淺論上市企業(yè)管理中的激勵(lì)措施.doc

淺論上市企業(yè)管理中的激勵(lì)措施 內(nèi)容摘要: 隨著目前中國(guó)上市公司的增多，上市公司對(duì)員工激勵(lì)措施重要性和作用日益增強(qiáng)，而采用員工激勵(lì)機(jī)制提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力已成為當(dāng)今我國(guó)企業(yè)的必要選擇。尤其是自02年山東藥玻公司上市以來(lái)，山東藥玻公司的人力資源不再像過(guò)去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源被企業(yè)高度重視起來(lái)。采取激勵(lì)的措施作為開(kāi)發(fā)和管理人力資源的一個(gè)重要方法在藥玻公司體現(xiàn)得淋漓盡致。文中就上市公司的有關(guān)激勵(lì)的問(wèn)題做了闡述，對(duì)當(dāng)前企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過(guò)了解激勵(lì)的概念和激勵(lì)措施手段，認(rèn)知了激勵(lì)意義，對(duì)激勵(lì)有了更深入的認(rèn)識(shí)；其次，提出了公司管理中為什么要采取激勵(lì)措施，加大激勵(lì)力度的分析意義；第三，分析了激勵(lì)的基礎(chǔ)；第四，提出了建立有效的評(píng)價(jià)體系是公司基礎(chǔ)；第五，總結(jié)了公司激勵(lì)方法結(jié)果。通過(guò)研究分析企業(yè)員工激勵(lì)及激勵(lì)機(jī)制，說(shuō)明了企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制必須隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)而依據(jù)激勵(lì)理論分析了企業(yè)現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略。才能夠更大程度地吸引人才，激勵(lì)員工，從而形成一套良好的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)立于不敗之地。關(guān)鍵詞：人力資源 管理 員工 激勵(lì) 薪酬 中國(guó)上下五千年，都會(huì)把“重賞之下，必有勇夫”作為一種有效的激勵(lì)手段。但對(duì)于現(xiàn)代的企業(yè)員工而言，這種方式也漸漸失去往日的效果，對(duì)于許多員工而言，這只能當(dāng)作諸多激勵(lì)手段中的一項(xiàng)來(lái)看待。而對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)員工的有效激勵(lì)又是必不可少的，可如何來(lái)激勵(lì)員工很好的為企業(yè)、為老板進(jìn)行工作呢？企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否是有效的？是否是對(duì)于激勵(lì)下了很大的精力與成本卻收效甚微呢？最重要的是企業(yè)的激勵(lì)是不真的有成就感。尤其是近幾年來(lái)，隨著就業(yè)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)，國(guó)家鼓勵(lì)投資，扶持投資，一些區(qū)縣，加大了建設(shè)力度，造成了人力資源和勞工緊張。作為全國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的首家上市公司，近三年來(lái)，在人才需求和管理上也遇到了前所未有的難題，人力資源與公司需求矛盾差距更大。各個(gè)企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一，有效的激勵(lì)正是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。一、激勵(lì)的概念是什么？激勵(lì)手段有哪些？在分析激勵(lì)的情況下，首先了解一下什么是激勵(lì)，激勵(lì)的手段有哪些。所謂的激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思，就是利用某種外部誘因調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過(guò)程。目前，企業(yè)采取的激勵(lì)手段和方法有七種：一是目標(biāo)激勵(lì)；二是工作激勵(lì)；三是持股激勵(lì)；四是榜樣激勵(lì)；五是榮譽(yù)激勵(lì)；六是組織文化激勵(lì)；七是危機(jī)激勵(lì)。并且應(yīng)遵循按需激勵(lì)原則；組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則；獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則；物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則；內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則；嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原則。理解了激勵(lì)概念和激勵(lì)的手段有助于分析論證透徹激勵(lì)管理的措施。二、公司管理中為什么要采取激勵(lì)措施，加大激勵(lì)力度目前上市公司中大部分激勵(lì)措施都存在這樣那樣的缺陷，導(dǎo)致激勵(lì)措施沒(méi)有發(fā)揮到位，職工工作積極性不高，凝聚不強(qiáng)，難以更好的發(fā)揮工作效率。由于效率不高，導(dǎo)致公司持續(xù)性發(fā)展不強(qiáng)。目前，上市公司中大都存在如下幾種管理誤區(qū)和問(wèn)題；一是管理意識(shí)落后。有的企業(yè)，沒(méi)有把人才當(dāng)作一種資本來(lái)看，挖掘人的潛力，重視激勵(lì)。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，行動(dòng)上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，員工也很難有高的積極性。二是企業(yè)中存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象。不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫(huà)瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。沒(méi)有對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，沒(méi)有立足本企業(yè)員工的需要。三是激勵(lì)措施的無(wú)差別化，吃大鍋飯。許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反！這也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿(mǎn)足所有的需要。另外，企業(yè)還存在缺少對(duì)核心員工的激勵(lì)，激勵(lì)過(guò)程中缺乏溝通，重激勵(lì)輕約束，過(guò)度激勵(lì)，還有的企業(yè)存在激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)的誤區(qū)，沒(méi)有采取懲罰措施等等問(wèn)題。因此，只有找到問(wèn)題，分析根源，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用。只有通過(guò)激勵(lì)才能凝聚人心，調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性，引導(dǎo)、規(guī)范員工的行為，充分發(fā)揮人的能力、挖掘人的潛能；可以提高組織的績(jī)效和利潤(rùn)水平；可以有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。1、激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性、凝聚力，也是提高公司利潤(rùn)和績(jī)效最有效手段。公司上市后，最關(guān)心的是績(jī)效，就是利潤(rùn)和長(zhǎng)久的發(fā)展。企業(yè)有了好的績(jī)效和利潤(rùn)，賺到更多的錢(qián)才能生存、才能得到持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)要有較高的利潤(rùn)就要求員工有較高的能力和工作效率。未上市之前，在公司中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效和工作效率卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢?jiàn)好的績(jī)效水平和工作效率不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。以往我們公司過(guò)分的強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是非常片面的。我們可以看看下表中，山東藥玻公司上市前三年和后三年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)與個(gè)人收入情況。年份利 潤(rùn)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)個(gè)人月均收入個(gè)人收入同比增長(zhǎng)199941335.22%147365.10%200044838.47%163611.07%200146654.06%16792.63%2002723455.07%201319.89%2003902224.72%240019.23%20041144726.88%310029.17%20051412123.36%369019.03%以2002年為分界線(xiàn)，2002年以前的三年中，利潤(rùn)平穩(wěn)，收入平穩(wěn)，職工沒(méi)有享受到股權(quán)激勵(lì)帶來(lái)的勝利果實(shí)；02年以后，公司利潤(rùn)每年增長(zhǎng)速度在20%以上，職工的收益也每年保持10%以上的增長(zhǎng)速度；公司上市采取激勵(lì)措施后，我們可以看到，公司的增長(zhǎng)和利潤(rùn)水平有了明顯的提高，這說(shuō)明個(gè)人績(jī)效還與激勵(lì)水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵(lì)水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒(méi)有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。2、激勵(lì)是挖掘職工的潛力，提高人力資源質(zhì)量基礎(chǔ)挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。從我們山東藥玻集團(tuán)93年改制前后就可以看出激勵(lì)對(duì)挖掘職工潛力，提高人力資源質(zhì)量的作用。改制前，山東藥玻公司職工在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，每天按部就班的工作，職工工作被動(dòng)，有的混天熬日，員工沒(méi)有積極性；93年12月份公司進(jìn)行股份制改造，員工有了公司的股票，職工的的積極性有了較大提高。1993年公司僅實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)502萬(wàn)元，到了1994年公司的利潤(rùn)翻番，實(shí)現(xiàn)了1188萬(wàn)元的利潤(rùn)，同比增長(zhǎng)136.65%；這也說(shuō)明激勵(lì)措施的好壞直接決定的企業(yè)利潤(rùn)和長(zhǎng)久的發(fā)展。我們從美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究結(jié)果中也得出這一結(jié)論，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出十分之二三，如果受到有效的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮十之八九。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。山東藥玻公司鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見(jiàn)，對(duì)管理提出建議，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行舉報(bào)，每年都要進(jìn)行雙增雙節(jié)、小改小革及由職工提報(bào)合理化建議，收到很好的效果，并且每年在內(nèi)部都要挖潛4000多萬(wàn)元的利潤(rùn)，并且在職工提報(bào)的技術(shù)改造上還實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)檢驗(yàn)機(jī)的國(guó)產(chǎn)化；還有的自主研發(fā)的一類(lèi)玻璃產(chǎn)品也填補(bǔ)樂(lè)國(guó)內(nèi)空白，成為世界上第4個(gè)掌握該種玻璃的企業(yè)，這也是藥玻公司挖掘潛力非常成功的一個(gè)經(jīng)典。由此可見(jiàn)，以調(diào)動(dòng)人的積極性為主旨的激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵(lì)機(jī)制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的一劑良方。三、員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)員工為什么可以被激勵(lì)？怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)？要弄清這些問(wèn)題就必須了解什么是“需要”。需要是指?jìng)€(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿(mǎn)足的的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。山東藥玻公司在激勵(lì)上采取的措施也基本上，按照不同層次、不同需求，多向獎(jiǎng)勵(lì)綜合平衡的激勵(lì)措施，讓激勵(lì)滿(mǎn)足個(gè)人需求。山東藥公司的激勵(lì)與馬斯洛的激勵(lì)了理論有相同點(diǎn)，馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對(duì)行為起決定作用的需要，稱(chēng)為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿(mǎn)足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿(mǎn)足。只有需要達(dá)到滿(mǎn)足，員工才有較高的積極性。一般而言，生存和安全需要屬于較低層次的物質(zhì)方面的需要；社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要,則屬于較高層次的、精神方面的需要。馬斯洛認(rèn)為,人的需要遵循遞進(jìn)規(guī)律,在較低層次的需要得到滿(mǎn)足之前,較高層次的需要的強(qiáng)度不會(huì)很大,更不會(huì)成為主導(dǎo)的需要。當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰@得相對(duì)的滿(mǎn)足后,下一個(gè)較高層次的需要就占據(jù)了主導(dǎo)地位,成了驅(qū)動(dòng)行為的主要?jiǎng)恿?。一是掌握職工的需要層次，滿(mǎn)足不同層次的需要。管理者要了解、掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律，根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為。二是要滿(mǎn)足不同人的需要。赫茲伯格的雙因素論也強(qiáng)調(diào)了內(nèi)在激勵(lì)，重點(diǎn)要求管理者在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵(lì)因素，前者的滿(mǎn)足可以消除不滿(mǎn)，后者的滿(mǎn)足可以產(chǎn)生滿(mǎn)意。另一方面，也沒(méi)有必要過(guò)分地改善保健因素，因?yàn)檫@樣做只能消除職工對(duì)工作的不滿(mǎn)情緒，不能直接提高工作積極性和工作效率。管理者若想持久而高效地激勵(lì)職工，必須改進(jìn)職工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計(jì)，注意對(duì)人進(jìn)行精神激勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。用這些內(nèi)在因素來(lái)調(diào)動(dòng)人的積極性，才能起更大的激勵(lì)作用并維持更長(zhǎng)的時(shí)間。從上述四方面理論來(lái)看，山東藥玻采取理論比較切合實(shí)際，能比較人性化的滿(mǎn)足職工獎(jiǎng)勵(lì)要求，馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求，赫茲伯格的雙因素論重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部激勵(lì)，實(shí)際上每個(gè)人的需要并不都是嚴(yán)格地按其順序由低到高地發(fā)展理論，還需要具體情況具體分析，因?yàn)樵诓煌闆r下人們需要的強(qiáng)烈程度是不同的。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果?？傊?，只有讓員工滿(mǎn)意的激勵(lì)措施才是有效的。四、建立有效的評(píng)價(jià)體系并作出獎(jiǎng)勵(lì)承諾是激勵(lì)有效性的保障有效的激勵(lì)還必須以科學(xué)的評(píng)價(jià)體系為保證。這里所指的評(píng)價(jià)體系包括績(jī)效評(píng)估體系和對(duì)激勵(lì)手段有效性的評(píng)價(jià)。這是指?jìng)€(gè)體經(jīng)過(guò)努力取得良好工作績(jī)效所帶來(lái)的對(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)賞性回報(bào)的期望。許多員工認(rèn)為在他們的工作中績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系并不明確，原因在于，除了績(jī)效，組織還獎(jiǎng)勵(lì)其他許多東西，比如，當(dāng)員工的工資分配是基于資歷、合作性、職位等因素時(shí)，員工可能會(huì)認(rèn)為績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系是弱的，進(jìn)而會(huì)降低激勵(lì)水平。因此組織應(yīng)該向員工作出針對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的承諾，并堅(jiān)持這個(gè)體系。（一）完善績(jī)效管理制度，為激勵(lì)措施提供明確的制度保障。（二）制定組織績(jī)效文化，體現(xiàn)為設(shè)計(jì)浮動(dòng)的薪酬支付制度以及獎(jiǎng)勵(lì)組織期望的績(jī)效，報(bào)酬與績(jī)效掛鉤，主要依據(jù)貢獻(xiàn)進(jìn)行分配。（三）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的與激勵(lì)大小相關(guān)聯(lián)。任何結(jié)果對(duì)個(gè)體的激勵(lì)強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)。根據(jù)這一原理，在績(jī)效管理中，要注意以下幾方面：1、發(fā)現(xiàn)員工重視的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)是什么，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效反饋面談和持續(xù)的績(jī)效溝通，管理者要注重了解下屬的期望和他們最看重的獎(jiǎng)勵(lì)。2、個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)，反映不同個(gè)體的不同需要?？?jī)效考核的結(jié)果可應(yīng)用于員工的薪酬體系設(shè)計(jì)，也可用于晉升，獎(jiǎng)金的確定，還可以是個(gè)人的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的制定。但是不同人對(duì)于這些獎(jiǎng)勵(lì)的評(píng)價(jià)是不同的，因此企業(yè)應(yīng)該最大可能的實(shí)施個(gè)性化的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用。3、多樣化的獎(jiǎng)勵(lì)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)、內(nèi)在報(bào)酬與外在報(bào)酬并重。由于精神獎(jiǎng)勵(lì)的低成本性，組織應(yīng)更加注重精神獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在報(bào)酬。更多的運(yùn)用授權(quán)、員工參與、上級(jí)表?yè)P(yáng)、榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。還可通過(guò)設(shè)計(jì)工作，實(shí)現(xiàn)工作擴(kuò)大化和豐富化，讓員工通過(guò)工作滿(mǎn)足自己的需要。4、加強(qiáng)溝通、利用情感管理，提高員工對(duì)組織的歸屬感，進(jìn)而增加對(duì)特定結(jié)果的效價(jià)。對(duì)于企業(yè)有限的獎(jiǎng)勵(lì)資源來(lái)說(shuō)，完全做到個(gè)性化的獎(jiǎng)勵(lì)是不可能的，這就要注意與員工的績(jī)效反饋和溝通，最大限度的給予員工支持，特別是管理者對(duì)下屬的情感支持，形成相互理解。5、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合。當(dāng)一個(gè)績(jī)效管理周期結(jié)束后，不僅要獎(jiǎng)勵(lì)本周期表現(xiàn)優(yōu)秀的行為，還要為有潛力的員工設(shè)置長(zhǎng)激勵(lì)方案，為組織發(fā)展作人才儲(chǔ)備。客觀、公正的績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)員工努力工作的肯定，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。以員工績(jī)效為依據(jù)，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，才能起到激勵(lì)員工的目的。而激勵(lì)的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績(jī)效水平。隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的需要也會(huì)隨之變化，通過(guò)對(duì)激勵(lì)手段的評(píng)價(jià)，可以隨時(shí)把握激勵(lì)手段的有效性和員工需要的變化，調(diào)整激勵(lì)政策，達(dá)到激勵(lì)員工的最好效果。五、公司激勵(lì)方法的結(jié)論企業(yè)激勵(lì)方法的選擇任何理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵(lì)也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法。（一）為員工提供滿(mǎn)意的工作崗位熱愛(ài)一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿(mǎn)意的工作需要注意以下幾點(diǎn)： 1、為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿(mǎn)。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。2、員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、簡(jiǎn)單的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣。長(zhǎng)時(shí)間工作后，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去?，F(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來(lái)干。員工素質(zhì)過(guò)高，對(duì)工作提不起興趣；素質(zhì)過(guò)低，無(wú)法完成工作，也不會(huì)對(duì)工作有興趣。只有與員工的個(gè)人能力相匹配的工作。才會(huì)激起員工的工作興趣。員工才會(huì)有積極性。3、工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。對(duì)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問(wèn)題。例如，流水線(xiàn)上的工人。每天從事一樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。對(duì)于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵(lì)其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性，就可以有效地激勵(lì)他們。4、為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒(méi)有員工會(huì)滿(mǎn)意沒(méi)有前途的工作。企業(yè)要把員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。以往山東藥玻公司也很不重視這點(diǎn)，很多員工不知道自己將來(lái)的位置，發(fā)展存在很大盲目性。如果公司能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與公司的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，是一種必不可少的激勵(lì)手段。5、給予員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。如今已經(jīng)到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮。員工深知，如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)，掌握新技能，必然會(huì)被淘汰。所以，對(duì)培訓(xùn)的需要已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)烈。針對(duì)員工這一需要，建立符合自己公司實(shí)際的培訓(xùn)體系就很重要。但培訓(xùn)員工時(shí)要注意，培訓(xùn)只是手段，使用才是目的。只有將使用與培訓(xùn)有效地結(jié)合起來(lái)，才能達(dá)到培訓(xùn)的目的。（二）制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在山