企業(yè)戰(zhàn)略管理模擬試題附答案

精品文檔（ 密 封 線 內(nèi) 不 答 題 ） 教學(xué)中心： 專業(yè)層次： 姓名： 學(xué)號： 座號： 華工網(wǎng)院 教學(xué)中心： 專業(yè)層次： 姓名： 學(xué)號： 座號： 2010 2011學(xué)年度第一學(xué)期期末考試企業(yè)戰(zhàn)略管理試卷（A卷）一判斷題(對的打“”,錯的打“”)（每題1分，共15分）1. 企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的局部為對象，根據(jù)企業(yè)的近期發(fā)展的需要而制定的。( )2. 戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理。 ( )3. 戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。( )4. 外部環(huán)境主要分析企業(yè)機會和威脅是什么，回答企業(yè)可以做什么的問題；內(nèi)部環(huán)境主要分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么，回答企業(yè)能做什么的問題。 ( )5. 戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價者。 ( )6. 宏觀環(huán)境因素分析的意義，是確認和評價政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)和社會等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響。 ( )7. 新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的加入者難以進入該行業(yè)，加入者的威脅就小。( )8. 企業(yè)獨特競爭能力的戰(zhàn)略意義是，它使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤。( )9. 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。 ( )10. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于該企業(yè)過去的成本。 ( )11. 在增長率市場占有率矩陣中，金牛有較高的市場增長率和較高的市場占有率。( )12. 戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改變會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。( )13. 職能制的組織結(jié)構(gòu)適合于管理多元化的產(chǎn)業(yè)組合。 ( )14. 合同進入方式是一個國際化經(jīng)營的企業(yè)與目標(biāo)國家的法人之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝等方面訂立的長期的、自始至終的、非投資性的合作合同。與投資進入方式的區(qū)別是，它不對目標(biāo)國家投資。 ( )15. 企業(yè)的能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。 ( )二單項選擇題(每題1分, 共10分) 1、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（ C）管理理論。A、市場營銷 B、職能管理 C、最高層次 D、經(jīng)營管理2、對企業(yè)高層管理人員而言，（D ）能力最為重要。A、技術(shù)能力 B、人際關(guān)系能力 C、學(xué)習(xí)能力 D、思維能力2、（A ）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經(jīng)營戰(zhàn)略3、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D ）。A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經(jīng)營戰(zhàn)略4、由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃成為（B ）。A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經(jīng)營戰(zhàn)略5、戰(zhàn)略管理的主體是（A ）。A、企業(yè)高層管理人員 B、企業(yè)中層管理人員 C、企業(yè)基層管理人員 D、企業(yè)所有的管理者6、戰(zhàn)略管理的目的是（C ）。A、加強內(nèi)部管理 B、拓展市場空間 C、提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力 D、保證計劃的落實7、（D）不是行業(yè)進入壁壘。A、預(yù)期的競爭者的報復(fù) B、規(guī)模經(jīng)濟 C、品牌忠誠度 D、供應(yīng)商的討價還價能力。8、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應(yīng)是（C ）。A、外部購買 B、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟 C、利用自身力量 D、合作9、對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（A ）。A、SWOT分析矩陣 B、政策指導(dǎo)矩陣 C、優(yōu)劣是分析 D、波士頓矩陣分析10、紡織印染廠，原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供應(yīng)服裝廠, 現(xiàn)在, 紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合屬于( A) 。A、 向前一體化 B、向后一體化C、橫向一體化 D、混合一體化三概念解釋題 (每題4分，共20分)1、戰(zhàn)略變革：戰(zhàn)略變革是指企業(yè)這了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，根據(jù)所處的環(huán)境、自身能力或資源整合與利用已經(jīng)發(fā)生的變化，企業(yè)應(yīng)對其自身整體能力進行評估，以及結(jié)合戰(zhàn)略、管理與能力三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則，改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程2、SWOT： SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。3、戰(zhàn)略：戰(zhàn)略的本義是戰(zhàn)爭謀略明茨博格（H.Mintzberg）對于戰(zhàn)略定義的獨特認識:提出戰(zhàn)略從五個不同方面的定義，戰(zhàn)略是：計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位(Position)、觀念(Perspective),4、核心能力：核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉，是有價值的、獨一無二的、難于被模仿的、不可替代的企業(yè)能力。核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力，它具有三個明顯的特征： 能夠為客戶帶來巨大的價值； 能夠支撐多種核心產(chǎn)品 ； 競爭者難以復(fù)制或模仿。四簡答題(每題5分，共35分)1、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部條件和能力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)之間有何種互動關(guān)系？答：分析企業(yè)外部環(huán)境以及審計企業(yè)內(nèi)部條件或能力的目的，是為了給制定戰(zhàn)略打下一個基礎(chǔ)，以作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)。因此，使企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)所具有的能力，這三者間相互匹配、關(guān)系理順，企業(yè)戰(zhàn)略才能得以成功實施。 企業(yè)環(huán)境是企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。分析戰(zhàn)略是否與環(huán)境相匹配，主要是看戰(zhàn)略的進取性，即戰(zhàn)略攻勢。 企業(yè)能力是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。因為企業(yè)的能力或條件是支持戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，任何能夠適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略，如果沒有執(zhí)行或?qū)嵤?zhàn)略的企業(yè)能力，只能是空中樓閣。 綜上所述，根據(jù)環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的關(guān)系，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。同樣，戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨之變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。2、在實行多樣化戰(zhàn)略時，是否公司所具有的不同的業(yè)務(wù)越多越好？如何確定合適的多樣化程度？答：公司在選擇復(fù)合多樣化戰(zhàn)略時，要謹(jǐn)慎從事，切記不要為多樣化而多樣化。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。如果公司管理者對新擴充的管理業(yè)務(wù)一點也不熟悉的話，則后果更糟。另外，實施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強的資金籌措能力。多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢可能是非常嚴(yán)重的。這里的問題不是要不要實行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。毋庸置疑，多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價值都遵循經(jīng)濟學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”。就是說，每一次多樣化戰(zhàn)略或企業(yè)增加的每一項新業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值，都較前次所增加的業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值要少。因為企業(yè)總是尋求和利用最有利潤前景的多樣化機會，剩余的是那些不具最誘人的多樣化機會。收益遞減規(guī)律意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值趨向于減少。綜合考慮邊際附加值曲線MVA和邊際管理成本曲線MBC,從圖5-4中可以看出，企業(yè)采用多樣化戰(zhàn)略會有一個臨界點D0,在此點上，MVA=MBC,即兩條曲線交匯。當(dāng)企業(yè)多樣化程度到D1時，多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值超過所伴隨的邊際管理成本，MVAMBC，此時，繼續(xù)尋求多樣化是有利可圖的。然而，當(dāng)多樣化程度達到D2點時，多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值小于所帶來的邊際管理成本，MVAMBC,此時說明，企業(yè)采取多樣化戰(zhàn)略已經(jīng)過了頭。而正是在D0點，邊際附加值恰等于邊際管理成本，此時企業(yè)的多樣化戰(zhàn)略達到它的最佳狀態(tài)。3、企業(yè)進行國際化經(jīng)營與進行國內(nèi)化經(jīng)營有什么區(qū)別？答：由于企業(yè)進行國際化經(jīng)營而超越車輪的異地性，使它們面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)市場經(jīng)營的企業(yè)有較大的差異，其特點與國內(nèi)市場經(jīng)營的企業(yè)也有較大的差別，具體表現(xiàn)在： （1）經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜；（2）競爭更激烈；（3）信息管理難度大；（4）經(jīng)營空間廣泛；（5）計劃和組織要周密。4、怎樣制定競合戰(zhàn)略？競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式有哪些？答：制定競合戰(zhàn)略的主要方法是博弈論。利用博弈論研究競合戰(zhàn)略的制定，主要是想從五要素中尋找一些關(guān)鍵要素，通過改變這些要素使得競爭結(jié)果從“你輸我贏的零和”甚至“大家都輸?shù)呢摵汀?，變成“大家都贏的正和”即達成雙贏或多贏的結(jié)果。五要素包括：（1）改變參與者；（2）改變參與者的附加值；（3）改變游戲規(guī)則；（4）改變策略；（5）改變范圍。競合的主要實現(xiàn)形式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有四種形式：合資企業(yè)、股權(quán)參與、契約性協(xié)議、國際聯(lián)合。5、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與哪些要素有關(guān)系？答：主要與以下要素有關(guān)：（1）企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段和發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素；（2）企業(yè)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)所面臨的環(huán)境是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個主要因素；（3）技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)在決定組織結(jié)構(gòu)類型中起著關(guān)鍵作用。五論述題 (20分) 以你所熟悉的某一行業(yè)中的某一企業(yè)為例，試論如何運用增長率市場占有率矩陣法進行戰(zhàn)略評價。答：1明星 發(fā)展 。以提高經(jīng)營單位的相對市場占有率為目標(biāo)甚至不惜放棄短期收益。要是問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入，從而維護或改進其有利的競爭地位。 2金牛 保持 投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場份傾、對于較大的“金?！笨梢源藶槟繕?biāo)，以使它們產(chǎn)生更多的收益。 3瘦拘 收割 這種戰(zhàn)略主要是為了獲得短期收益，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入。對處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題類業(yè)務(wù)和瘦拘類業(yè)務(wù)應(yīng)視具體情況采取這種策略。 4幼童 放棄 目標(biāo)在于清理和撤銷某些業(yè)務(wù)，減輕負擔(dān)，以便將有限的資源用于效益較高的業(yè)務(wù)。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗類和問題類業(yè)務(wù)。一個公司必須對其業(yè)務(wù)加以調(diào)整，以使其投資組合趨于合理。2010-2011年度第一學(xué)期企業(yè)戰(zhàn)略管理模擬試題一、判斷題(對的打“”,錯的打“”)（每題1分，共15分）16. 企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的局部為對象，根據(jù)企業(yè)的近期發(fā)展的需要而制定的。 ()17. 戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理。 ()18. 戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。( )19. 外部環(huán)境主要分析企業(yè)機會和威脅是什么，回答企業(yè)可以做什么的問題；內(nèi)部環(huán)境主要分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么，回答企業(yè)能做什么的問題。 ( )20. 戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價者。( )21. 宏觀環(huán)境因素分析的意義，是確認和評價政治、法律、經(jīng)濟、技術(shù)和社會等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響。 ( )22. 新加入者威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的加入者難以進入該行業(yè)，加入者的威脅就小。( )23. 企業(yè)獨特競爭能力的戰(zhàn)略意義是，它使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤。 ( )24. 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。 ( )25. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于該企業(yè)過去的成本。 ( )26. 在增長率市場占有率矩陣中，金牛有較高的市場增長率和較高的市場占有率。()是明星業(yè)務(wù)。27. 戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改變會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。( ) 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。28. 職能制的組織結(jié)構(gòu)適合于管理多元化的產(chǎn)業(yè)組合。 () 職能制適合于業(yè)務(wù)單一、規(guī)模較小的企業(yè)29. 合同進入方式是一個國際化經(jīng)營的企業(yè)與目標(biāo)國家的法人之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝等方面訂立的長期的、自始至終的、非投資性的合作合同。與投資進入方式的區(qū)別是，它不對目標(biāo)國家投資。 ( )30. 企業(yè)的能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。 ( )二、單項選擇題(每題1分, 共10分) 1、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（C ）管理理論。A、市場營銷 B、職能管理 C、最高層次 D、經(jīng)營管理2、對企業(yè)高層管理人員而言，（D ）能力最為重要。A、技術(shù)能力 B、人際關(guān)系能力 C、學(xué)習(xí)能力 D、思維能力3、（A ）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經(jīng)營戰(zhàn)略4、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D ）。A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經(jīng)營戰(zhàn)略5、由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃成為（B ）。A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經(jīng)營戰(zhàn)略6、戰(zhàn)略管理的主體是（A ）。A、企業(yè)高層管理人員 B、企業(yè)中層管理人員 C、企業(yè)基層管理人員 D、企業(yè)所有的管理者7、戰(zhàn)略管理的目的是（C）。A、加強內(nèi)部管理 B、拓展市場空間 C、提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力 D、保證計劃的落實8、（D）不是行業(yè)進入壁壘。A、預(yù)期的競爭者的報復(fù) B、規(guī)模經(jīng)濟 C、品牌忠誠度 D、供應(yīng)商的討價還價能力。9、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應(yīng)是（C ）。A、外部購買 B、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟 C、利用自身力量 D、合作10、對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（ A ）。A、SWOT分析矩陣 B、政策指導(dǎo)矩陣 C、優(yōu)劣是分析 D、波士頓矩陣分析三、概念解釋題 (每題4分，共20分)1、公司層戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，關(guān)注的是企業(yè)的整體目標(biāo)和和活動范圍。它要解決的問題是確定企業(yè)的整個經(jīng)營范圍或方向以及公司資源在不同經(jīng)營單位之間的分配事項。2、產(chǎn)業(yè)五力模型 一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業(yè)新進入者、替代品的威脅、購買商討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭,這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業(yè)的競爭激烈程度,從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力.3、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實施的保證，它是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效的實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果基本上符合預(yù)期的計劃的必要手段。它是公司層面的控制，它涉及在企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)能力及資源方面，企業(yè)基本的戰(zhàn)略方向或態(tài)勢。它控制的重點是使公司內(nèi)各種各樣的活動保持一個總體的平衡。4、企業(yè)價值鏈企業(yè)是由一系列為顧客制造價值的活動和功能組成的。企業(yè)的價值鏈展示了企業(yè)的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價值的一系列活動、功能以及業(yè)務(wù)流程之間的連接情況。四、簡答題(每題7分，共35分)1、如何進行企業(yè)能力分析？答：企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。對企業(yè)基本能力狀況的分析，可從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的各項功能的角度分析別加以分析： 財務(wù)能力分析。要分析、判斷一個企業(yè)的經(jīng)營能力，首先必須分析企業(yè)的財務(wù)狀況，因為企業(yè)的財務(wù)報表和資料記錄了企業(yè)經(jīng)營的整個過程和績效水平； 營銷能力分析。一個企業(yè)營銷能力的強弱往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力上。因此營銷能力分析通常從這四個方面來進行； 生產(chǎn)管理能力分析。企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。生產(chǎn)管理能力的高低決定著公司戰(zhàn)略的成敗。生產(chǎn)管理能力分析從生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動力和質(zhì)量五方面展開的；組織效能分析。企業(yè)的一切活動歸根結(jié)底是組織的活動。進行組織效能分析，首先必須明確評價組織效能的一般標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)文化分析。企業(yè)文化是基于共同價值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和思維方式的總稱。綜合以上分析，便可得出企業(yè)能力的強勢所在和弱勢所在，進而準(zhǔn)確鎖定企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題。2、什么情況下供應(yīng)商討價還價的權(quán)力大？在下列情況下，供應(yīng)商有較強的討價還價能力（1）供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度。這樣，供應(yīng)商能夠在價格、質(zhì)量的條件上對購買商施加相當(dāng)大的影響。（2）供應(yīng)商無需與替代產(chǎn)品進行競爭。如果存在著與替代產(chǎn)品的競爭，即使供應(yīng)商再強大有力，他們的競爭能力也會受到牽制。（3）對供就商們來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)重要。在供應(yīng)商向一些行業(yè)銷售產(chǎn)品且每個行業(yè)在其銷售額中不占很大比例時，供應(yīng)商更易于應(yīng)用他們討價還價的能力。反之，如果某行業(yè)是供應(yīng)商的重要主顧，供應(yīng)商就會為了自己的發(fā)展采用公道的定價和研究與開發(fā)，疏通渠道等援助活動來保護購買商的行業(yè)。（4）對買主們來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素。這種投入對于買主的制造過程或產(chǎn)品質(zhì)量有重要的影響，這樣便增強了供應(yīng)商討價還價的能力。（5）供應(yīng)商對買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅。這樣，購買商行業(yè)若想在購買條件上討價還價，就會遇到困難。例如礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，則對煉鐵公司來說構(gòu)成很大的威脅。3、如何理解領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論強調(diào)，沒有一成不變的和適用一切情況的最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境因素或條件。弗萊德.費德勒提出的綜合的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型中有三個重要的情境因素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、依賴和尊重的程度，或者下屬愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)的程度；（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)，任務(wù)能夠清楚地得到闡明的嘗試和人員對其負責(zé)的程度，即工作任務(wù)的程度化程度；（3）職位權(quán)力，一個領(lǐng)導(dǎo)者利用來自組織的職位所賦予的權(quán)力使下屬成員遵從其指揮的程度根據(jù)上述三個情境變量來評估總體情境狀況