 6 , 3 3 4 , 2 8 9 1 0 0 . 0 %數(shù)據(jù)來源： OGOOD 數(shù)據(jù)庫 業(yè)務辦理：實體渠道壓力大 收費： 88在實體渠道 自營廳 合作廳 卡類充值 銀行代收 自營廳 合作廳a 2 6 . 5 0 % 4 8 . 7 0 % 9.95% 11.67% 86 15b 4 6 . 8 0 % 4 7 . 5 0 % 2.15% 2.80% 6 9 . 8 1 0 . 4c 4 0 . 5 0 % 5 3 . 8 0 % 3.15% 1.66% 5 2 . 7 1 1 . 2d 3 1 . 5 0 % 5 9 . 6 0 % 5.16% 4.04% 8 6 . 5 1 1 . 4e 4 4 . 7 0 % 5 0 . 2 0 % 3.70% 0.68% 7 0 . 4 1 2 . 3f 4 7 . 1 0 % 4 8 . 7 0 % 2.28% 1.07% 6 0 . 2 6 . 5g 5 3 . 1 0 % 3 8 . 6 0 % 4.74% 2.29% 8 7 . 6 1 0 . 1h 3 5 . 3 0 % 6 0 . 5 0 % 2.14% 1.02% 6 1 . 3 9 . 2I 4 8 . 3 0 % 4 4 . 8 0 % 3.41% 1.44% 124 9 . 1j 6 6 . 6 0 % 2 9 . 2 0 % 1.39% 1.32% 2 8 . 5 5 . 7k 6 2 . 6 0 % 3 3 . 0 0 % 2.95% 1.13% 1 2 9 . 9 6 . 7l 5 4 . 6 0 % 2 8 . 5 0 % 8.83% 6.78% 7 0 . 2 9 . 8m 5 1 . 5 0 % 3 9 . 0 0 % 6.70% 1.62% 2 7 . 6 5 . 7全省合計 3 9 . 6 0 % 4 7 . 5 0 % 5.86% 5.43% 6 7 . 2 11每網點月均收費（萬元）收費比例市區(qū)核心實體渠道 ：自營廳缺、服務用戶多 a 1,015,616 18 93 111 56,423 9,150b 198,151 2 30 32 99,076 6,192c 214,145 8 27 35 26,768 6,118d 191,148 1 27 28 191,148 6,827e 450,916 16 68 84 28,182 5,368f 88,397 4 7 11 22,099 8,036g 175,622 8 20 28 21,953 6,272h 98,809 2 13 15 49,405 6,587I 93,025 2 3 5 46,513 18,605j 130,340 18 5 23 7,241 5,667k 80,851 3 16 19 26,950 4,255l 51,852 2 2 4 25,926 12,963m 31,767 2 14 16 15,884 1,985全省合計 2,820,636 86 325 411 32,798 6,863地市 市區(qū)用戶數(shù)市區(qū)自營廳數(shù)量市區(qū)合作廳數(shù)量核心實體渠道合計每自營廳覆蓋用戶數(shù)每核心實體渠道覆蓋用戶數(shù) 經銷商未來打算 %( B a s e = 6 2 )8 . 14 5 . 21 4 . 52 1 . 01 1 . 3不做手機入網售卡業(yè)務，準備轉行繼續(xù)做，但考慮移動聯(lián)通同時做繼續(xù)做，而且專做移動繼續(xù)做，而且專做聯(lián)通其他 極少數(shù)經銷商準備轉行，多數(shù)經銷商表示未來移動、聯(lián)通一起做，說明渠道的公用性非常明顯，另外，表示將專做聯(lián)通的明顯多于移動，可見聯(lián)通相對來說對經銷商更有吸引力。 渠道穩(wěn)定難度日益增大 “ 點到點 ” 的代銷渠道模式，渠道管理只能達到代銷點，在實際存在的渠道分銷系統(tǒng)之中存在管理盲區(qū) 代銷模式 主要問題 對代銷點以外的批零銷售無法管理，形成了渠道管理盲區(qū) 對代銷商實際承擔的分銷功能沒有確認和有效管控 與終端零售渠道和移動用戶的信息溝通存在障礙 移動 代銷點 移 動 用 戶 關聯(lián)店 * 自由經營的 零售點 渠道管理盲區(qū) 信息流 管理控制流 *關聯(lián)店是指以經銷商自己或親友名義開的零售店，但不在移動注冊為指定代銷點 代銷模式的缺陷削弱了移動對渠道的激勵與管控能力，降低了渠道分銷效率 產生渠道管理盲區(qū)： 多數(shù)零售渠道在經營移動產品，但處于渠道管理無法達到的盲區(qū) 移動近 60%的新用戶是通過這些零售渠道發(fā)展的 移動與零售渠道的信息傳遞受到阻隔，無法全面及時獲知市場信息和用戶需求 削弱渠道管理能力： 移動直接管理的代銷商數(shù)千家，渠道管理資源不足 渠道管理重點偏離 “ 促進渠道銷售和提高渠道效率 ” 的主線 移動自身的銷售力量薄弱，無力深入發(fā)展零售渠道 缺乏主動營銷觀念： 缺乏主動的市場開拓和渠道發(fā)展 沒有對零售網點的主動鋪貨 沒有有效地利用零售渠道，向用戶主動推銷 潛藏諸多隱患： 渠道內部競爭（沖貨、壓價） 降低銷售政策實際效果（壓貨、倒貨） 降低用戶價值（鼓勵用戶棄卡、換卡） 虛增新用戶數(shù) 代銷模式 渠道雖覆蓋廣，但 50%以上的銷售是與聯(lián)通共用的，缺乏控制的渠道 X% - 占移動卡銷售 % 顧客 移動 (某市 ) 其它非指定 經銷商 指定經銷商 聯(lián)通 自營店 / 直銷隊 自營店 (10#) 15% 25% 指定專營店 (12#) /專賣店 (27#) 60% 50% 可以同時銷售聯(lián)通和移動的產品 指定零售商(348#) 社會渠道缺乏有效的激勵與支持 領域 缺乏正確的機制來促進改革經銷商主動推銷移動的產品和服務 審查 /評定程序不透明 有些原則和措施，在渠道中沒有得到貫徹 渠道人員的素質層次不齊，許多培訓工作不到位 問題 激勵機制 控制 /支持 部分分銷商的對渠道的殺傷力不可忽視 地下套餐的流入擾亂了市場秩序 這些渠道在聯(lián)通和移動中保持中立 他們大多利用移動的品牌進行經銷 地下套餐的出現(xiàn)，擾亂了市場 秩序 ,引起了用戶的不滿 給合法經營者帶來很大的壓力 許多地方主動推銷聯(lián)通的產品 出現(xiàn)了許多“號販子” 用戶對移動的渠道抱懷疑態(tài)度 - “到移動的自營廳去辦 理業(yè)務，比較可靠” 出售水貨手機的損害移動的形象 分銷商在銷售 /追加銷售 方面缺乏主動性 缺乏產品知識 銷售人員很少主動向客戶推薦移動的產品 客戶從銷售點處僅能得到價格信息 -移動的“賣點” 增值業(yè)務并沒有得到傳達并影響消費者的購買決策 銷售人員通常并不主動向潛在客戶介紹產品 /服務 對開戶和繳費的客戶感興趣，對咨詢其他業(yè)務的客戶很不耐煩 當客戶問及產品特性的細節(jié)時，銷售人員沒有多大的幫助 -特別是對于增值服務 -客戶經常被推向自營廳就有關事宜進行進一步詢問 -” GPRS可否在本地通上開通“，三個地方有三種不同的回答” 被動地服務客戶 對移動的 推薦不夠 現(xiàn)有渠道戰(zhàn)略在實踐中都沒有得到很好的貫徹 ， 省公司的相關規(guī)定在實施中沒有得到遵守 業(yè)務宣傳 人力資源 /培訓 代辦費 “酬金標準向服務類業(yè)務傾斜，以促進新業(yè)務的發(fā)展和服務質量的提升；同時將酬金的檔次梯度化，以促進渠道內部的有效競爭和合理發(fā)展?！?-某省代辦代銷費管理方法 “定期對渠道人員進行綜合培訓（一年至少二次）” “新業(yè)務及時培訓” “渠道招聘的員工必須有上崗證” - 某省營銷渠道管理辦法 及時更新，及時發(fā)放 -某省業(yè)務宣傳考核辦法 規(guī)定 具體操作 目前，部分地市 代辦費全部統(tǒng)一 服務類業(yè)務代辦費全部取消 定期培訓很少，有的一年才一次 許多新業(yè)務靠渠道負責人單線培訓，質量得不到保證 營業(yè)員的招聘上崗由經銷商自己負責，移動公司無法控制 營業(yè)廳的宣傳資料不能及時更新 沒有專門人員向客戶發(fā)放宣傳品 部分營業(yè)廳根本不設宣傳品柜臺 該省問題小結 1. 自營廳可能喪失領袖地位：數(shù)量較少 、 偏重于收費 ， 放號能力薄弱 、 新業(yè)務 推廣 較弱 。 2. 社會渠道掌控移動公司的命脈： 75%的放號 、 48%的收費 ， 且 黏性 較 低 。 3. 地市的社會渠道缺乏中堅力量 、 過于依賴零售類渠道 。 4. 渠道的執(zhí)行力不足：促銷 政策 、 服務措施難以有效執(zhí)行 。 5. 市區(qū)網點布局不合理：聚堆 、 有覆蓋盲區(qū) ， 且自營廳數(shù)量與聯(lián)通相比無優(yōu)勢 。 6. 電子渠道 、 自助渠道的發(fā)展滯后 ， 實體渠道負擔較重 。 結論： 要加大自辦 、 重塑自有渠道領袖地位 ！ 自有渠道 直銷渠道 +電子渠道 +自建自營廳 +自建他營廳 網點絕對數(shù)量過剩，但又結構化不足 小店太多，經營混亂 自營渠道少，企業(yè)對渠道控制力弱 專營渠道少，兼營渠道非常普遍 渠道分布和消費者需求不匹配 城區(qū)渠道太集中 農村服務渠道欠缺 合作營業(yè)廳不正規(guī) 合作營業(yè)廳服務功能差 人員服務水平低 硬件環(huán)境參差不齊 專營店忠誠度低 一般代理店對號源嚴重不滿 傭金、代理費不合理 獎勵政策不合理 經銷商與自營廳爭利 有串貨現(xiàn)象發(fā)生 銷售服務對經銷商支持不夠 資費較高，難以留住消費者 渠道惡性競爭，經銷商積極性下降 宣傳促銷沒有跟上 產品競爭力下降，市場反應不夠靈活 移動渠道問題概括表現(xiàn)為： 渠道結構問題 專營渠道問題 合作營業(yè)廳問題 一般代理店問題 營銷政策問題 營銷管理問題 渠道拓展、優(yōu)化的思路 在新的市場環(huán)境與競爭形勢下，移動需要進行終端渠道調整，在完善渠道功能的基礎上提高渠道競爭力 新的市場環(huán)境與競爭形勢 對終端渠道建設的要求 市場步入低速增長期 用戶需求多樣化 數(shù)據(jù)短信業(yè)務需要得到大力發(fā)展 市場競爭更復雜更激烈 終端渠道要在發(fā)展新用戶的同時，更好地服務和維護老用戶以提升用戶價值 終端渠道要針對不同細分市場的用戶特點開展差異化與特色化銷售 終端渠道要在新業(yè)務的推廣與服務方面發(fā)揮重要作用 抵御來自競爭對手的渠道沖擊，終端渠道要重視渠道形象塑造 渠道模式轉型是以渠道結構的調整來形成規(guī)范的分銷體系 代銷渠道結構 分銷渠道結構 渠 道 調 整 保留分銷商自有渠道作為其下線零售網絡的骨干 分銷商及其自有渠道不能代銷競爭對手產品 分銷商獲得分區(qū)的獨家分銷權，接受移動對下線網絡的管理 原有代銷點按照零售終端建設要求進行調整后歸并到分銷商下線進行分區(qū)管理 對暫時保留與移動直接聯(lián)系的少數(shù)代銷點要嚴格限制，避免他們對分銷渠道沖貨 只能由分銷商向分區(qū)內的非指定零售點鋪貨 對非指定零售點實行限制銷售政策 神州行和充值 /繳費卡要進一步向超市、報亭、旅館等渠道延伸 1. 分銷商自有渠道 2. 原有代銷點 3. 非指定零售渠道 指定 專營 店 指定 零售 點 指定 零售 點 合作 營業(yè) 廳 非指 定零 售點 指定 專營 店 指定 零售 點 指定 零售 點 合作 營業(yè) 廳 非指 定零 售點 移動 分銷商 分銷商 分銷商 指定 專營 店 指定 零售 點 指定 零售 點 合作 營業(yè) 廳 非指 定零 售點 注：在分銷商未覆蓋的農村地區(qū)，保留指定經銷點的直接聯(lián)系；對不愿轉型的大代銷點暫時維持現(xiàn)狀先穩(wěn)定銷售再逐步調整 自 由 零 售 點 合作 營業(yè)廳 指定 專營店 特約 零售點 特約 代銷點 移動 零售渠道 分銷環(huán)節(jié) 移動有效管控渠道分銷體系可以鞏固和擴大渠道競爭優(yōu)勢 打擊支持競爭對手進攻移動市場和搶奪移動用戶的頑固渠道 制裁破壞移動分銷體系，沖貨、串貨的違規(guī)經銷商 打擊頑固渠道 爭取和穩(wěn)定核心渠道 通過酬金政策傾斜和規(guī)范批零價格體系可以擴大移動核心渠道的利益 在市場競爭激勵、行業(yè)動蕩調整的時期需要穩(wěn)定和保護核心渠道，并進一步提高渠道忠誠度 隨著技術的發(fā)展和應用，以及商業(yè)模式的成熟，運營商將提供越來越多的數(shù)據(jù)業(yè)務，一方面，運營商的業(yè)務收入結構將發(fā)生變化，出現(xiàn)新的利潤增長點；另一方面，為適應新業(yè)務的推廣必須建立相應的渠道體系。 技 術 驅 動 市 場 驅 動 語音業(yè)務 數(shù)據(jù)業(yè)務 累計采用 時間 pm m T* 累計采用 時間 pm m T* 運 營 商 數(shù)據(jù)業(yè)務的成長對渠道的要求 韓國 SKT的經驗說明， CDMA 1X可以推動收入增長，所以， 在聯(lián)通 CDMA 1X數(shù)據(jù)業(yè)務推廣大規(guī)模行動之前，移動應盡可能地占領數(shù)據(jù)業(yè)務市場 0500100015002000250030001997 1998 1999 2000 2001韓國 SK電信收入組成 收入 (10億韓元 ) 2G 2.5G 啟示 資料來源 : SK電信年報 2000年 10月 ,SK的 CDMA 1X系統(tǒng)商用化 數(shù)據(jù)業(yè)務 增值業(yè)務 語音業(yè)務 CDMA 1X 可以提供更多的數(shù)據(jù)業(yè)務和增值業(yè)務，他們將成為收入的新增長點 由于業(yè)務種類和質量的提高，有更多的用戶會轉而使用 CDMA 1X系統(tǒng) CAGR 21% CAGR 33% 渠道整合案例 1：探索中的 Z省模式 渠道服務整合以前大客戶服務的困惑 貴賓卡客戶占整體個人大客戶的比例較大，服務需求較多，并且多數(shù)為基礎服務 個人大客戶經理負責的客戶數(shù)量較多（ 400個左右），為貴賓卡客戶提供上門、電話等服務耗費了客戶經理大量的時間和精力，而中高端客戶需要的有價值的服務卻得不到滿足 渠道服務整合辦法 銀卡以上客戶可以享受客戶經理的上門服務等，只為貴賓卡客戶提供電話服務 渠道整合案例 2：探索中的 G省模式 服務整合以前集團客戶服務的困惑 規(guī)模較小的集團客戶占整體集團客戶的比例較大 集團客戶經理負責的集團客戶數(shù)量較多，客戶經理為了完成規(guī)定的服務指標如客戶知曉率、上門服務次數(shù)等耗費大量的時間和精力，而大中型集團客戶需要的能為企業(yè)創(chuàng)造價值的行業(yè)解決方案等深層次需求卻得不到滿足 服務整合辦法 按照歸屬地原則，把小型集團客戶的服務放在營業(yè)廳（服務廳）和代辦點等，客戶經理只服務大中型集團客戶 服務管理部集團客戶部 個人大客戶部區(qū)域管理中心區(qū)域中心廳服務廳服務廳服務廳普通客戶小型集團客戶低端個人大客戶行業(yè)服務組金融行業(yè)制造行業(yè)大中型集團客戶大中型集團客戶個人服務組重要客戶信譽客戶鉆石卡客戶金卡客戶銀卡客戶服務社區(qū)化模式 市場部集團客戶部 個人大客戶部營業(yè)中心營業(yè)廳營業(yè)廳營業(yè)廳普通客戶區(qū)域組行業(yè)組行業(yè)集團客戶區(qū)域集團客戶重要客戶信譽客戶鉆石卡客戶金卡客戶銀卡客戶“ 客戶服務社區(qū)化 ” 服務社區(qū)化指在一定范圍的社區(qū)內，選擇一個自辦營業(yè)廳建設為中心廳，并按居住人口或用戶數(shù)量，設立 3 5個服務廳（自辦或合作營業(yè)廳），保證為客戶提供方便快捷的服務。在每一區(qū)域內，各服務廳統(tǒng)一由中心廳管理，并負責為普通客戶、低端個人大客戶、小型集團客戶提供服務。 整合前的服務模式 整合后的社區(qū)化服務模式 渠道整合案例 3：探索中的 S省模式 04-06年集團要求營銷服務網（渠道）整合要求 04-06年集團要求營銷服務網（渠道）整合的目標 在全國范圍內建立一套高忠誠度 、 執(zhí)行力強 ， 結構合理 、 功能完善 ， 客戶體驗好 、 滿意度高 ， 企業(yè)效益優(yōu)良的營銷服務網 （ 渠道 ） 體系 ， 成為企業(yè)有效抵御市場風險的重要戰(zhàn)略資源 ， 及保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭力 指標名稱 每實體營業(yè)廳覆蓋客戶數(shù) 自有渠道銷售比重 自有渠道服務比重 自有渠道客戶滿意度 一、二、三級城市及四級郊縣 農村 地區(qū) 2005年末 2-5萬人 一鎮(zhèn)一店 50% 85% 80% 用三年時間在全國實現(xiàn)： 自有渠道包括：直銷渠道 +電子渠道 +自建自營實體渠道 +自建他營實體渠道 加強高質量 、 可控性強的渠道業(yè)態(tài)的建設 ， 尤其是自辦實體渠道的建設 ， 提高執(zhí)行力 豐富渠道業(yè)態(tài)，合理配比各類渠道的功能和規(guī)模，提高渠道整體協(xié)力 建立針對不同品牌、不同級別城市和不同業(yè)務的差異化渠道體系； 重點提高渠道的服務職能 、 數(shù)據(jù)業(yè)務營銷職能 、 對終端資源的 捆綁職能 ， 拓展和優(yōu)化客戶的渠道體驗 創(chuàng)新渠道商務模式 ， 整合社會稀缺資源 ， 形成渠道的長期戰(zhàn)略同盟 ， 鞏固渠道的主導地位 營銷服務網（渠道）的整合思路 增值合作渠道 普通代理渠道 中國移動營銷服務渠道 品牌店 普通店 銀行 郵政 授權銷售點等 終端廠家渠道 IT廠家渠道 增值代理商 虛擬運營商 便利型 特許 合作 自辦 資源型 電子渠道 公司互聯(lián)網站 Call Center實體渠道 客戶經理 旗艦店 個人客戶體驗站 自助服務店 動感地帶 動感地帶 品牌客戶 直銷渠道 銷售經理等 集團客戶體驗店 其他 中國移動客戶 全球通VIP俱樂部 全球通 VIP客戶 集團客戶 特定細分 市場 實體渠道的建設是近期工作的重中之重 實體渠道建設規(guī)模過小、自有化程度低、布局不完善是當前面臨的主要問題，嚴重制約了中國移動渠道績效果的發(fā)揮 實體渠道已成為渠道職能發(fā)揮的瓶頸環(huán)節(jié) 實體渠道具備不可替代的營銷、銷售和服務職能 實體渠道可提供非實體渠道所不具備的體驗場所，利于客戶感知 實體渠道能有效闡述客戶品牌的內涵，建立客戶的品牌歸屬感 自有實體渠道在數(shù)據(jù)業(yè)務推廣和重點客戶服務方面都具備其他渠道沒有的優(yōu)勢 自有實體渠道是支撐區(qū)域化營銷和屬地化客戶經理制的必要平臺 營銷服務網（渠道）整合工作重點之二 對社會代理渠道的整合 加強管理 建立扁平化渠道管理和代銷體系 :渠道管理職能下移 ， 一二級城市自辦營業(yè)廳同時負責對區(qū)域內社會渠道的管理及標準卡類業(yè)務批發(fā)銷售工作 。 壓縮現(xiàn)有渠道體系中的多余環(huán)節(jié) ， 提高渠道效率 消除管理盲區(qū) :劃分渠道管理區(qū)域 ， 合理控制管理跨度 ， 落實嚴格的監(jiān)督考核機制 建立完善的內部管控流程 :設立專門的評審機構 、 管理部門或崗位 ， 保證公開公平公正 . 逐步加強對社會渠道一線服務人員的直接管理和認證 ， 提高控制力 拓寬合作范圍： 突破批發(fā)代理商這一原有的單一合作對象 ， 選擇客流量大 、 知名度高 、 實力強的大賣場 、 連鎖店 、 商場 、 超市 、 社區(qū)便民服務網點 、 娛樂場所 、酒店等進行渠道拓展 ， 提高便利性 實施社會渠道的轉化 對于規(guī)模小 、 實力差的社會渠道 ， 引導其轉變?yōu)榧冧N售型的代銷網點；對于規(guī)模大 、 專業(yè)性強 、 忠誠度高的社會渠道 ， 有選擇地轉化為加盟型實體渠道 ， 成為中國移動的緊密型合作伙伴 。 原則上 ， 2006年底應完成對社會渠道的整合轉化工作 。 營銷服務網（渠道）整合工作重點之三 電子渠道的功能拓展 客戶的自助服務意識增強 客戶對渠道方便性需求提高 客戶服務密碼的日益普及 客戶對電子渠道有迫切的現(xiàn)實需求 拓展電子渠道的職能和應用范圍 改變 CALL CENTER以呼入服務為主的現(xiàn)狀，增強其主動營銷與服務的功能，充分發(fā)揮外呼的功能 突破網站以往以宣傳為主的功能定位 完成全網網站功能、流程和界面的整合，大力拓展網站的業(yè)務受理、網上交費、客戶投訴等服務營銷功能 加強對電子渠道的宣傳推廣 ， 提高客戶對電子渠道的認知 ， 引導客戶的使用習慣 低成本、覆蓋廣、方便、快捷、主動性強，標準化的服務項目可由營業(yè)廳逐步轉向電子渠道 電子渠道是渠道的發(fā)展趨勢之一，與實體渠道互為補充，成為未來的渠道主體 實體渠道有分解服務壓力的需要 實體渠道定位與功能 普通店 面向中國移動所有客戶，提供規(guī)范、便利的銷售和客戶服務的實體網點；是中國移動實體渠道最基本的形式（普通店是內部管理的名稱，對外統(tǒng)稱“中國移動通信”） 具有店面營銷、銷售和服務的綜合職能，同時承載區(qū)域營銷和客戶經理的屬地化服務職能。 - 營銷職能： 企業(yè)和品牌形象宣傳、促銷宣傳、新業(yè)務宣傳和體驗、區(qū)域營銷 - 銷售職能： 客戶入網、卡類銷售、 套餐銷售、 終端銷售 - 服務職能： 全業(yè)務受理、 大客戶服務、 手機維修、 區(qū)域大客戶服務和維系 運營形式 定 位 功 能 總共三種運營形式： - 自辦（自建自營） - 合作（自建他營） - 特許（他建他營） 其中自辦為主要運營形式，其余兩種為過渡和輔助形式 分布城市 各級城市及農村地區(qū) 覆蓋要求 綜合考慮行政區(qū)劃、服務半徑、人口和客戶數(shù)量、客戶習慣、消費水平、競爭態(tài)勢 等因素合理布局、均勻覆蓋，重點保證服務的便利性和市場的滲透率 面積要求 城市級別由高至低其平均面積應初步減小； 原則上營業(yè)面積不超過 200平米 實體渠道定位與功能 普通店的特殊形式（自辦手機大賣場） 面向存量市場的同時主要面向增量市場。作為中國移動實體渠道的特殊形式，數(shù)量較少，單點規(guī)模大 ,向習慣于到手機大賣場購買手機入網的用戶提供便捷的“一站式”營銷及服務，控制新增用戶市場 具有普通營業(yè)廳的綜合營銷 、 銷售和服務職能 ， 加大手機終端銷售職能 ， 其銷售品種和機型廣泛的手機及終端品牌和型號 運營形式 定 位 功 能 在條件成熟 、 合理控制經營風險的前提下 ， 可積極嘗試自辦手機大賣場 ， 將大賣場的終端銷售區(qū) （ 轉 ） 租給各手機渠道 分布城市 適用于一 、 二 、 三級城市 ， 面向增量市場強勁時期和地域的市場需求 覆蓋要求 在商業(yè)地段、傳統(tǒng)電信一條街等地區(qū)設置 面積要求 規(guī)模較大，因地制宜 實體渠道定位與功能 動感地帶品牌店 面向時尚年輕客戶群，增強動感地帶客戶品牌歸屬感的綜合服務與體驗場所；是中國移動實體渠道的輔助業(yè)態(tài)之一 具有店面營銷 、 銷售和服務的綜合職能 - 營銷職能： 營銷職能：品牌形象 /文化宣傳體驗，新業(yè)務宣傳體驗，促銷宣傳等； - 銷售職能： 客戶入網、卡類銷售、套餐銷售、終端銷售等 ； - 服務職能： 全業(yè)務受理，客戶休閑和娛樂，手機維修等 運營形式 定 位 功 能 以自辦形式為主 分布城市 一、二級城市 覆蓋要求 主要座落于目標客戶群集中的高校區(qū)、時尚商業(yè)區(qū)等地點，主要目的是突顯品牌 的差異性 面積要求 原則上營業(yè)面積不超過 150平米 實體渠道定位與功能 全球通 VIP俱樂部 體現(xiàn)全球通品牌文化，增強全球通 VIP客戶歸屬感和尊貴感的溝通及體驗社區(qū)。其可以為實體形式，也可以為非實體形式 主要承載營銷和服務職能 - 營銷職能： 品牌形象 /文化宣傳和體驗 ,新業(yè)務宣傳和體驗 ,促銷宣傳等 - 服務職能： 全業(yè)務受理，客戶休閑和娛樂，手機維修，俱樂部活動，跨行業(yè)服務等 運營形式 定 位 功 能 靈活 分布城市 一、二、三級城市 覆蓋要求 既可獨立設置，也可與普通店、全球通品牌店結合設置 面積要求 因地制宜 面向集團客戶，通過實物演示平臺，增強集團客戶對企業(yè) /行業(yè)解決方案感知的展示和體驗中心 具有店面營銷、銷售和服務的綜合職能，但主要承載營銷職能。其營銷職能主要指企業(yè) /行業(yè)商務解決方案的展示和試用 運營形式 定 位 功 能 自辦形式 分布城市 二級城市 覆蓋要求 非繁華地區(qū)，但要求交通方便（因一般為帶客上門） 面積要求 原則上營業(yè)面積約 500平米 實體渠道定位與功能 集團客戶體驗店 面向個人客戶，通過與終端渠道合作，以展示和試用等手段，增強客戶對數(shù)據(jù)業(yè)務認知、促進數(shù)據(jù)業(yè)務營銷的場所 運營形式 定 位 功 能 靈活 分布城市 一級、二級城市 覆蓋要求 主要座落于終端 /電器大賣場、大型商場內部 面積要求 一般為 20-30平米 實體渠道定位與功能 個人客戶體驗站 具有店面數(shù)據(jù)業(yè)務營銷 、 銷售和服務的職能 - 營銷職能： 品牌形象宣傳，數(shù)據(jù)業(yè)務展示和體驗，數(shù)據(jù)業(yè)務促銷等 - 銷售職能： 數(shù)據(jù)業(yè)務銷售、卡類銷售、數(shù)據(jù)業(yè)務套餐銷售等 - 服務職能： 數(shù)據(jù)業(yè)務受理 面向個人客戶，專門提供 24*7自助式服務的場所和設施。 在簡單服務方面對其它渠道做有益的補充和分流 運營形式 定 位 功 能 自辦形式 分布城市 一級、二級城市 覆蓋要求 主要分布于住宅小區(qū)、學校、賓館、商場及娛樂場所等人流全天集中的地點， 滿足客戶的應急服務需求 面積要求 一般為 10-20平米 主要提供自助式業(yè)務查詢、信息查詢、業(yè)務辦理、詳單打印、購買標準卡、手機充電等服務 實體渠道定位與功能 自助服務店 實體營銷服務網（渠道）的規(guī)劃原則（ 1/6） 現(xiàn)有渠道 新建渠道 新建 的實體渠道原則上絕大部分應為自建自營渠道 現(xiàn)有 的各種合作或特許加盟渠道，將分階段按一定比例逐步轉化為自有渠道 最終實現(xiàn)以自有渠道為主的實體渠道體系 自有化為主原則 實體營銷服務網（渠道）的規(guī)劃原則（ 2/6） 城市分級原則 一級城市 二級城市 三級城市 四級地區(qū) 市場成熟度 低 高 根據(jù)城市級別的不同采用不同的渠道策略 不同級別城市實體營銷服務網（渠道）布點數(shù)量標準 以上布點數(shù)量標準中普通店為原則標準，其他業(yè)態(tài)形式為參考標準。 實際建設數(shù)量各省應在充分調研、分析的基礎上根據(jù)實際情況做相應調整，經報集團公司審核批復后執(zhí)行。集團公司將著重對普通營業(yè)店的數(shù)量進行審查。 城市級別 旗艦店動感地帶品牌店普通店集團客戶體驗店個人客戶體驗站自助服務廳一級城市 1個 8個 每 2- 5 萬客戶一個30-60個 30-50個二級城市 1個 每 2- 5 萬客戶一個 1個 10個 10個三級城市 / 四級郊縣 每 2- 5 萬客戶一個 農村地區(qū) 一鎮(zhèn)一店 實體營銷服務網（渠道）的規(guī)劃原則（ 3/6） 普通營業(yè)廳 品牌與渠道匹配原則 全球通 VIP俱樂部 各地不得再出現(xiàn)其它渠道品牌 動感地帶品牌店 實體營銷服務網（渠道）的規(guī)劃原則（ 4/6） 合理布局、重點覆蓋原則 布點考慮因素 重點覆蓋區(qū)域 行政區(qū)域 服務半徑 人口和客戶數(shù)量 客戶習慣 消費水平 競爭態(tài)勢 黃金路段 住宅小區(qū) 學校 重要的商業(yè)區(qū) 傳統(tǒng)的通信服務區(qū) 競爭對手覆蓋區(qū)域 合理、均勻布局，對于重點覆蓋區(qū)域以自建自營為主 實體營銷服務網（渠道）的規(guī)劃原則（ 5/6） 短期內 ，逐步實現(xiàn)中國移動營業(yè)廳的手機終端銷售職能 積極探索 通過建設手機大賣場的方式控制終端銷售商的行為 長期內 ，可按照客戶需求、業(yè)務關聯(lián)度、營業(yè)廳單位面積收入三個緯度進一步選擇和引入其它服務提供商進入營業(yè)廳 提升營業(yè)廳的銷售能力，逐步形成中國移動對整個終端價值鏈的掌控 , 增強渠道對客戶的粘性 銷售擴展原則 實體營銷服務網（渠道）的規(guī)劃原則（ 6/6） 集團客戶的發(fā)展及整體解決方案 網站 1860 營業(yè)廳所轄區(qū)域大客戶 集團客戶服務部門 營業(yè)廳轄區(qū)內大客戶的個性化服務需求 負責所轄區(qū)域內集團客戶及全球通VIP客戶的客戶關系維系及簡單銷售 市場機會上報 尋求幫助 集團客戶 全球通 VIP客戶 營業(yè)廳所轄區(qū)域內的普通客戶 負責所轄區(qū)域內市場、客戶服務及開發(fā)、經營和管理 推行屬地化的客戶經理制的原則 形象考核 店面形象和服務人員的整體形象 銷售考核 主要側重于以下方面： 對各品牌 新入網客戶 及卡類銷售等的數(shù)量，及客戶離網率欠費率 ARPU新業(yè)務開辦等質量 考核類型 說明 服務考核 包括服務量、服務質量兩個方面： 服務量 重點考核 營業(yè)廳對其負責的區(qū)域范圍 內客戶的服務數(shù)量，鼓勵其主動上門服務 服務質量 重點突出 營業(yè)廳所轄的區(qū)域范圍內個人客戶及集團客戶 的發(fā)展、離網率、欠費率、 ARPU、 新業(yè)務使用等考核，以及客戶滿意度、綜合服務能力、同區(qū)域競爭對手比較、創(chuàng)新服務等 對營業(yè)廳考核模式 生產職能 管理職能 分析職能 實時業(yè)務受理 自動計算酬金 卡號資源生成 。 卡 資源 管理 號碼資源管理 酬金發(fā)放管理 手機等終端 移動終端 管理 營銷人員管理 基礎 信息 資料管理 信息傳遞 。 渠道結構 分析 渠道業(yè)務發(fā)展分析 渠道 客戶發(fā)展和維系質量分析 酬金結算 分析 號源鋪貨量和放號量 分析 渠道運營成本效益分析 營銷人員組成分析 促銷執(zhí)行力 分析 手機等移動終端銷售分析 。 渠道管理信息系統(tǒng) 直銷渠道 實體渠道 電子渠道 其他 整 體 營 銷 服 務 網 渠道管理信息系統(tǒng)功能框架 針對集團公司的新要求，我們應該重點關注的方面 部門職能定位及組織結構的調整 管理、業(yè)務和服務流程再造 相關部門職能定位甚至組織結構快速做相應的調整 服務整合需要重新調整部分管理流程 部門職能重新定位后需要調整管理流程 服務整合需要調整和增加部分業(yè)務流程 需要調整和增加相應部門之間的業(yè)務流程 服務廳設立后需要調整業(yè)務辦理流程 服務整合需要建立新的服務流程 需要建立新的服務廳服務管理規(guī)范 需要建立新的服務人員服務規(guī)范 決策支持層 服務分析 客戶分析 趨勢分析 排名分析 預測分析 競爭分析 異常分析 指標分析 服務管理層 服務管理 客戶管理 銷售管理 營銷管理 日常管理 知識管理 成本管理 競爭管理 團隊管理 數(shù)據(jù)支撐層 帳務系統(tǒng) 營業(yè)系統(tǒng) 計費系統(tǒng) 其它系統(tǒng) ？區(qū)域營銷制對管理人員的管理協(xié)調能力提出了更高要求 需要增設區(qū)域經理，管理區(qū)域內的服務廳 營業(yè)中心（營業(yè)廳）管理人員的職責 由單一的營業(yè)廳管理轉變?yōu)槎喾轿坏姆諒d管理 一線服務人員需要具備綜合業(yè)務技能和服務技能 一線服務人員不僅為普通客戶提供基礎服務，同時還要為個人大客戶和集團客戶提供個性化、專業(yè)化的服務 一線服務人員需要具備更高的溝通技能、談判技能等 需要大量新招人員并提供培訓 建立區(qū)域服務中心需要增設大量管理人員，而這些管理人員一部分可以從現(xiàn)有員工中提拔或調配，另一部分則需要從企業(yè)外部招聘 新建自辦營業(yè)廳需要招聘大量的服務人員，并提供相應培訓 這樣，對人力資源提出了新的要求 渠道管理人員能力提升 高素質低技能（分析、調研、陳列、溝通、談判、情商、IT )/流程與規(guī)范（規(guī)范執(zhí)行傻瓜化） /助銷，顧問 /積極性的問題 管理培訓 技能培訓 1 2 3 4 5 管理培訓 渠道策略開發(fā) 渠道管理 商務溝通 項目管理 團隊建設 工作方法 企業(yè)文化建設 管理培訓 渠道策略開發(fā) 渠道管理 商務溝通 項目管理 團隊建設 工作方法 企業(yè)文化建設 管理培訓 渠道策略開發(fā) 渠道管理 商務溝通 項目管理 團隊建設 工作方法 企業(yè)文化建設 商務溝通 項目管理 團隊建設 企業(yè)文化建設 商務溝通 項目管理 團隊建設 企業(yè)文化建設 市場調研方法 服務流程開發(fā) 市場調研方法 服務流程開發(fā) 演講技巧 談判技能 市場調研 商務禮儀 業(yè)務培訓 商務禮儀 服務技能 談判技巧 業(yè)務培訓 商務禮儀 服務技能 談判技巧 業(yè)務培訓 渠道中的品牌維護與管理 營業(yè)廳 1860 網站 大客戶（個人，集團） 社會渠道 其他渠道 渠道貢獻量化 銷售貢獻量化 不同業(yè)務之間的業(yè)務貢獻量化 相應考核量化 服務貢獻量化 主動營銷的貢獻量化 考核量化 一切以數(shù)據(jù)說話 社會渠道的轉換、優(yōu)化與管理 評估 規(guī)范 培訓 支持 輔導 交流 控制 根據(jù)發(fā)展?jié)摿ΑN售能力、經營觀念和渠道忠誠等標準來選擇和發(fā)展分銷商 分銷商 行業(yè)背景及發(fā)展?jié)摿?渠道銷售經驗與能力 經營觀念 渠道信用與忠誠度 甄選 從現(xiàn)有合作營業(yè)廳、指定專營店和指定代銷點中培植分銷商，是實現(xiàn)渠道平穩(wěn)過渡順利轉型的關鍵 分銷商甄選矩陣 渠道伙伴培養(yǎng) 強 弱 低 高 銷售能力 渠道忠誠度 引導 扶持 合作 營業(yè)廳 以現(xiàn)有和新增合作營業(yè)廳為主要培養(yǎng)對象 合作營業(yè)廳由分銷商負責鋪貨，由移動直接負責終端渠道建設 指定 專營店 指定專營店銷售能力強，重點通過經營觀念引導和利益驅動引導他們放棄代銷競爭對手產品，作為專營分銷商與移動共同發(fā)展 特約 代銷點 對有實力的特約代銷點，也可以作為分銷商的培養(yǎng)對象 新伙伴 一些缺乏行業(yè)背景和銷售經驗但資金實力雄厚的新進入者也是移動可以發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴 移動在渠道調整過程中還需要協(xié)調不同類型核心渠道之間的關系，充分發(fā)揮他們之間的協(xié)同效應 分銷商 合作營業(yè)廳 特色專營店 核心渠道協(xié)調 分銷商和合作營業(yè)廳、特色專營店都是移動支持發(fā)展的核心渠道，需要幫助他們各自建立其適合自身特點的商業(yè)模式與經營管理體系 從移動的實際情況和歷史原因分析，合作營業(yè)廳（沒有建立合作營業(yè)廳的地市也可以選擇特色專營店）可以作為發(fā)展分銷商優(yōu)先考慮的候選 在移動的協(xié)調下分銷商的物流配送系統(tǒng)與維修服務網絡要對分區(qū)內的合作營業(yè)廳與特色專營店提供支持 渠道協(xié)同能力建立 內部管理協(xié)同 外部渠道協(xié)同 助銷 渠道管理信息系統(tǒng)的建立與完善 他山之石 來自臺灣及香港的案例 英國 VODAFONE公司 “ 店中店 ” 案例 其他行業(yè)案例借鑒 香港電信 CSL： 領先者繼續(xù)取得成功 以市場細分為重點的競爭戰(zhàn)略： 1010 品牌：面對商務用戶 One2Free 品牌：面對年輕人 嚴謹管理運營成本和效率 獨立品牌、獨立組織機構 + 渠道共享 One2Free： 針對“二十幾歲”的年輕人 廣告形象鮮明，針對性強，旨在吸引“二十幾歲”的年輕人 1010：針對商務人士 廣告針對高端移動商務人士 市場細分：關注兩個最大的客戶群體 定位于商業(yè)用戶 更復雜的增值服務和客戶服務 多種包含增值服務和捆綁服務的價格方案，重點于商業(yè)需求和忠誠計劃 具有品牌的自有渠道，獨家推出新型手機增強了形象的知名度 專賣店具有專業(yè) /商務的設置 已包含秘書服務，一站式客戶服務中心，電話轉接業(yè)務 定位于有收入的年輕人 針對年輕用戶的獨有的增值服務 價格方案滿足了不同用戶的使用要求 流行明星的形象和音樂會 專賣店具有活潑 /年輕的風格 將成本降到最低 1010 One2Free 進行客戶服務 創(chuàng)建特定的產品 /服務 運用價格戰(zhàn)略計劃 建立品牌經驗 確保銷售渠道的有效利用 提供整合的客戶服務 CSL的高人均消費使它處于領先地位 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%H u t c h i s o nC S LS m a r T o n e sNWP e o p l e sS u n d a y基于用戶的份額35 22 19 10 8 6 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%H u t c h i s o nC S LS m a r T o n e sN W , P e o p l e & S u n d a y基于用戶的份額33% 35 19 13 通過保留住高端客戶， CSL已經成為香港市場上唯一盈利的移動業(yè)務運營商 基于收入的份額 基于