薪酬管理與績效考核.ppt

薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則 薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本原則 公平原則 競爭原則 激勵(lì)原則 合法原則 經(jīng)濟(jì)原則 外部公平 內(nèi)部公平 薪資水平領(lǐng)先 薪資結(jié)構(gòu)多元 個(gè)人公平 過程公平 結(jié)果公平 團(tuán)隊(duì)責(zé)任激勵(lì) 個(gè)人能力激勵(lì) 薪資價(jià)值取向 法律法規(guī) 勞動(dòng)力價(jià)值平均 利潤合理積累 薪酬總額控制 企業(yè)業(yè)績激勵(lì) 企業(yè)制度 廣義薪酬的內(nèi)容 薪酬 經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬 非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬 經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬 經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬 直接的基本工資加班工資獎(jiǎng)金獎(jiǎng)品津貼等 間接的公共福利保險(xiǎn)計(jì)劃退休計(jì)劃培訓(xùn)住房餐飲等 其他有薪假期休息日病事假等 工作有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等 其他友誼關(guān)懷舒適的工作環(huán)境便利的條件等 企業(yè)社會(huì)地位個(gè)人成長個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等 薪酬的構(gòu)成 薪酬總收入 基本工資 績效工資 加班工資 福利 崗位工資 其他 有薪假期 津貼 漲幅工資 年資 保險(xiǎn) 完善薪酬體系的基本模型 薪酬體系 法定福利 統(tǒng)一福利 專項(xiàng)福利 基薪 津貼 獎(jiǎng)金 贈(zèng)予股 業(yè)績股 期權(quán)股 工資 福利 持股 影響薪酬的因素 影響薪酬的因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 企業(yè)經(jīng)營狀況 企業(yè)遠(yuǎn)景 薪酬政策 企業(yè)文化 人才價(jià)值觀 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 工作量 工作年限 工作技能 資歷水平 工作表現(xiàn) 社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境 勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系 地區(qū)生活指數(shù) 地區(qū)及行業(yè)差異 薪酬法律法規(guī) 現(xiàn)行工資率 崗位及職務(wù)差別 勞動(dòng)力價(jià)格水平 薪酬管理的良性循環(huán) 合理化的薪酬管理 消除員工不滿意 穩(wěn)定勞資關(guān)系 留才 生產(chǎn)力日益提高 達(dá)成組織整體目標(biāo) 組織支付能力足夠 知識(shí)技能與日俱增 薪酬管理的目的 工資管理目的 最佳人力確保 勞資關(guān)系和諧 能吸引來 能留得住 短期成本 長期成本 糾紛根源 利益沖突 企業(yè)均衡發(fā)展 不同職位員工的薪酬體系 經(jīng)營者 董事長 總經(jīng)理 薪酬體系工資 獎(jiǎng)金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪 效益年薪 股權(quán)激勵(lì)經(jīng)營管理層副職 副董事長 副總經(jīng)理 三總師 薪酬體系實(shí)行崗位工資 效益獎(jiǎng)金 適當(dāng)股權(quán)科技員工薪酬體系基本工資 技術(shù)入股營銷員工薪酬體系按銷售業(yè)績提成辦法普通員工薪酬體系崗位工資 適當(dāng)獎(jiǎng)金 薪資水平的選擇 工資概念中的六大要點(diǎn) 工資概念六個(gè)要點(diǎn) 多種名稱 雙方約定 貨幣結(jié)算 工作 服務(wù) 雇傭關(guān)系 多種方式 工資管理的六大原則 工資管理六個(gè)原則 內(nèi)外公平 層次需求 有限激勵(lì) 能力開發(fā) 支付效率 勞資互惠 工資管理的六大原則 絕對(duì)公平 相對(duì)公平 對(duì)外 對(duì)內(nèi) 1 內(nèi)外公平原則 工資管理的六大原則 2 勞資互惠原則 1 企業(yè)與員工一個(gè)公平合理的工資制度應(yīng)做到 雙方都受益 提高工資與增加生產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行 工資管理的六大原則 增加工資 要帶來工作效率提高 沒有效率提高的加薪必然導(dǎo)致成本上升 工作效率 3 支付效率的原則 工資管理的六大原則 4 能力開發(fā)的原則 業(yè)績 能力 加薪 效率 5 有限激勵(lì)原則 資管理的六大原則 層次需求理論應(yīng)用 6 層次需求的原則 馬斯洛五層次需求理論 馬斯洛五層次需求理論 個(gè)人成就 尊重 社交 安全 生理 5 1 2 3 4 影響工資的因素分析 外在因素 內(nèi)在因素 與外在環(huán)境相關(guān)聯(lián)的因素 與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素 影響工資的因素分析 內(nèi)在因素 技術(shù)訓(xùn)練水平 工作的危險(xiǎn)性 工作的時(shí)間性 職位價(jià)值大小 年資工齡長短 特殊行業(yè)工種 勞動(dòng)付出大小 福利待遇水平 內(nèi)在因素 影響工資的因素分析 外在因素 市場(chǎng)工資水平 潛在可替代物 市場(chǎng)供需狀況 企業(yè)承受能力 工會(huì)力量對(duì)比 當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣 生活費(fèi)用水平 產(chǎn)品需求彈性 外在因素 影響工資的因素分析 6 福利和優(yōu)惠權(quán)利 1 內(nèi)在因素 與員工個(gè)人相關(guān)聯(lián)的因素 節(jié)假日多少 社會(huì)保險(xiǎn) 商業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)用 服務(wù)費(fèi)用 醫(yī)療 工作餐 娛樂 療養(yǎng) 祝金 辭退補(bǔ)償 通休金 獎(jiǎng)金 紅利 以崗位工資為主的基本工資制度類型 1 崗位工資制 2 崗位等級(jí)工資制 3 崗位效益工資制 4 崗位薪點(diǎn)工資制 5 崗位技能工資制 如何制訂和實(shí)施崗位工資制 系統(tǒng)工程 三大步驟 崗位測(cè)評(píng)確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)崗位績效考核等配套改革 崗位績效考核等配套改革 崗位績效考核勞動(dòng)用人制度改革 競爭上崗 崗變薪變各項(xiàng)規(guī)章制度等基礎(chǔ)管理工作 銷售人員的薪酬模型 職工持股 由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購本公司部分股份 并委托員工持股會(huì)管理運(yùn)作 員工持股會(huì)代表持股員工進(jìn)入董事會(huì)參與表決和企業(yè)利潤分配的一種新型產(chǎn)權(quán)組織形式 適合于中小企業(yè) 因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)績與每個(gè)職工的勞動(dòng)成果密切相關(guān) 員工持股計(jì)劃在美國始于1974年 目前全美國已經(jīng)有超過10000個(gè)員工持股計(jì)劃 參加人數(shù)超過了1000萬 基本做法是 企業(yè)對(duì)于年滿21歲 且服務(wù)達(dá)一年以上的受雇員工 依其薪資總額 每年攤提一定比例存入員工股份信托基金中 透過基金的部分提存 以公平市價(jià)購入服務(wù)企業(yè)的股票 而企業(yè)每年于提存償付股票價(jià)款后 將股票分配至各員工股份專戶 在此期間 受雇員工如要出售所取得股票 則企業(yè)主有優(yōu)先承購權(quán) 員工退休或離職時(shí) 企業(yè)必須將股票交付員工 以 全民資本主義 為特點(diǎn)的員工持股制度并不能真正解決問題 員工持股更接近于 福利主義 而且 實(shí)踐證明 過去10年里 西歐 轉(zhuǎn)制中的東歐 還有美國等實(shí)施員工持股 認(rèn)股的國家 企業(yè)盈利率和生產(chǎn)率并沒有明顯提高 員工持股操作辦法 指導(dǎo)思想與原則持股對(duì)象持股比例資金來源職工集體持股 核心人才與知識(shí)員工的激勵(lì) 激勵(lì)約束機(jī)制的演變 激勵(lì)約束機(jī)制的根本出發(fā)點(diǎn)是提高企業(yè)的活力和競爭力 在激烈市場(chǎng)競爭中占據(jù)相對(duì)有利地位 可以將迄今為止人們對(duì)激勵(lì)約束機(jī)制的認(rèn)識(shí)和應(yīng)用概括為以下五個(gè)主要發(fā)展階段 第一階段著重把 懲罰與獎(jiǎng)賞 作為激勵(lì)約束方法 第二階段著重把 工作設(shè)計(jì)和參與管理 作為激勵(lì)約束方法 第五階段進(jìn)入綜合化 系統(tǒng)化的 現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)理論 階段 第四階段著重把 組織氣氛和企業(yè)文化 作為激勵(lì)約束方法 第三階段著重把 人力資源管理 作為激勵(lì)約束方法 國際大公司激勵(lì)機(jī)制的通常做法 在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家中 薪酬 是一個(gè)薪酬組合或稱薪酬包的組合概念 它通常由基本工資 獎(jiǎng)金 福利計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)組成 西方企業(yè)一般將大約2 的企業(yè)利潤用來支付經(jīng)營管理人員的年度工資 年底一次付清 平時(shí)只給予必要的生活費(fèi) 管理人員的收入主要來自于激勵(lì)部分 在西方國家的大公司中 不同職位的人其薪酬組合的結(jié)構(gòu)是不相同的 比如藍(lán)領(lǐng)工人的長期激勵(lì)部分相對(duì)較小 而高層經(jīng)營管理人員的長期激勵(lì)所占的比重很大 目前 美國有50 以上的公司制企業(yè)使用長期激勵(lì)計(jì)劃 美國規(guī)模100億美元以上的大公司 其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是 基本年薪占17 獎(jiǎng)金占11 福利計(jì)劃占7 長期激勵(lì)計(jì)劃占65 1999年薪酬最高的50位總裁其平均股票收益占總薪酬的94 9 知識(shí)型員工的特點(diǎn) 自主性 勞動(dòng)具有創(chuàng)造性 勞動(dòng)過程很難監(jiān)控 勞動(dòng)成果難以衡量 較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī) 蔑視權(quán)威 流動(dòng)意愿強(qiáng) 知識(shí)型員工的激勵(lì)管理策略 提供一種自主的工作環(huán)境 使知識(shí)型員工能夠進(jìn)行創(chuàng)造和革新 實(shí)行彈性工作制 使工作方式更加靈活多樣 強(qiáng)調(diào)以人為本 實(shí)行分散式管理而不是等級(jí)制的管理 重視知識(shí)型員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展 高科技企業(yè)或以智力服務(wù)為主的公司對(duì)員工的有效激勵(lì)因素 事業(yè)吸引人 工作有成就感 同事間的關(guān)系融洽 工作時(shí)心情舒暢 加工資 加獎(jiǎng)金 領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重 工作條件優(yōu)越 家庭和睦 晉升機(jī)會(huì) 表揚(yáng) 獎(jiǎng)勵(lì) 愛情激勵(lì) 精神激勵(lì)的技巧 目標(biāo)激勵(lì) 內(nèi)在激勵(lì) 形象激勵(lì) 榮譽(yù)激勵(lì) 興趣激勵(lì) 參與激勵(lì) 感情激勵(lì) 榜樣激勵(lì) 激勵(lì)的綜合技巧 對(duì)于不同的員工采用不同的激勵(lì)手段 注意獎(jiǎng)勵(lì)的綜合效價(jià) 合理控制獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)檔次 適當(dāng)控制期望概率 注意期望心理的疏導(dǎo) 注意公平心理的疏導(dǎo) 恰當(dāng)?shù)貥淞ⅹ?jiǎng)勵(lì)目標(biāo) 注意掌握獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)機(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)頻率案例分析 通用的獎(jiǎng)勵(lì)技巧 工作設(shè)計(jì)的意義及思路 工作特性 多樣性自主性反饋重要性整體性挑戰(zhàn)性跟別人打交道建立友誼機(jī)會(huì) 用工作滿足員工需要的措施 績效考核的含義和目的 績效考評(píng)是管理者將員工應(yīng)該做什么與實(shí)際做了什么兩者進(jìn)行比較 通過比較得出對(duì)該員工工作能力 業(yè)績與態(tài)度的評(píng)定 績效考評(píng)的目的是通過提高員工個(gè)體的績效水平提升企業(yè)整體的績效水平 績效考評(píng)的目的不僅僅區(qū)別員工績效的優(yōu)劣 最關(guān)鍵的是通過績效考評(píng)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足 及時(shí)反饋給員工 并與其制定績效改善計(jì)劃 保持優(yōu)點(diǎn)彌補(bǔ)不足 最終達(dá)到提高企業(yè)整體績效的目的 考什么 績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 績效考評(píng)四要素 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 個(gè)性表現(xiàn) 績 勤 德 能 考什么 績效考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn) 高級(jí)管理層 職級(jí)層次 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力 中級(jí)管理層 普通員工層 60 70 80 20 15 10 10 15 20 考核內(nèi)容權(quán)重分配 建議 如何考 績效考核的程序和方法 考評(píng)準(zhǔn)備過程 考核進(jìn)行過程 考核結(jié)果運(yùn)用 考核標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整 如何考 績效考核的程序和方法 明確考核的目的 解決管理問題 員工發(fā)展問題 企業(yè)策略問題 確定考評(píng)制度 確定考評(píng)指標(biāo) 確定工作計(jì)劃 考評(píng)內(nèi)容 考評(píng)人員 考評(píng)方法 關(guān)鍵指標(biāo)分析 關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重 指標(biāo)表述方式 考評(píng)順序 時(shí)間計(jì)劃 參與人員 考核準(zhǔn)備過程 如何考 績效考核的程序和方法 收集信息 分析信息 對(duì)結(jié)果進(jìn)行調(diào)整 上級(jí)評(píng)價(jià) 下級(jí)評(píng)價(jià) 同級(jí)評(píng)價(jià) 自我評(píng)價(jià) 不同層次信息的差別 表述內(nèi)容的統(tǒng)一 信息的客觀公正 工作業(yè)績考核 工作能力評(píng)定 工作態(tài)度評(píng)定 定勢(shì)誤差首因錯(cuò)誤對(duì)比誤差從眾心理 綜合評(píng)定 如何考 績效考核的程序和方法 考核方法種種 最常見的 評(píng)級(jí)量表法是最普遍 最常用的方法 考核者根據(jù)量表對(duì)每一個(gè)考核項(xiàng)目的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)和計(jì)分 關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法通過觀察 記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí) 注 任何方法都是為內(nèi)容服務(wù)的 我們不必照搬照套某一企業(yè)的成功方法 而應(yīng)針對(duì)本企業(yè)特殊性 實(shí)事求是 探索出適合本企業(yè)的具可操作性的方法 那種為追求形式的完美而忽視實(shí)效性的做法 是大錯(cuò)特錯(cuò)的 我的觀點(diǎn)是 實(shí)用的才是最好的 誰考核誰 績效考核的主體和客體 360 全員考核每個(gè)人既是考核者又是被考核者 1 上對(duì)下的考核 80 體現(xiàn)在經(jīng)常性的考核工作中 2 平級(jí)考評(píng) 10 體現(xiàn)在考核后組織的各種評(píng)議會(huì)上 其結(jié)果有參考意義 分部門評(píng)議 3 下對(duì)上的評(píng)議 10 體現(xiàn)為不定期的員工滿意度調(diào)查 誰考核誰 績效考核的主體和客體 關(guān)于考核的培訓(xùn)無論考核者 被考核者都要參加有關(guān)培訓(xùn) 溝通在考核中的重要作用 1 考核者與被考核者心靈之間的橋梁 2 實(shí)現(xiàn)良性考核的途徑 3 考核過程的價(jià)值 只重結(jié)果的弊端 4 防止衍化為警察與違規(guī)者的關(guān)系 被稱為世界第一CEO的杰克 韋爾奇說 管理的秘訣是 溝通 溝通 再溝通 考核后怎么辦 考核結(jié)果的應(yīng)用 綜合考評(píng)結(jié)果 反饋談話 員工績效改善 告知員工的考評(píng)結(jié)果 告知員工需要改善的行為 告知員工應(yīng)該堅(jiān)持的精神 告知員工需要提高的能力 公司績效提高 人事經(jīng)理 部門經(jīng)理 員工績效改善計(jì)劃 考核后怎么辦 考核結(jié)果的應(yīng)用 考核結(jié)果分析 1 工作業(yè)績 基層偏向于短期物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)越向高層越偏向于長期激勵(lì) 2 工作態(tài)度 從中判斷企業(yè)凝聚力 員工忠誠度 目前存在的問題 員工個(gè)性特征 3 工作能力 用作員工晉升 降職 辭退等人事調(diào)整依據(jù) 以使合適的人放在合適的位置上 考核后怎么辦 考核結(jié)果的應(yīng)用 考核結(jié)果應(yīng)用 責(zé) 權(quán) 利結(jié)合的體現(xiàn) 1 獎(jiǎng)金兌現(xiàn) 企業(yè)信譽(yù)與考核制度嚴(yán)肅性的集中體現(xiàn) 2 人事調(diào)整 與內(nèi)部人才晉升的規(guī)定接軌 體現(xiàn) 能者上 平者讓 庸者下 的思想 3 員工再培訓(xùn) 根據(jù) 末位淘汰制 考核下來的員工 要接受再培訓(xùn) 一線主管對(duì)考核的責(zé)任 考評(píng)準(zhǔn)備過程 考核進(jìn)行過程 考核結(jié)果運(yùn)用 考核標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整 考核程序 考評(píng)指標(biāo)的評(píng)議 給與客觀公正的評(píng)價(jià) 員工績效改善的責(zé)任者 考評(píng)方法的建議 績效考核中