企業(yè)信息化經(jīng)典案例.doc

企業(yè)信息化經(jīng)典案例案例 沃爾瑪：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！?991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國財(cái)富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)6734億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在財(cái)富雜志1995年美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。此后一路高歌猛進(jìn)，分別在2006、2007、2008、2010年4度躍居世界500強(qiáng)榜首。一、沃爾瑪?shù)男畔⒒砟詈蛻?zhàn)略沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓早年服役于美國陸軍情報部隊(duì)，所以他特別重視信息的溝通和信息系統(tǒng)的建設(shè)。在公司開始進(jìn)入規(guī)?；袌鰯U(kuò)張及發(fā)展階段后，沃爾瑪公司率先在行業(yè)內(nèi)使用各種先進(jìn)技術(shù)的電子商務(wù)信息系統(tǒng)化管理模式。沃爾瑪?shù)男畔⒒芾硎秦灤┯谡麄€價值鏈，以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段，以信息流為中心，帶動物流和資金流的運(yùn)動，通過整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源，實(shí)現(xiàn)零庫存、零營運(yùn)資本與用戶的零距離的目標(biāo)。信息化管理不應(yīng)僅是一個系統(tǒng)，而被提高到戰(zhàn)略的高度，不是將其投入到大量低價值的維護(hù)與運(yùn)作事宜中。正如沃爾頓所堅(jiān)持的：“信息技術(shù)始于戰(zhàn)略，而不是系統(tǒng)?！睂⑿畔⒒岬綉?zhàn)略高度正是沃爾瑪邁向成功的重要原因之一。一方面，沃爾瑪通過供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了全球統(tǒng)一采購及供貨商自己管理上架商品，使得產(chǎn)品進(jìn)價比競爭對手降低10之多；另一方面，沃爾瑪還通過衛(wèi)星監(jiān)控全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，對商品進(jìn)行及時的進(jìn)貨管理和庫存分配。當(dāng)凱瑪特（美國第三大折扣零售連鎖公司）也意識到信息化的重要性并效仿前者開始起步時，沃爾瑪早已在全球4000個零售店配備了包括衛(wèi)星監(jiān)測系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)等多種技術(shù)手段在內(nèi)的信息化系統(tǒng)。二、沃爾瑪公司信息化過程的一些關(guān)鍵事件購買第一臺計(jì)算機(jī)用于支持日常業(yè)務(wù)（1969）；存貨管理系統(tǒng)（1969）；電子收款機(jī)（Point of Sells，POS）系統(tǒng)（1973）；商店與總部之間相聯(lián)結(jié)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)（1979），初期投入1600萬及60萬/年通信費(fèi)占當(dāng)年利潤總額超過55%節(jié)省電話費(fèi)1000萬/年；統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)識碼（1980）；年，與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空；與供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換（1985）；通過Retail Link系統(tǒng)與供應(yīng)商共享預(yù)測方法等（1991，1993），總投入成本是當(dāng)年利潤的3倍；啟動電子商務(wù)網(wǎng)（1996）；店內(nèi)的廣告采用沃爾瑪?shù)囊曨l網(wǎng)絡(luò)（2000）；第二次啟動電子商務(wù)網(wǎng)（1999）；在Sams Club測試RFID系統(tǒng)（2001）；實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)（2001）；實(shí)施高級銷售規(guī)劃系統(tǒng)部件和財(cái)務(wù)報告系統(tǒng)（2001）；與供應(yīng)商之間的數(shù)據(jù)交換采用因特網(wǎng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)（2002）。三.沃爾瑪?shù)男畔⒒咙c(diǎn)1、小時全球商品全盤點(diǎn)沃爾瑪在全球的多家門店通過它的網(wǎng)絡(luò)可在小時之內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。整個公司的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)配置在年完成，可處理工資發(fā)放、顧客信息和訂貨發(fā)貨送貨，并達(dá)成了公司總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。年，位于本頓威爾總部的第一個數(shù)據(jù)處理和通信中心建成，雖然面積只有平方米，但在整個公司實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化和小時連續(xù)通信。先進(jìn)的電子通信系統(tǒng)也讓沃爾瑪占盡了先機(jī)。曾有一個說法是，沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑾到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。在沃爾瑪本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務(wù)器就有多個。在公司的衛(wèi)星通信室里看上一兩分鐘，就可以了解一天的銷售情況，可以查到當(dāng)天信用卡入賬的總金額，可以查到任何區(qū)域或任何商店、任何商品的銷售數(shù)量，并為每一商品保存長達(dá)周的庫存記錄。 年，沃爾瑪開始試驗(yàn)利用商品條碼和電子掃描器實(shí)現(xiàn)存貨自動控制。在利用商品條碼上，沃爾瑪憑借自己的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)又走在了其他零售商前面。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)賬時間，更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤商品從進(jìn)貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。據(jù)沃爾瑪方面說，在對商品的整個處置過程中總計(jì)節(jié)約了的人工。世紀(jì)年代，沃爾瑪還開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)()與供應(yīng)商建立自動訂貨系統(tǒng)。到年，沃爾瑪已與它的余家供應(yīng)商中的家實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為技術(shù)的全美國最大用戶。2、億美元“用衛(wèi)星賣雞蛋”到世紀(jì)年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了億美元，而它不過是一家純利潤只有的折扣百貨零售公司。年，沃爾瑪與休斯公司合作的人造衛(wèi)星發(fā)射升空，這次衛(wèi)星升空可謂零售業(yè)歷史上獨(dú)一無二的里程碑。到世紀(jì)年代末期，沃爾瑪配送中心的運(yùn)行完全實(shí)現(xiàn)了自動化。每個配送中心約萬平方米面積。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運(yùn)送情況。到年代，整個公司銷售萬種商品，由這些配送中心供應(yīng)，而競爭對手只有大約的商品集中配送。沃爾瑪?shù)乃拓涇囮?duì)也可能是美國最大的，沃爾瑪通常為每家分店的送貨頻率是每天一次，而凱瑪特平均天一次。沃爾瑪?shù)妮v運(yùn)輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和現(xiàn)代科技日新月異，社會生產(chǎn)方式和人們生活方式的巨大變化使消費(fèi)需求進(jìn)一步多樣化、個性化，從而要求零售方式必須不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)時代的變化，當(dāng)代零售業(yè)態(tài)的發(fā)展呈現(xiàn)出了以下幾種趨勢：新的零售業(yè)態(tài)層出不窮、零售生命周期縮短、零售技術(shù)日益重要、各業(yè)態(tài)之間的競爭日趨激烈、經(jīng)營向兩極化方向發(fā)展、垂直營銷系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展、無店鋪銷售迅速成長、零售界的全球化趨勢。這些復(fù)雜多變的形式都要求企業(yè)的發(fā)展必須依靠強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略，才能滿足當(dāng)今零售業(yè)銷售的需求。而沃爾瑪正是憑借著對零售業(yè)不同階段的認(rèn)識，使用不同的階段的信息技術(shù)才能得以領(lǐng)先于其他競爭對手，從而鑄造沃爾瑪?shù)蹏膫髌妗０咐?聯(lián)想信息化建設(shè)的幾個理念一、透明魚缸企業(yè)大了，運(yùn)營環(huán)節(jié)自然不斷增多，下放到各環(huán)節(jié)關(guān)鍵崗位上的資源支配權(quán)也不斷地增加，雖然有大量的紙面制度，但實(shí)際上還是要靠關(guān)鍵崗位上的人來把持和掌控，這就難以避免地會出現(xiàn)跑冒漏油。如何在充分知情的情況下進(jìn)行控制，這成為所有企業(yè)管理者所面臨的一道難題。聯(lián)想正是通過信息系統(tǒng)，用透明流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力，使采購過程變得透明化，避免了即當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動員的情況。職能部門做事，財(cái)務(wù)部運(yùn)轉(zhuǎn)資金，而所有的事和錢均需一一對應(yīng)。這就使得聯(lián)想本身成了一只透明的魚缸。聯(lián)想正是通過信息系統(tǒng)，用透明流程重構(gòu)了聯(lián)想的權(quán)力。在聯(lián)想的流水線中，總經(jīng)理和部門總經(jīng)理的權(quán)利更多體現(xiàn)為監(jiān)管范圍的大小。簡單說，總裁楊元慶有權(quán)監(jiān)察從采購到銷售整個流程中聯(lián)想上上下下8000人的行為所有聯(lián)想人在楊元慶那里都是這只透明魚缸中一只透明魚；同理，所有采購人員在它的上級供應(yīng)經(jīng)理那里都是透明魚，除了”沐浴”在上級的目光中外，所有人的開支都要經(jīng)得過財(cái)務(wù)監(jiān)管備案的“陽光”。對于部門經(jīng)理，上級可以對他進(jìn)行360度考評，即部門經(jīng)理周圍所有的人都可以對他評頭論足，唯獨(dú)部門經(jīng)理看不到。在這樣的系統(tǒng)體制下，哪里不透明，就意味著那里有問題，發(fā)現(xiàn)有不透明的魚，就可以在第一時間把它撈出魚缸。所有的透明化，大大簡化了企業(yè)管理過程中的控制難度。二、別讓“鮮果”爛在手里所周知，以CPU為代表的IT業(yè)產(chǎn)品核心部件幾乎一直保持著每半年推出換代產(chǎn)品的速度發(fā)展，因此IT產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度比常規(guī)行業(yè)產(chǎn)品要快得多。由此，聯(lián)想把IT產(chǎn)品比作是剛剛采摘的“鮮果”，在生產(chǎn)運(yùn)送到售賣的過程中，一不小心造成積壓，就會爛在手里。聯(lián)想集團(tuán)的信息化改造已經(jīng)覆蓋了企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程。通過梳理、重組業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)信息準(zhǔn)確、實(shí)時、集成化采集和記錄，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)過程的實(shí)時、全程監(jiān)控。也就是說，在一個透明的數(shù)據(jù)平臺上，聯(lián)想可以看到每一顆“鮮果”的位置與狀態(tài)，并可以加以合理控制。聯(lián)想把平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從28天降到14天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天，加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報表從30天縮至0.5天（此為2007年數(shù)據(jù)），大大減少了“鮮果”爛在庫里的可能性。與此同時，聯(lián)想內(nèi)部加深了對企業(yè)管理流程的認(rèn)識，使所有參與者了解每個流程環(huán)節(jié)的目的和價值，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。從歷程上看，聯(lián)想的成長與聯(lián)想信息化改造工程是一個雙螺旋結(jié)構(gòu)，信息化促進(jìn)了聯(lián)想的成長，聯(lián)想的成長反過來也促進(jìn)了信息化改造的深入。三、信息化需要“革命”信息化是企業(yè)權(quán)利的重新分配。企業(yè)實(shí)施管理信息化必須是“一把手工程”。一把手在推動信息化過程中可以起到協(xié)調(diào)權(quán)限、消除對抗的作用。聯(lián)想從1998年11月開始實(shí)施ERP，投入上千萬、項(xiàng)目進(jìn)行了4個月后卻沒有什么成效。在1999年4月18日聯(lián)想的一次高層會議上，柳傳志面對聯(lián)想所有高層職員、各子公司的總經(jīng)理發(fā)了火：“聯(lián)想花幾千萬上ERP不是做表面文章，必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤(當(dāng)時聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁)給殺掉?！崩钋诹⒖陶酒饋肀響B(tài)：“做不好，我下臺，不過下臺前我要先把楊元慶和郭為干掉。” 柳傳志下令：ERP做成了，項(xiàng)目組有獎，做不成，所有聯(lián)想干部獎勵都受影響，董事的年終獎扣罰20%。自此，聯(lián)想的ERP項(xiàng)目進(jìn)入了快速通道，2000年1月成功并行上線，2000年8月ERP完全投入正常使用，聯(lián)想的信息化進(jìn)程進(jìn)入了新階段。實(shí)際上，一把手并不需要真正親自來解決信息化系統(tǒng)的技術(shù)問題，他在其中起到的作用是協(xié)調(diào)好各個層次權(quán)限的分配，并且消解信息化推進(jìn)過程中企業(yè)內(nèi)部必然產(chǎn)生的對抗情緒。案例 海爾：從“企業(yè)的信息化”到“信息化的企業(yè)”一、“企業(yè)的信息化”：以用戶為中心早在2000年3月海爾公司就開始與SAP公司合作，首先進(jìn)行企業(yè)自身的ERP改造，隨后便著手搭建BBP采購平臺。從平臺的交易量來講，海爾集團(tuán)可以說是中國最大的一家電子商務(wù)公司。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單來采購生產(chǎn)必須的物資，也就是按訂單來進(jìn)行采購、制造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存，有力地保障了海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期，實(shí)現(xiàn)三個JIT（just in time即時），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：現(xiàn)在不少企業(yè)的信息化有一個非常大的誤區(qū)，還沒有做到以用戶為中心滿足用戶的需求，就要求做信息化，其實(shí)是做不到的。而海爾在做信息化流程時提出了“零庫存下的即需即供”的信息化：我沒有庫存，但是用戶要的話可以馬上送到，用戶不要就不會形成庫存，實(shí)際上就是全流程的再造。而對于研發(fā)，今天研發(fā)的產(chǎn)品必須是六個月后用戶的需要。在企業(yè)外部，海爾CRM（客戶關(guān)系管理）和BBP電子商務(wù)平臺的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)自動控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達(dá)到零營運(yùn)資本的目的。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2008年中國家電企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是64天，海爾在2008年初庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是32天，經(jīng)過流程再造2008年底已經(jīng)降到3天。海爾的零庫存到現(xiàn)在已做到了在生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品出來后不是放在倉庫里去，而是哪個商場、哪個用戶已經(jīng)定了，所以生產(chǎn)線上生產(chǎn)的產(chǎn)品就是用戶要的產(chǎn)品，而不是像很多企業(yè)為倉庫采購、為倉庫銷售，海爾企業(yè)信息化從這里切入以用戶為中心。二、“信息化的企業(yè)”：企業(yè)也是需求鏈的一環(huán)海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為：“企業(yè)的信息化”相當(dāng)于以企業(yè)為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業(yè)”相當(dāng)于把企業(yè)放到全球用戶需求的鏈條中去，企業(yè)只是這個鏈條中的一環(huán)，應(yīng)該更快地在這個鏈條中進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾要做的是怎樣從制造型的企業(yè)轉(zhuǎn)化為服務(wù)型的企業(yè)。安德森在長尾理論里有兩句話，非常好地詮釋了這一點(diǎn)，“在信息化時代，每個企業(yè)應(yīng)該是低成本提供所有產(chǎn)品，高質(zhì)量地幫助用戶找到它”。張瑞敏認(rèn)為，所謂的低成本提供所有的產(chǎn)品，就不是中國企業(yè)現(xiàn)在大規(guī)模制造，而應(yīng)該是大規(guī)模定制。因?yàn)榇笠?guī)模制造一定可以做到低成本。而大規(guī)模定制時，雖然是大規(guī)模，但是要定制很多型號的產(chǎn)品，還要實(shí)現(xiàn)低成本，這對中國企業(yè)來講是非常大的挑戰(zhàn)。為了實(shí)現(xiàn)向“信息化企業(yè)”的轉(zhuǎn)型，海爾在流程和系統(tǒng)創(chuàng)新方面做了很多探索：應(yīng)用重點(diǎn)轉(zhuǎn)向客戶需求的獲取，與重要的合作伙伴實(shí)現(xiàn)動態(tài)的預(yù)測、訂單、庫存的高效協(xié)同；以用戶，客戶的需求，來驅(qū)動3大應(yīng)用領(lǐng)域GTM(貿(mào)易管理平臺)、PLM(產(chǎn)品生命周期管理)、SCM(供應(yīng)鏈管理)的整合，實(shí)現(xiàn)端到端可視化。例如“人單酬”的系統(tǒng)，圍繞銷售代表如何滿足用戶需求，把銷售目標(biāo)、預(yù)測計(jì)劃、訂單、銷售速度，產(chǎn)品贏利能力等都全部按人按單來進(jìn)行索引，銷售代表可以看到自己每天的業(yè)績。這個業(yè)績不再是過去的一個簡單的銷量、銷額的數(shù)字，員工通過這個系統(tǒng)可以了解到：哪些產(chǎn)品組合能更有利潤？與客戶的預(yù)測準(zhǔn)確率是否提高？銷售的速度是否符合周單周銷？這個系統(tǒng)如同一個銷售代表的平衡記分卡，能否提供客戶、流程、財(cái)務(wù)指標(biāo)、提高的價值以及個人最終獲得的報酬等信息。張瑞敏認(rèn)為，現(xiàn)在用戶面對的不是一個企業(yè)，而是全球很多企業(yè)，要高質(zhì)量地幫助用戶找到他需要的產(chǎn)品，要求企業(yè)的產(chǎn)品在全球非常有競爭力。海爾在這方面的具體探索的就是“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，所謂“虛網(wǎng)”就是互聯(lián)網(wǎng)，所謂“實(shí)網(wǎng)”就是“最后一公里”，也就是鼠標(biāo)加及時服務(wù)。用戶在互聯(lián)網(wǎng)上點(diǎn)鼠標(biāo)之后，應(yīng)該是第一時間送達(dá)，這就需要跟“最后一公里”的實(shí)網(wǎng)物流網(wǎng)、營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)等結(jié)合。這些要和“虛網(wǎng)”互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來，即用戶點(diǎn)了鼠標(biāo)后企業(yè)怎么樣送達(dá)?，F(xiàn)在國家在推進(jìn)“家電下鄉(xiāng)”，海爾在“家電下鄉(xiāng)”所占份額最大，就是因?yàn)楹柦ㄔO(shè)了龐大的網(wǎng)絡(luò)。另外，很多外國品牌和海爾是競爭對手，但是他們現(xiàn)在把農(nóng)村的銷售委托給海爾。三、探索信息化時代的商業(yè)模式，推進(jìn)組織重構(gòu)針對信息化時代的特征，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新上進(jìn)行了有益的探索。所謂的商業(yè)模式就是一條：能不能創(chuàng)造客戶價值。海爾所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造客戶價值上，怎樣能夠協(xié)同起來。在這方面，海爾所做第一步就是改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)是金字塔型的，是一個正三角形：企業(yè)最高負(fù)責(zé)人在頂端，然后是一級級負(fù)責(zé)人下來，到最下邊是員工。但是，員工面對的就是客戶，客戶所反映的問題員工要逐級反映上去，負(fù)責(zé)人再做決策傳達(dá)下來，這里面除了內(nèi)部的消耗外，還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策?，F(xiàn)在海爾就把這個三角形倒過來，變成“倒三角形”：客戶在頂端，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級級下來，企業(yè)最高負(fù)責(zé)人成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號施令者變成提供資源者。張瑞敏認(rèn)為，一個企業(yè)可能很大，但是再大的企業(yè)就是三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。海爾把損益表做到一個團(tuán)隊(duì)，在倒“三角形”最尖端的企業(yè)負(fù)責(zé)人個人損益表，是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)新的機(jī)會就是他損益表的任務(wù)。為了防止一線經(jīng)理和客戶承諾后還擔(dān)心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比如說人力、財(cái)務(wù)等都有各自的損益表，這個損益表和這個團(tuán)隊(duì)對客戶的承諾內(nèi)部要形成一個契約。過去員工到企業(yè)里來干，企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)、能力、所做的工作給員工發(fā)工資或獎金；現(xiàn)在完全變成了員工到公司來干，拿到的是公司的資產(chǎn)，拿到的資產(chǎn)必須要增值。員工拿到資產(chǎn)后，企業(yè)事先劃定做到多少是保本，掙到多少是公司利潤，把企業(yè)利潤留下后，再把所用的費(fèi)用拿掉，剩下的由員工進(jìn)行分成。這樣做了之后有三個好處：第一可以適應(yīng)信息化時代快速多變的市場需求。第二，解決內(nèi)部博弈的問題，建立人單合一的文化。“人”就是員工，“單”不是狹義上的訂單，而是有第一競爭力的市場目標(biāo)。人單合一就是每個人都有自己的市場目標(biāo)，要和市場目標(biāo)協(xié)同起來變成雙贏。員工可以給用戶創(chuàng)造價值，也可以從這個價值中得到新的價值。第三，對于管理會計(jì)進(jìn)行新的探索。作為管理會計(jì)，說到底就是管理未來、規(guī)劃未來的會計(jì)。一個企業(yè)對未來規(guī)劃得很好，也就是說企業(yè)的戰(zhàn)略很好，但是員工不能協(xié)同，不能直接反映到市場上也是白搭。如果把規(guī)劃未來的管理會計(jì)變成每個人都來規(guī)劃未來，并且讓每個人規(guī)劃未來時和自己的未來連在一起，這樣管理會計(jì)一定會充滿活力。而在傳統(tǒng)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)領(lǐng)域，海爾也轉(zhuǎn)向“買服務(wù)不買服務(wù)器”的模式，比如搭建企業(yè)內(nèi)部的云，通過虛擬化平臺，實(shí)現(xiàn)快速資源調(diào)配，獲得動態(tài)發(fā)展和低成本運(yùn)營的能力；通過SLA服務(wù)模式，逐步外包如數(shù)據(jù)中心、基礎(chǔ)運(yùn)維、應(yīng)用運(yùn)維等環(huán)節(jié)，從而能有更多的精力投入SOA(面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu))、EAI(企業(yè)應(yīng)用集成)的建設(shè)中。案例 亞馬遜：無心插柳，像賣書一樣賣云計(jì)算一、云計(jì)算的領(lǐng)頭羊IT咨詢公司BTC Logic2010年發(fā)表報告稱，亞馬遜和IBM是云計(jì)算市場上的領(lǐng)頭羊，而微軟、谷歌、RedHat和VMware只算是云計(jì)算市場上的重量級選手。亞馬遜因Elastic Compute Cloud在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域排名第一，亞馬遜還在平臺領(lǐng)域排名第一，在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域排名第二，因S3 Simple Storage Service在管理領(lǐng)域排名第三。Caris&Co分析師桑迪普阿加瓦爾表示，盡管目前的規(guī)模還很小，但亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的增長率已經(jīng)超過該公司的核心業(yè)務(wù)，并且利潤率更高。他表示，亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)2011年的營收最多將為9億美元，而運(yùn)營性利潤率將達(dá)到23%。這高于亞馬遜核心業(yè)務(wù)的5%。他指出：“很少有公司附加業(yè)務(wù)的利潤率高于核心業(yè)務(wù)?！倍?、信息化的無心插柳：云計(jì)算概念的產(chǎn)生作為一家超大型零售企業(yè)，亞馬遜在公司信息化和規(guī)劃自身電子商務(wù)系統(tǒng)IT架構(gòu)的時候，不得不為了應(yīng)對銷售峰值去購買更多的IT設(shè)備。但是，這些設(shè)備平時卻處于空閑狀態(tài)，這在零售企業(yè)看來相當(dāng)不劃算。于是亞馬遜發(fā)現(xiàn)，假如可以運(yùn)用自身在網(wǎng)站優(yōu)化上的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，亞馬遜就可以將這些設(shè)備、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)作為一種打包產(chǎn)品去為其他企業(yè)提供服務(wù)，那么閑置的IT設(shè)備就會創(chuàng)造價值。這就是亞馬遜推出云計(jì)算服務(wù)的初衷。亞馬遜在云計(jì)算方面走在其他IT專業(yè)企業(yè)之前既是偶然，也是必然?？此朴行盁o心插柳”，但任何技術(shù)都源于需求亞馬遜自身就是云計(jì)算的最早用戶。在網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)的需求之上，直接就是亞馬遜的最底層的IT基礎(chǔ)架構(gòu)AWS(Amazon Web Services)，這包括計(jì)算、存儲、內(nèi)容分發(fā)等等。正是通過企業(yè)信息化變革，亞馬遜三、象賣書一樣賣云服務(wù)為了解決這些租用服務(wù)中的可靠性、靈活性、安全性等問題，亞馬遜不斷優(yōu)化其技術(shù)。通過這些研發(fā)與優(yōu)化，亞馬遜在云計(jì)算技術(shù)上持續(xù)保持領(lǐng)先。從2004年開始，亞馬遜陸續(xù)推出了簡單隊(duì)列服務(wù)、Mechanical Turk等云計(jì)算服務(wù)雛形。云計(jì)算服務(wù)成熟的標(biāo)志是亞馬遜在2006年推出的簡單存儲服務(wù)(S3)和彈性計(jì)算云(EC2)。之后，數(shù)據(jù)和服務(wù)都已被放在亞馬遜的“云端”了。亞馬遜2011年1月推出了一款名為ElasticBeanstalk的服務(wù)，該服務(wù)幫助不懂計(jì)算機(jī)代碼的新手使用亞馬遜的計(jì)算資源。亞馬遜副總裁哈蒙德表示：“亞馬遜繼續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新，而這是傳統(tǒng)公司，例如IBM、甲骨文和微軟沒有去做的?！?010年，亞馬遜推出了一款名為SpotInstances的服務(wù)。該服務(wù)以非傳統(tǒng)的方式管理使用率不高的服務(wù)器。許多企業(yè)會將所有任務(wù)集中到某些服務(wù)器上去做，同時關(guān)閉一些多余的服務(wù)器，而亞馬遜則拍賣多余的計(jì)算資源。最終結(jié)果是，亞馬遜獲得了營收，而不是無用的服務(wù)器，客戶則以較低的價格獲得了計(jì)算資源。此外，亞馬遜的角色非常特殊它不是操作系統(tǒng)開發(fā)商，也不是服務(wù)器或存儲設(shè)備制造商，也就是說它是應(yīng)用者而非IT系統(tǒng)制定者。因此亞馬遜的平臺是開放的。但是專業(yè)IT企業(yè)提供的云計(jì)算多多少少會限制在自己提供的系統(tǒng)之上，限制了靈活性。此外，正因?yàn)閬嗰R遜自己是應(yīng)用者，因此它賣給企業(yè)用戶的不僅是云計(jì)算技術(shù)，還有自身的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這些都能夠幫助企業(yè)用戶更好地應(yīng)用云計(jì)算服務(wù)去創(chuàng)造更大的價值。正是因?yàn)檫@些獨(dú)特的優(yōu)勢，亞馬遜云計(jì)算服務(wù)增長顯著。目前亞馬遜云計(jì)算的注冊開發(fā)人員數(shù)量在去年已經(jīng)超過49萬(2009年數(shù)據(jù))。它目前推出的最主要的云計(jì)算服務(wù)產(chǎn)品，不僅服務(wù)分類靈活、收費(fèi)方式多樣，而且定價方式還體現(xiàn)了零售企業(yè)一貫的做法。案例 雅戈?duì)枺盒畔⑵脚_組合式信息化之路一、數(shù)字化工程的十年戰(zhàn)略作為國內(nèi)服裝行業(yè)的代表，雅戈?duì)柲軌驈?979年的一個由2萬元資產(chǎn)構(gòu)成，十多名知青起家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠，發(fā)展成為當(dāng)今位列中國企業(yè)信息化500強(qiáng)榜單的第30位，國內(nèi)紡織服裝行業(yè)第一位，信息化的助力可謂功不可沒。從2000年起，雅戈?duì)枒{借十年持續(xù)不斷的信息化建設(shè)，行進(jìn)在了國內(nèi)紡織服裝行業(yè)的前列。同時，十年的投入與積累，也使其走出了一條極具特色的信息化發(fā)展之路。2001年，雅戈?duì)柼岢隽恕皼Q戰(zhàn)在終端”的戰(zhàn)略，在全國設(shè)立了162家分公司、投資了十幾億元，開設(shè)了400余家自營專賣店、2000多個商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，構(gòu)成了龐大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)。為了更好地管理和運(yùn)行這個網(wǎng)絡(luò)，雅戈?duì)柵c中科院合作，啟動并實(shí)施“雅戈?duì)枖?shù)字化工程”，于是一個為期十年的信息化發(fā)展戰(zhàn)略由此誕生。在這項(xiàng)戰(zhàn)略中，雅戈?duì)栂Ｍ劳邢冗M(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)與管理技術(shù)，逐步建立起一個覆蓋全國的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。與此同時，規(guī)劃雅戈?duì)柤瘓F(tuán)總體應(yīng)用需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，規(guī)范管理環(huán)節(jié)，建立溝通雅戈?duì)柤瘓F(tuán)上下、內(nèi)外聯(lián)系的集物流、信息流、資金流于一體的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，最終提高雅戈?duì)柤瘓F(tuán)的管理水平和企業(yè)形象，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及國內(nèi)外市場的綜合競爭能力。在具體戰(zhàn)術(shù)上，雅戈?duì)柕男畔⒒w系走的是設(shè)計(jì)總體框架，即貫徹和執(zhí)行將單一系統(tǒng)單元外包給IT廠商的思路，被中國科學(xué)院研究生院管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師、雅戈?duì)柗椨邢薰靖笨偨?jīng)理兼CIO韓永生稱之為“組合式信息化之路”。歷經(jīng)十年建設(shè)后，雅戈?duì)栃畔⒒呀?jīng)具備了以采購、生產(chǎn)、配送、零售于一身的集成信息系統(tǒng)，已然成為了業(yè)內(nèi)的典范。二、立竿見影的信息化效果在實(shí)施2001年2006年第一階段規(guī)劃時，由信息化帶來的效益就已經(jīng)非常顯著的體現(xiàn)出來了。雅戈?duì)柈?dāng)時在信息化上投資1.2億元，而產(chǎn)品庫存量比實(shí)施前下降了逾30%，節(jié)省了2.5億元的庫存成本；企業(yè)的快速反應(yīng)能力和對成本的控制能力全面提升；繁復(fù)的訂單處理及采購管理變得自動化；資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率提高；部門及海外間的溝通得到徹底改善；因人為錯誤所引起的損失減少了約20%；公司對訂單的反應(yīng)能力增強(qiáng)，生產(chǎn)周期也從過去的90天縮短至45天；量身定制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了零庫存生產(chǎn)，僅2003年就給雅戈?duì)栃略黾?億元的收入。顯然，如此巨大的變化，隱藏在雅戈?duì)栃畔⒒w系背后的各信息化系統(tǒng)的“有機(jī)組合”，可以說功不可沒。2010年是雅戈?duì)枴靶畔⒒陸?zhàn)略”的收官之年。經(jīng)過10年的時間，雅戈?duì)柕男畔⒒ㄔO(shè)不斷完善，已經(jīng)踏上了服裝產(chǎn)業(yè)的設(shè)計(jì)數(shù)字化、生產(chǎn)過程集成化、快速反應(yīng)化、控制智能化和企業(yè)管理信息化的良性發(fā)展之路。“未來十年，雅戈?duì)枌⒏鶕?jù)產(chǎn)