富士康公司危機公關案例分析.doc

富士康公司危機溝通案例分析市場經(jīng)濟條件下，各種危機層出不窮，對企業(yè)處理危機溝通的能力提出很大的挑戰(zhàn)。自2010年1月23日富士康員工第一跳起至2010年11月5日，富士康已發(fā)生14起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關注，更體現(xiàn)了企業(yè)危機溝通的重要性。一、危機及危機溝通的內(nèi)涵危機指一種十分緊要的危險關頭，危機通常具有突發(fā)性、破壞性、不可預見性、緊迫性、信息不充分、資源嚴重缺乏、挑戰(zhàn)性、情緒失控、輿論關注等特性。危機溝通是指個體或組織為了防止危機的發(fā)生、減輕危機造成的破壞或盡快從危機中得到恢復而進行的溝通過程。根據(jù)危機的形成和發(fā)展的不同階段，可以分為危機前的溝通、危機初期至危機中的溝通和危機后的溝通。2、 富士康的危機溝通回顧及分析 2010年1月23日4時許，19歲的員工馬向前在富士康華南培訓處的宿舍死亡 ；2010年3月11日晚 富士康龍華基地內(nèi)的生活區(qū),一男子從五樓墜亡 ；2010年3月17日8時 富士康龍華園區(qū)，新進女員工田玉從3樓宿舍跳下，跌落在一樓受傷；2010年3月29日，龍華廠區(qū)，一男性員工從宿舍樓上墜下，當場死亡，23歲；2010年4月6日，觀瀾C8棟宿舍女工饒淑琴墜樓，仍在醫(yī)院治療，18歲；2010年4月7日，觀瀾廠區(qū)外宿舍，寧姓女員工墜樓身亡，18歲；2010年4月7日，觀瀾樟閣村，富士康男員工身亡，22歲；2010年5月6日，龍華廠區(qū)男工盧新從陽臺縱身跳下身亡，24歲；2010年5月11日 龍華廠區(qū)女工祝晨明從9樓出租屋跳樓身亡，24歲；2010年5月14日 龍華廠區(qū)北大門附近的福華宿舍，晚間一名梁姓員工墜樓身亡； 2010年5月21日 凌晨5時許，龍華員工宿舍一名男子墜樓身亡，姓南，20歲。 面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取的回避與沉默姿態(tài)。但隨著自殺人數(shù)的不斷攀升，董事長郭臺銘終于坐不住了。5月26日富士康發(fā)生第11跳樓事件之后，郭臺銘抵達深圳龍華開始進行危機公關，在記者會上向員工、家屬和社會鞠躬致歉，并帶領200多人的媒體團隊參觀龍華廠區(qū)，對記者的提問有問必答，這一系列的舉動在富士康和郭臺銘來說都是首次。除次之外，郭臺銘還下令組織修建愛心防護網(wǎng)、建立相親相愛小組、設置舉報獎勵制度等等，來盡可能地阻止跳樓事件的發(fā)生。雖然之后富士康又發(fā)生兩起跳樓事件，但是實際上郭臺銘這次危機公關取得了很大的成效。首先，他在解決問題過程中表現(xiàn)出來的誠意，是此次公關成功的根本。不論是三鞠躬致歉還是坦承對于未來沒有把握，這些舉動都與郭臺銘以往的強硬形象有所不同，這種坦率和真誠讓憤怒的媒體和大眾開始冷靜思考，甚至體恤郭臺銘的處境，挽回部分人心。其次，郭臺銘采取一系列實質(zhì)行動，并將之主動呈現(xiàn)給媒體，也是此次公關成功的關鍵。其實跳樓事件最初發(fā)生時，富士康就采取了一些行動，但是由于與媒體的互動不夠，被指責為“輕人命”、“不作為”。郭臺銘抵達深圳后開放廠區(qū)請媒體參觀，并一改往日態(tài)度與媒體進行充分溝通，使得交流通暢、情況透明，公眾對富士康“血汗工廠”的疑慮自然消失，企業(yè)形象得以維護。 富士康改變危機溝通策略，主動配合政府徹查事件；宣布為所有員工加薪30%以上；成立龐大的心理咨詢團隊進駐富士康，定期為員工提供心理咨詢；邀請外部專家成立企業(yè)監(jiān)察團，監(jiān)察富士康用工情況，同時為富士康企業(yè)管理提供決策參考；在全工廠加裝防自殺防護措施等。在事件的整個過程中，始終有政府部門在參與，這體現(xiàn)了政府負責任的態(tài)度，也為企業(yè)增添了更強的說服力和可信力。三、富士康危機溝通存在的主要問題1、 對危機的反應遲鈍，處理不及時。在危機溝通中，素有“黃金24小時”理論，危機爆發(fā)的12-24小時之內(nèi)，企業(yè)應當立即采取一系列措施來控制危機的繼續(xù)蔓延升級。在這個信息傳播高速發(fā)達的時代，負面消息很容易被公眾接收。但一直到“第十跳”時，富士康高層都沒有及時采取措施，對跳樓者也沒有表態(tài)，而是消極拖延，正常渠道不能滿足公眾的信息需求，各種意見就會以非正常狀態(tài)出現(xiàn)，并且演繹與放大公眾的恐懼心理，進而推動謠言的傳播。網(wǎng)絡謠言以交互方式，通過文字、視頻、圖像等多樣的文本形式，將個體的危機意識擴大為群體的非理性共鳴，扭曲事實，導致了各方對危機事件不斷的謠言和猜疑，事態(tài)變得嚴重且不可控制。2、 企業(yè)內(nèi)部管理存在很大問題。企業(yè)領導層“人文化”精神的欠缺以及內(nèi)部關系不和諧。有臺灣學者曾指出：富士康的軍事化管理模式，是典型的臺灣企業(yè)的管理風格，即不注重伙伴。富士康實行的是“軍事化管理”，這種管理模式淹沒了人的個性，也易于毀滅自己的生命。在富士康，勞動和睡覺幾乎成了許多工人生活的全部，工作程序把他們變成了流水線上的一顆螺絲釘、一個智能機器人。甚至在同一宿舍居住的人們都彼此叫不上名字來，他們彼此間成了“熟悉的陌生人”，那種“公司太大，太累，太孤獨”的抱怨不禁從員工口中說出。企業(yè)內(nèi)部缺乏人文關懷。在富士康曾出現(xiàn)過幾次保安隨便打人事件，而且工人寢室的鑰匙必須交給門衛(wèi)保管。再就是，在這種工作強度下，富士康領導層把工人的“基本工資”按照深圳市2008年公布的最低線上給予發(fā)放，其實質(zhì)就是軟暴力強加班，個月只休息兩天，每月加班一百多小時可是不爭的事實，這里的工人似乎注定要成為機器的一部分，整天以機器為伍，每個人都被機器所隔開。這種過分理性化的管理割斷了員工與員工之間的聯(lián)系，日復一日的“冷漠升級”更讓企業(yè)的文化建設水平愈來愈低，沒有良好的員工之間的內(nèi)部關系，良好的人文環(huán)境就不可能順利實現(xiàn)。企業(yè)組織內(nèi)部關系的不和諧不僅體現(xiàn)在員工與員工之間的冷漠關系上，更體現(xiàn)在企業(yè)高層與員工之間關系的不和諧。富士康中臺灣干部地位福利都遠遠高于大陸干部，這引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部兩岸員工之間的矛盾，使企業(yè)無形中潛藏了許多不平等因素。這些內(nèi)部矛盾不僅激發(fā)了危機的進一步產(chǎn)生，并且嚴重影響了企業(yè)的形象。3、 危機溝通障礙眾多。與媒體關系關系不好，溝通較少。郭臺銘一直認為媒體和企業(yè)是天然的對立關系，因為媒體挖掘新聞會觸及商業(yè)機密給企業(yè)造成利益損失，同時也會招來對手的嫉妒和一些不必要的麻煩，因此郭臺銘對媒體從來都是敬而遠之，即便是華爾街日報這樣的頂級媒體要求采訪，他也照樣置之不理長達5年之久。富士康上一次與媒體的大規(guī)?；影l(fā)生在2006年。6月，第一財經(jīng)日報刊發(fā)了富士康員工：機器罰你站125時的報道，被數(shù)十家網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，富士康被扣上“血汗工廠”的帽子，郭臺銘非常不服，以侵害名譽權為由將兩名記者告上法庭并索賠300萬，8月30號又將訴訟標的改為1元，并添加報社作為被訴對象，引來輿論嘩然，然而9月3日事件更加戲劇性，富士康竟然撤訴并與第一財經(jīng)日報握手言和。在這場爭斗中，看似是富士康以強者之姿震懾了媒體，但實際上，關于富士康是“血汗工廠”的報道已經(jīng)植入公眾意識，而先狀告后撤訴的舉動又被置疑為炒作，富士康最終獲得的是一個完全負面的形象。對媒體的一貫疏離和這場官司帶來的負面效應，使得郭臺銘在今年的跳樓事件中吃盡苦頭。缺乏預警系統(tǒng)。富士康作為一家龐大的代工企業(yè)，不直接面對消費者，歷來對危機溝通不夠重視，缺乏危機意識，致使當危機出現(xiàn)時不知所措，缺乏應變能力。不善傾聽。富士康實行的是“軍事化管理”，這種管理模式淹沒了人的個性，也易于毀滅自己的生命。員工之間，員工與領導之間關系冷漠，當問題出現(xiàn)時，不能第一時間察覺出來，錯過危機解決的最佳時間。四、富士康跳樓事件對企業(yè)危機溝通的啟示1、 建立相應的危機溝通職能部門、加強危機溝通意識。危機公關意識不是泛指能夠防范和應對企業(yè)危機的所有管理意識，而是特指在危機溝通中如何創(chuàng)造一個能讓企業(yè)克服困難，不被干擾的良好輿論環(huán)境的思維意識。在這次危機中，富士康暴露出來該企業(yè)的危機溝通意識與企業(yè)實力不匹配的問題。不僅僅是富士康，目前我國很多企業(yè)都還沒有設置危機公關的職能部門，絕大多數(shù)企業(yè)都是在危機爆發(fā)后才開始對策，或是求助于一些專業(yè)的公關公司，而危機通常是突如其來的，企業(yè)措手不及，不僅錯過了處理危機的黃金期，還需要投入更多的金錢和時間，取得的效果也甚微。任何一個成熟的企業(yè)都應該成立一個危機公關職能部門，加強危機溝通的意識，降低危機帶來的損失甚至有效防止危機的產(chǎn)生。2、 坦誠面對媒體與公眾，真誠與之溝通。在危機溝通過程中，媒體對危機管理既可以施以積極正面的影響，也可以產(chǎn)生消極負面的影響。因此，我們有必要根據(jù)媒體的特點，采取有效的管理措施，使媒體朝著有利于危機管理工作的方向發(fā)展。企業(yè)首先應該與媒體保持良好的關系，獲取媒體的理解和支持，向公眾正確的傳遞企業(yè)處理危機的態(tài)度和措施，坦誠的向社會公眾說明造成危機的原因，防止公眾因誤導而誘發(fā)不利于企業(yè)的聯(lián)想，贏得媒體和公眾輿論對企業(yè)的理解、信任和支持，維護良好的企業(yè)形象。此外，應當與組織外部利益相關者保持有效溝通。這些利益相關者包括除員工外的其他集中重要群體，如顧客、股東和社團及供應商、緊急救援機構、專家和政府官員等。應采用一切可能的方法和途徑與他們溝通，如：電子郵件、語音信箱、短息、傳真、衛(wèi)星轉(zhuǎn)播和在線服務等。3、 重視企業(yè)內(nèi)部溝通。當危機到來時，容易發(fā)生情況混亂、消息來源不明、以訛傳訛等現(xiàn)象，企業(yè)不僅要對外展開溝通活動，還要對企業(yè)內(nèi)的員工、管理者、保安人員、和接待人員保持直接的溝通更為重要，通過他們可以保持與媒體更密切更直接的接觸。通過一系列的內(nèi)部溝通活動，增強員工的主人翁意識，培養(yǎng)員工的歸屬感。加強企業(yè)文化建設，為企業(yè)的公關關系和良好形象創(chuàng)造良好基礎。 在這個市場競爭多變、信息傳播迅