論績效考核和激勵(lì)機(jī)制的有效調(diào)和.doc

論績效考核和激勵(lì)機(jī)制的有效調(diào)和 摘 要 通過對激勵(lì)理論和現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的研究，提出了以績效考核為核心的激勵(lì)機(jī)制，并對績效管理和激勵(lì)體制之間如何更有效的進(jìn)行調(diào)和，拿出具體實(shí)施方案。對目前績效考核的窘境進(jìn)行研究，更好的處理績效與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系。 關(guān)鍵詞 績效考核 激勵(lì) 業(yè)績 管理 一、引言 古人曾說：“矢不激不遠(yuǎn)，人不勵(lì)不奮”。如何調(diào)動(dòng)每個(gè)成員積極性，充分發(fā)揮個(gè)人潛能，使組織始終保持高昂的士氣、強(qiáng)大的活力，使組織既達(dá)到最佳的活動(dòng)水平，又要使置身組織之中的成員產(chǎn)生滿意感受，是成功的管理者追求的目標(biāo)。 管的行為學(xué)派認(rèn)為，要搞好一個(gè)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增加效益，最重要的是調(diào)動(dòng)人的積極性，進(jìn)行人力資源的開發(fā)。一些調(diào)查表明，人的資源潛力是很大的，而這部分資源的開發(fā)，對提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的作用是不可低估的，人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過激勵(lì)機(jī)制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人才的工作積極性和創(chuàng)造性。但在現(xiàn)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，采用何種激勵(lì)措施最為有效，是我們需要研究的一個(gè)重點(diǎn)。本文通過對現(xiàn)行管理體制的研究，提出了績效考核與激勵(lì)機(jī)制有效調(diào)和的方法。 二、激勵(lì)理論內(nèi)容比較 1.內(nèi)容型激勵(lì)理論 內(nèi)容型激勵(lì)理論從探討激勵(lì)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)出發(fā)，分折、揭示人們的內(nèi)在需要的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)，以及內(nèi)在需要如何推動(dòng)行為。其主要代表有馬斯洛（Abraham Harold Maslow）的需要層次理論（見圖）、赫茨伯格（Frederick Herxberg）的雙因素理論以及大衛(wèi)麥克利蘭(David McClelland)的成就需要理論。2.過程型激勵(lì)理論 過程型激勵(lì)理論側(cè)重于研究動(dòng)機(jī)形成和行為目標(biāo)的選擇以及行為的改變與修正，主要研究人們選擇其所要做的行為過程和如何轉(zhuǎn)化人的行為以達(dá)到組織預(yù)定的目標(biāo)。其主要代表有弗洛姆（V.H Vroom）期望理論、洛克（E.A.Lock）的目標(biāo)理論和斯金納（Burrbus Frederick Skinner）的強(qiáng)化理論。 3.狀態(tài)型激勵(lì)理論 狀態(tài)型激勵(lì)理論的研究重點(diǎn)就是弄清公平或不公平的因素和挫折對人的行為的影響，目的是找到有效的手段或措施來消除不公平和挫折對人的行為的消極影響，最大限度地保證人的積極性得到充分發(fā)揮。其主要代表有亞當(dāng)斯（Adams）的公平理論和杜拉德（JDollard）的挫折理論。 4.績效管理中對激勵(lì)理論的應(yīng)用 (1)目標(biāo)和績效的關(guān)系。激勵(lì)模型認(rèn)為，兩者的關(guān)系是由目標(biāo)本身和個(gè)人的主客觀條件決定，如馬斯洛層次理論以及弗洛姆的期望理論。 (2)績效與獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)系。由洛克的目標(biāo)導(dǎo)向理論和斯金納的強(qiáng)化理論可知，人們總是期望在達(dá)到預(yù)期成績后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠淼莫?jiǎng)勵(lì)，如獎(jiǎng)金、晉升、提級、表揚(yáng)等。組織的目標(biāo)，如果沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)來強(qiáng)化，時(shí)間一長，員工的積極性就會(huì)受損乃至消失。 (3)獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人需要關(guān)系。獎(jiǎng)勵(lì)什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價(jià)。要采取多種形式的獎(jiǎng)勵(lì)，滿足各種需要，最大限度地挖掘人的潛力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理論。 三、績效考核激勵(lì)機(jī)制存在的問題 績效考核是建立激勵(lì)與約束機(jī)制的前提和基礎(chǔ)。與績效考核相配套，我們在企業(yè)運(yùn)行機(jī)制上做了重大改革，打破各個(gè)層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評比，發(fā)揮民主作用，在獎(jiǎng)金分配、職稱和職務(wù)的晉升、職工培訓(xùn)、工作安排等相關(guān)制度上加以改革，將職工的個(gè)人利益與考核結(jié)果掛鉤，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。 1.物質(zhì)激勵(lì) 員工的物質(zhì)因素包括工資、津貼、獎(jiǎng)金等，這些物質(zhì)因素雖不是唯一，但也是他們關(guān)心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據(jù)上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎(jiǎng)，相對固定，分月發(fā)放，不同等級人員的個(gè)人考核獎(jiǎng)的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核獎(jiǎng)；另一部分是工作目標(biāo)獎(jiǎng)，每季度根據(jù)員工的工作負(fù)荷、工作質(zhì)量、工作進(jìn)度等情況進(jìn)行考核發(fā)放。 2.目標(biāo)與崗位激勵(lì) 由期望理論可知，個(gè)體對目標(biāo)看得越重要，實(shí)現(xiàn)的概率越大。目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標(biāo)的積極性。我們一方面將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用；另一方面強(qiáng)調(diào)人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個(gè)項(xiàng)目組中，不同層次的人承擔(dān)不同工作，既保證了項(xiàng)目的順利完成，又實(shí)現(xiàn)了人員的最優(yōu)配置，降低了人工成本。 3.人才培養(yǎng)與工作激勵(lì) 工作本身的激勵(lì)就是一種很有效而且成本低廉的激勵(lì)手段，不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應(yīng)重視這種激勵(lì)的作用。根據(jù)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭經(jīng)過3年5年時(shí)間培養(yǎng)造就一批學(xué)科、品種、專業(yè)帶頭人和經(jīng)營管理專家。但在選拔培養(yǎng)對象時(shí)與考核結(jié)果密切結(jié)合起來，將考核等級高(A級或AB級)的公司業(yè)務(wù)骨干列入培養(yǎng)對象，有計(jì)劃地進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。 四、績效管理與激勵(lì)體系的調(diào)和 績效管理體系必須獲得激勵(lì)體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎(jiǎng)金掛鉤，這樣會(huì)使員工認(rèn)為實(shí)行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵(lì)的手段多樣化，如員工個(gè)人能力的發(fā)展，承擔(dān)更多的工作責(zé)任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵(lì)方式。 獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重要。如GE實(shí)行嚴(yán)格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會(huì)被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設(shè)法提高績效，否則必將會(huì)淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內(nèi)部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運(yùn)作起來。 1.建立健全的績效考核評價(jià)體系 績效考核是對職工的工作能力與績效作制度性評價(jià),其目的有三: (1)對員工履行本職工作的態(tài)度、能力與實(shí)際進(jìn)行考核排序。 (2)為工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)升降、調(diào)動(dòng)與培訓(xùn)提供人力資源管理方面的信息與依據(jù)。 (3)經(jīng)過考核，進(jìn)一步引導(dǎo)、激勵(lì)、約束、管理職工。 績效考核是對職工勞動(dòng)成果和貢獻(xiàn)的反映，是強(qiáng)化和鞏固職工的正確動(dòng)機(jī)、正確行為的意志動(dòng)力，借以激發(fā)職工的意志，調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。職工績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。人力資源管理應(yīng)堅(jiān)持以人為本，進(jìn)行客觀、公平的考核員工績效，可以更好地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)。 2.提高績效考核的效度和信度 一個(gè)良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個(gè)條件，即有效和可靠。但在實(shí)際運(yùn)用中很多員工認(rèn)為，企業(yè)績效評價(jià)體系不完善甚至效果不好。為此，在進(jìn)行績效考核時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn): （1)正確選取評價(jià)要素是關(guān)鍵的前提?？己嗽u價(jià)主要包括個(gè)人素質(zhì)、能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)等。企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評價(jià)要素的選取也不一樣。 （2)確定客觀、明晰的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行績效評價(jià)前，要求參加評價(jià)的每一個(gè)員工了解職務(wù)說明書對每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標(biāo)和內(nèi)容簡化和量化，通過定量指標(biāo)進(jìn)行衡量。 （3)在考核過程中，員工與評價(jià)結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。公開的只能是評價(jià)程序以及結(jié)果。 （4)把握好績效評價(jià)的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當(dāng)?shù)?。過于稀疏會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)覺歸類；過于頻繁容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒，評價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確度難以保證。 績效評價(jià)不僅僅是對員工做出評價(jià)，更重要的是，把業(yè)績評價(jià)與薪酬獎(jiǎng)罰制度結(jié)合，達(dá)到業(yè)績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業(yè)績評價(jià)結(jié)果，及時(shí)反饋，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用。 五、結(jié)語 在知識(shí)時(shí)代，由于社會(huì)及勞動(dòng)者自身需求的變化，激勵(lì)機(jī)制所涉及的范圍和內(nèi)容更加寬泛，同時(shí)，不同的人以及每個(gè)人在不同時(shí)期的需求也會(huì)不同，激勵(lì)機(jī)制必須不斷的創(chuàng)新才能發(fā)揮重要的作用。所以，合理完善的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)應(yīng)該在充分研究心、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)等有關(guān)知識(shí)的基礎(chǔ)上，盡可能將經(jīng)營目標(biāo)和員工需求目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合、原則性和靈活性相結(jié)合，以正面激勵(lì)為主，負(fù)面激勵(lì)為輔，力求在不損害人格尊嚴(yán)的前提下達(dá)到當(dāng)事人的目的。研究如何運(yùn)用績效考核有效調(diào)動(dòng)和保護(hù)人的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性的方法和技巧，對于提高員工的工作效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率具有非常重要的意義，這正是管理對心理學(xué)探索的目的所在。manage.css淺析績效為核心的激勵(lì)機(jī)制發(fā)表時(shí)間：2005-11-7煙草在線專稿一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營績效往往決定著它在市場競爭格局中的地位，集中反映企業(yè)自我發(fā)展能力和興衰成敗趨勢。在企業(yè)各種因素和資源中，人的因素在很大程度上直接或間接地影響著企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度及績效水平，換句話說，作為企業(yè)績效創(chuàng)造主體的員工，其工作積極性對經(jīng)營績效起著決定性作用。因此，有效激勵(lì)從業(yè)人員，使其現(xiàn)有的技能、才智和技術(shù)水平能夠充分發(fā)揮出來，創(chuàng)造出更高績效，就成為企業(yè)管理的重要課題。一、以績效為核心，確定本部門的薪酬總量激勵(lì)是指影響人的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。激勵(lì)過程本身是一個(gè)內(nèi)部心理過程，但可以通過觀察人的行為、工作效果來推斷一個(gè)人被激勵(lì)的程度。個(gè)人努力能否實(shí)現(xiàn)，能否取得績效，有賴于個(gè)人能力和目標(biāo)績效評估系統(tǒng)的公正性、客觀性。由于競爭方式、思維理念與國際接軌，工作模式、組織結(jié)構(gòu)促使分配方式發(fā)生變化，薪酬分配績效化、激勵(lì)方式人本化的理念正逐步被人們接受。什么是績效考核呢？績效考核就是企業(yè)的各級管理者通過多種手段，對下屬工作完成情況進(jìn)行預(yù)定性的定量評價(jià)過程?？冃Э己藨?yīng)具備兩個(gè)系統(tǒng)：一是激勵(lì)系統(tǒng)；一是控制系統(tǒng)。激勵(lì)系統(tǒng)通過對激勵(lì)對象施加物質(zhì)或精神的激勵(lì)作用，使其釋放潛能，從而創(chuàng)造效益；控制系統(tǒng)通過評價(jià)檢測，反饋糾偏，從而與企業(yè)期望目標(biāo)達(dá)到一致。依據(jù)雙向激勵(lì)，滾動(dòng)考核，與主營業(yè)績掛鉤的原則，確定其薪酬總量。1方案Wn1=R（En1En）API內(nèi)BI外C（ABC）Wn1：當(dāng)年工資總額P：當(dāng)年項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)R：當(dāng)年工資基數(shù)I內(nèi)：當(dāng)年內(nèi)部項(xiàng)目收益增量En1：當(dāng)年主業(yè)EVA值B：內(nèi)部項(xiàng)目收益提取比例En：當(dāng)年主業(yè)EVA目標(biāo)值I外：當(dāng)年外部項(xiàng)目收益增量A：主業(yè)超EVA提取比例 C：外部項(xiàng)目收益提取比例注：EVA為英文evaluation縮寫，意即評價(jià)、評估、賦值。2考核（1）工資基數(shù)核定執(zhí)行公司統(tǒng)一政策，主業(yè)超EVA提取比例由相應(yīng)管理部門一年一核定。（2）項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)由項(xiàng)目工資領(lǐng)導(dǎo)小組提出獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算，報(bào)主管人事、財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審定，專家評審考核組負(fù)責(zé)考核，公司人勞科、財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)工資計(jì)劃下達(dá)及獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)。（3）主業(yè)EVA增量由統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)部門提供。（4）在預(yù)算空間內(nèi)享受公司的“效益獎(jiǎng)”。3關(guān)于四個(gè)“發(fā)展通道”和“五個(gè)驅(qū)動(dòng)器”。從總量方案中考慮了企業(yè)員工四個(gè)方面的業(yè)績狀況：一是主業(yè)客戶業(yè)績；二是公司戰(zhàn)略項(xiàng)目業(yè)績；三是集團(tuán)內(nèi)客戶業(yè)績；四是集團(tuán)外客戶業(yè)績。四個(gè)方面業(yè)績掛鉤，開辟薪酬激勵(lì)的空間和發(fā)展通道。當(dāng)然，有什么樣的考核項(xiàng)目，就有什么樣的員工行為導(dǎo)向。在以建立機(jī)制為目的的總量方案中，還應(yīng)著力解決5個(gè)方面的問題：（1）導(dǎo)向（價(jià)值取向）問題。激勵(lì)政策導(dǎo)向重點(diǎn)是推動(dòng)營銷部門為公司主業(yè)客戶服務(wù)。（2）動(dòng)力問題。動(dòng)力來自于壓力，來自于責(zé)任，來自于激勵(lì)，只有在壓力、責(zé)任、激勵(lì)三者并舉的情況下，員工才能更深 刻了解自己的職責(zé)與目標(biāo)，使員工清楚自己和單位、單位和公司是一體的，業(yè)績上的連帶責(zé)任關(guān)系建立了，動(dòng)力源也就找到了。（3）增量問題。薪酬的增量由過去理所當(dāng)然地“接受”，變?yōu)閺臉I(yè)人員靠工作績效和技術(shù)創(chuàng)新辛苦“掙來”，從價(jià)值取向的深層次分析，科技勞動(dòng)、創(chuàng)新思維、知識(shí)的價(jià)值得到進(jìn)一步重視。（4）規(guī)范問題。規(guī)范了工資總額開支渠道，規(guī)范了工資總額管理。（5）整體激勵(lì)問題。由于采取了雙向激勵(lì)的政策，從整體上調(diào)動(dòng)了從業(yè)人員的積極性。以上五個(gè)方面問題的解決，猶如給行駛的列車加上了五個(gè)“驅(qū)動(dòng)器”，使其在各自的發(fā)展通道上能夠高速行駛，并逐步建立起以績效為核心的激勵(lì)機(jī)制。二、以崗效工資為主體，多種分配方式并舉，確定從業(yè)人員個(gè)人薪酬入世之后，特別是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨，知識(shí)性勞動(dòng)者、研發(fā)人員從后臺(tái)走向前臺(tái)，成為企業(yè)直面市場的