連鎖組織模式

第 5課 連鎖組織模式 流通經(jīng)濟(jì)學(xué)概論 周勇 本章提示 中國的連鎖企業(yè)是在經(jīng)濟(jì)大發(fā)展時期，在沒有想明白的情況下快速發(fā)展起來的。 未來連鎖組織的發(fā)展，需要改變發(fā)展模式。 如果說在過去 “ 發(fā)展是硬道理 ” ，那么未來應(yīng)該把握 “ 有效發(fā)展是真道理 ” 。 零售故事：聯(lián)華發(fā)展 聯(lián)華超市股份有限公司 2003年 6月 27日以 H股形式于香港聯(lián)合交易所上市 2007年： 3722個連鎖店 180億銷售 2007年 12月 31日門店數(shù) 初創(chuàng)階段 從 1991年到 1995年 注冊資本是 1200萬元 網(wǎng)點開出 41家 銷售 2個億 累計虧損 560多萬元 轉(zhuǎn)型階段 1996年底，聯(lián)華的門店達(dá)到 108家，銷售也從 2個億上升到 8個億，當(dāng)年就把前面四年半的虧損全補(bǔ)了回來，還有盈利。 第一次資本運作改制 第一次資本運作，主要是把聯(lián)華超市從原來單一的國有企業(yè)改制成為有限公司，同時吸納了兩個大的公司： 上海實業(yè)和三菱商事。 上海實業(yè)是上海市政府在香港的窗口公司，另一家是日本最大的流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一。 聯(lián)華改制成有限公司以后，資本一下子從1200萬元擴(kuò)大到 1.8億元。 第二次資本運作聯(lián)合投資 王宗南： 第二次資本運作，是吸納我們的合作伙伴共同投資，組建有限公司來發(fā)展聯(lián)華超市。 聯(lián)華超市進(jìn)入上海市郊各區(qū)縣，幾乎都與當(dāng)?shù)氐墓╀N社或當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)企業(yè)組建合資公司，包括在江蘇、浙江的發(fā)展也是如此，形成多元產(chǎn)權(quán)結(jié)合的企業(yè)。 解決兩個問題 第一解決對外擴(kuò)展的資金問題 第二也是解決體制問題 第三次資本運作并購小超市 王宗南： 第三次資本運作，是從 1998年、 1999年開始，并購一些中小型超市公司和便利公司，由于這個時候我們自己完成了一次改制，資本相對比較充裕。當(dāng)時并購的第一家是上海陜北超市，是一個區(qū)級的超市。 陜北超市在計劃經(jīng)濟(jì)時曾經(jīng)輝煌一時，聽說當(dāng)時并購遭到陜北超市一些員工反對，有人甚至打出 “ 陜北的紅旗不能倒 ” 的橫幅。 事實證明，區(qū)一級的超市公司由于規(guī)模偏小無法單獨生存，現(xiàn)在幾乎全軍覆沒了。 并購了靜安區(qū)的陜北超市、普陀區(qū)的永昌、閘北區(qū)的東隆、寶山區(qū)的新新等，在江浙地區(qū)也有小規(guī)模的并購。這樣，聯(lián)華超市包括聯(lián)華便利，通過直營店、合資店和并購三種形態(tài)擴(kuò)張，步入了一個快速發(fā)展的階段。 第四次資本運作大型并購 王宗南： 第四次資本運作，把浙江省最大的連鎖超市公司華商公司，通過增資擴(kuò)股的方式，成為第一大股東。 第四次資本運作大型并購 第一，被并購的企業(yè)一定要在所在省或區(qū)占前三位。 第二，它的業(yè)態(tài)、它的資源必須要和我們相同。 第三，它必須有一個良好的經(jīng)營管理團(tuán)隊。 第四，必須有一個合理的收購價格和投資回報，符合這四條我們就收購。 第五次資本運作上市 王宗南： 資本運作五部曲，上市，對聯(lián)華是最關(guān)鍵的。 聯(lián)華通過在香港上 H股進(jìn)入國際資本市場 。 財務(wù)數(shù)據(jù) 2007年中報 財務(wù)數(shù)據(jù) 2007年中報 一、組織變革 1、雜貨店 -百貨店 （按商品劃分部門建立組織） 均價商店、專業(yè)商業(yè)、購物中心 2、連鎖商店（在大規(guī)模銷售的前提下實現(xiàn)專業(yè)化分工） 實現(xiàn)了總部與門店的功能分離 3、超級市場（食品銷售的革命） 便利店、專業(yè)大賣場、折扣店等。 4、無店鋪銷售（技術(shù)推動下的零售革命） 這是所謂的四次零售革命， 141-146的理論并不能完全解釋這些演變！ 二、三 S原理 3S原理（ 3S principles） 標(biāo)準(zhǔn)化（ standardization）： 工業(yè)化的反復(fù)動作的經(jīng)營系統(tǒng)。 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化 形象標(biāo)準(zhǔn)化 現(xiàn)代零售的基本組織形式是 “ 連鎖 ” ，三 S是連鎖的基本原理 二、三 S原理 麥當(dāng)勞柜臺設(shè)計以 92cm為標(biāo)準(zhǔn) “ V” 型薯條鏟 貝殼式雙面煎爐 “芝加哥式”炸法，即預(yù)先炸 3分鐘，臨時再炸 2分鐘，從而令薯條更香更脆 可口可樂保持 4 ， 面包厚度在 17cm時 。 二、三 S原理 專業(yè)化（ specialization） 開發(fā)出獨具特色的技巧系統(tǒng) 提供建筑、室內(nèi)、景觀、燈光設(shè)計等顧問服務(wù) 室內(nèi)裝潢通過對樣板房的評價來確定合作伙伴 二、三 S原理 簡單化（ simplification） 去掉不必要的，人人會做，人人能做 制定操作手冊 公式化作業(yè)：如何追蹤存貨，如何準(zhǔn)備現(xiàn)金報表，如何準(zhǔn)備其他財務(wù)報告，如何預(yù)測營業(yè)額及如何制定工作進(jìn)度表等。如何判斷盈虧情況，了解營業(yè)額中有多大比例用于雇用人員、有多少用于進(jìn)貨、又有多少是辦公費用。每個加盟者在根據(jù)手冊計算出自己的結(jié)果后，可以與其他加盟店的結(jié)果比較，這樣就便于立即發(fā)現(xiàn)問題。 標(biāo)準(zhǔn)化 簡單化 專業(yè)化 業(yè)務(wù)流程 信息系統(tǒng) 專業(yè)培訓(xùn) 部門專業(yè)化 人員專業(yè)化 效率化 目的 要求 結(jié)果 連鎖：把復(fù)雜的事情簡單化 三、連鎖組織模式 直營：自己開店 自愿：橫向合作方式 加盟：特許加盟、委托加盟 直接特許 區(qū)域特許 合作經(jīng)營 委托管理 連鎖的變遷 連鎖印象：統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)與專業(yè) 所謂 7個統(tǒng)一：形象、采購、配送、稅貸、價格、促銷、管理。 當(dāng)今印象：看山不似山，看水不似水。 統(tǒng)一轉(zhuǎn)變?yōu)椴町?連鎖營銷：向單店營銷發(fā)展 陣地戰(zhàn)，店對店，面對面。 店少的時候，規(guī)劃統(tǒng)一的營銷。 商圈多元化時，需要差異化營銷。 連鎖的關(guān)鍵 組織鏈 ：戰(zhàn)略架構(gòu)、目標(biāo)體系、組織系統(tǒng)、管理機(jī)制、營運標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)控體系。 商品鏈 ：商品定位、供應(yīng)鏈關(guān)系、采購系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)。 信息鏈 ：業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息、營運信息、管理決策信息、決策支持系統(tǒng)。 人才鏈 ：經(jīng)營顧問、戰(zhàn)略管理、營運管理、業(yè)務(wù)運作。 商業(yè)連鎖成功要素 盈利決定因素： 銷售成本 經(jīng)營管理費用 銷售收入 業(yè)態(tài)和市場定位 定位、模式、品牌、規(guī)模、效率、技術(shù) 模式： 鐵鏈?zhǔn)竭B鎖、車廂式連鎖、協(xié)同式連鎖 四、連鎖經(jīng)營體系 基本概念 連鎖經(jīng)營（ chain operation）是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度。 連鎖，關(guān)鍵是“鏈” 組織鏈 商品鏈 信息鏈 資金鏈 人才鏈 四、連鎖經(jīng)營體系 連鎖公司（ chain corporation）一般由總部、配送中心與門店組成 總部與門店的相互關(guān)系 總部與門店作為功能互補(bǔ)的兩個對等部門，應(yīng)受制于最高層管理機(jī)構(gòu) 連鎖總部的部門劃分 發(fā)展部 商品部 營運部 管理部 IT部門 財務(wù)部 其他部門 呼叫中心（ Call Center） 票據(jù)中心 信息部 投資部 加盟部 法務(wù)部 組織簡化 “五部一室”組織體系 人力資源部（含培訓(xùn)） 財務(wù)部 開發(fā)部 營運部（含店鋪籌建、營運督導(dǎo)、系統(tǒng)維護(hù)等） 商品部（含商品開發(fā)、訂貨與配送、營銷等） 辦公室 五、業(yè)務(wù)流程再造 信息化的前提是經(jīng)營業(yè)務(wù)要流程化 信息化過程的 “ 需求 ” 是不確定的、多變的 變通性比較低的 “ 信息化 ” 方式往往會遇到來自多方面抵觸 最高領(lǐng)導(dǎo)的作用就顯得越來越重要 信息化推廣的過程是一個不斷培訓(xùn)的過程 不能以 “ 需求說明書 ” 為核心來開發(fā)系統(tǒng) 六、連鎖經(jīng)營理念 1維護(hù)連鎖組織的形象 2在創(chuàng)新中求發(fā)展 3在發(fā)展中求生存 4服務(wù)是實實在在的工作 5終身