如何用績效考核技術解決技術部的考核問題.doc

如何用績效考核技術解決技術部的考核問題A公司是一家有1000多人，集研制、生產、銷售大型機電一體化產品的綜合性高新技術國有企業(yè)，有著近四十年的專業(yè)研究和制造經驗。公司產品有近200個品種。主要盈利較高的產品來源于小批量的定制產品，影響產品出貨的主要是設計（電子、結構、軟件）和制造周期（零配件生產、裝配）。 第一部分案例分析 一、現(xiàn)狀 1研發(fā)組織結構：目前研發(fā)中心有研發(fā)一部、研發(fā)二部、研發(fā)三部、研發(fā)四部和項目管理部。研發(fā)一部的職責是開發(fā)前沿的技術、對技術進行產品轉化，并對研發(fā)二部、三部、四部的設計圖紙進行技術審核把關。研發(fā)二部、研發(fā)三部、研發(fā)四部中都配備了相應的研發(fā)人員，三個部經常爭奪項目，造成很大程度的資源浪費和內部競爭；項目管理部對研發(fā)二部、三部、四部的項目立項、項目變更組織內部評審，對研發(fā)的進度、階段成果進行跟蹤和監(jiān)督，但是對項目的延期沒有相應的約束和控制機制。 2產品特征：雖然設立研發(fā)一部進行前沿技術的研究和技術的產品化，但實際上90的產品都還局限市場的跟隨，自主開發(fā)技術和產品非常有限；研發(fā)二部、三部、四部的研發(fā)基本都是依據(jù)訂單來設計，滿足客戶要求已經讓設計師疲與應付了，創(chuàng)新更顯不足。 3零部件：產品個性化的需求多，有60的新零件和設計工作，但是研發(fā)人員經常不知道已經有其他人員設計過，而重復執(zhí)行工作，這導致研發(fā)人力資源的嚴重浪費。一個產品的零配件經常是幾千甚至幾萬，產品組合變得復雜，導致設計、生產、裝配的周期很長，在規(guī)定的時間內也常常難以達到要求，延誤后由銷售部門去給客戶解釋，銷售部門工作非常被動。 4項目管理： 項目管理、研發(fā)流程模式還處于非常原始的階段。立項管理比較隨意，因為趕進度，很多對研發(fā)質量很有很大影響的評審環(huán)節(jié)跳過了，到后階段才發(fā)現(xiàn)問題時已經嚴重影響了項目進度和投入的資源。目前90以上的項目都存在延誤；明知道產品測試和質量還沒有達到要求就開始制造生產然后交付給客戶，等客戶接到產品后發(fā)現(xiàn)某些功能不符合要求，導致返工設計和返工制造，成本和時間大大增加，同時客戶對產品的滿意度也降低了。 項目經理只對技術負責，沒有合理控制項目費用的權利，也沒有明確的研發(fā)費用預算，走到哪里算哪里。 測試的項目繁多。由于測試及設計變更作業(yè)不斷重復，每次設計變更需要修改的部分以及負責修改的人員可能都不同，一旦重復次數(shù)過多，研發(fā)人員搞不清楚到底是執(zhí)行第幾次的設計變更，導致研發(fā)設計文件版本的混亂，造成一再出現(xiàn)錯誤，而延誤訂單交付的時間。而且設計人員經常認為反正有研發(fā)一部進行圖紙的審核，所以經常出現(xiàn)上百處的圖紙錯誤，甚至是低級錯誤，研發(fā)一部很多的時間就是審核設計人員圖紙，沒有發(fā)揮應有的作用。由于沒有對設計錯誤進行考核，設計錯誤一直高據(jù)不下。 二、組織結構梳理、確定績效目標 1進行組織結構的梳理，合并了三部、四部為研發(fā)二部，便于資源共享和人員調配，另外設立首席設計師，明確研發(fā)一部、二部、項目管理部的部門職責。 2確定關鍵的績效目標； 提高項目管理水平（項目經理、項目管理部）、控制設計進度（項目經理、設計師）、減少設計變更的次數(shù)（項目經理、設計師）、提高基礎模塊和零部件的標準化程度（設計師）、提高階段成果的準時率（項目經理、設計師）、控制項目費用（項目經理）。目前如果把以上問題能做好，那將對研發(fā)設計和項目管理有較大改善。 3建立明確的項目組和功能部門的績效考核關系 考核責任者：功能部門主管（部長），依據(jù)評價者（項目經理）提供的意見和依據(jù)，對下屬的考核結果的公正性與合理性負責； 考核監(jiān)督者：功能部門主管的上級（部長的直接上級），監(jiān)督考核責任者的考核過程與考核結果； 評價者：項目組主管（項目經理），依據(jù)被考核者在某一期間的個人績效和承諾達成情況，做出客觀公正的評價，并對評價結果的公正和合理負責。 第二部分指標設計舉例 1研發(fā)一部的研發(fā)人員主要是前沿技術和產品的開發(fā)，考核指標為：項目研發(fā)成功率、研發(fā)進度、產品技術轉化次數(shù)（創(chuàng)新性的考核指標）、技術信息搜集有效性（分為4個等級標準）、設計錯誤、技術服務滿意度； 研發(fā)二部承擔具體90的市場項目設計，人員結構為兩類，一類為首席設計師：電子首席設計師、結構首席設計師、軟件首席設計師；另一類為設計師：電子設計師、結構設計師、軟件設計師。表一是對結構設計師的績效考核表。 首席設計師一般擔任項目經理，考核的重點是設計質量（第一次設計到樣試修改次數(shù)、樣試到批試修改次數(shù)、產品投入市場的技術穩(wěn)定性）、基礎模塊共用率（零備件標準化程度）、費用控制、研發(fā)項目成功率（項目市場價值評估）、研發(fā)進度控制。 設計師主要擔任實際的設計任務，考核的重點是模塊共用（標準化程度）、研發(fā)進度控制、設計錯誤（分兩個階段）、文檔編寫、技術服務滿意度（讓研發(fā)設計人員關注外部客戶、制造過程，提高設計的質量）。 崗位名稱結構設計師所屬部門研發(fā)二部 考核項目考核指標配分數(shù)據(jù)來源考核周期 項目名稱計算方式項目界定最高指標考核指標最低指標 1開發(fā)完成準時率開發(fā)完成準時率開發(fā)實際周期開發(fā)計劃周期100略100%120%140%10項目管理部月 研發(fā)項目階段成果達成率研發(fā)項目階段成果達成率=各項目實際階段成果達成數(shù)計劃達成數(shù)100%90%85%75%10直接上級月 2基礎模塊（零部件）共用率基礎模塊（零部件）共用率項目共用的基礎模塊（零部件）數(shù)項目現(xiàn)有的基礎模塊（零部件）數(shù)100略60504010項目管理部標準化技術員月 3產品投入市場的技術穩(wěn)定性更改次數(shù)0，得分為12；更改次數(shù)2，得分為10 更改次數(shù)3，得分為0略2次，得分為0；2，得分為5分；無發(fā)生，得分為12010直接上級月 試制階段錯誤數(shù)量A級錯誤5個內不扣分，超過5個每發(fā)現(xiàn)一個設計錯誤扣0.5分，B級每發(fā)現(xiàn)一個錯誤扣5分 無錯誤得6分55直接上級月 再發(fā)生數(shù)量2次，得分為0；2，得分為5分；無發(fā)生，得分為605直接上級月 5技術文檔編寫質量符合A得分2024；符合B得分1619 符合C得分1115；符合D得分810；符合E得分07B20直接上級月 6技術服務滿意度調查折分進行計算95908010項目管理部問卷調查月 2作為協(xié)助、支持、配合、組織立項的項目管理部，對項目的進度和階段成果監(jiān)控。比如對項目管理部的技術管理員的考核指標為項目管理水平、決策評審點執(zhí)行率、技改技措管理水平、技術服務滿意度。 第三部份實施考核的效果跟蹤 筆者對績效實施的指標值進行了跟蹤。半年后，90的項目延期降到了60左右，一年后延期的項目只有30。由于對零部件的標準化進行了數(shù)據(jù)庫的整理和各類零部件設計文檔的建立，考核了指標“基礎模塊（零部件）共用率”，研發(fā)人員對零部件的設計時間和設計質量有了較大的提高，該指標從開始的20提高到了50，雖然離100的目標還有很大的差距，但是建立零部件的數(shù)據(jù)庫是一個非常耗時的工作，所以該指標還有很大的提高空間。設計錯誤從上百處降低到了A級平均錯誤5個，B級錯誤為0，研發(fā)人員加強自身圖紙設計的檢測能力，而不是過分依賴研發(fā)一部的審核了。由于對項目進行了考核，費用的控制率達到了80，從各類費用的數(shù)據(jù)表中，比較容易核算各類項目的利潤和成本，也同時便于項目資源的有效調配和利用。研發(fā)設計的時間和質量大大提高，客戶對產品的滿意度也從60分提升到了85分。同時研發(fā)一部也有更多的時間來從事基礎的研究和開發(fā)，隨之產品的技術轉化也從以前的一年2、3次提高到了6次，擁有了自己的知識產權，企業(yè)的創(chuàng)新能力也提高了。（能否用一張表格來表達？那樣就更清晰） 第四部分績效考核幾個關鍵問題 1不要指望一次考核就能解決所有問題，首先一定要發(fā)現(xiàn)主要的問題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平，不能什么都想抓。 2分清楚考核的目的、方法、技術三者之間的關系 目的：如果考核能夠促進我們收集的管理數(shù)據(jù)對企業(yè)本身是很有用的價值信息，收集的成本也不是很大，那么就算是目前的考核對現(xiàn)有的管理思想、工作方造成了部分的不便，那還是需要做考核，目的就是為了改善流程、提高效率、發(fā)現(xiàn)問題。 方法：很多人說我們要用BSC、PBC（個人績效承諾），KPI？一個企業(yè)用什么樣的績效管理工具或方法，首先要清楚每種方法的基本原理、優(yōu)點、適用的范圍，尤其是企業(yè)的發(fā)展階段和企業(yè)的整體管理水平、組織架構，甚至企業(yè)文化。每種方法都有自己產生的背景原理，但是企業(yè)在使用的時候一定要有變通的思維，決不能拘泥和死板。 技術：績效考核的重要性和原則已是企業(yè)管理者的共識了，但是考核失敗的原因很多都是技術上面沒有過關。中國一向不缺管理思想，往往缺的就是方法和技術的層層相扣。實施考核的時候才發(fā)現(xiàn)，這個數(shù)據(jù)來不了，那個指標不知道怎么用。在指標設計的時候就應該考慮到指標怎么來，指標是否可控制、可影響、可關聯(lián)的三原則。 3分清楚目標、指標、指標值三者的關系 績效目標：由戰(zhàn)略分解的績效目標，是對成功實施戰(zhàn)略必須采取的行動的簡要概括?？冃Э己四繕丝冃繕撕饬恐笜烁倪M點。 績效指標：用于衡量績效目標實現(xiàn)結果的定量尺。目標值：對期望達到的績效指標在一定時期內的具體