蘿卜、人參和墜樓門.doc

蘿卜、人參和墜樓門幫助員工理性認知現(xiàn)實，并對未來保持適度樂觀和具有彈性的預期，甚至比幫助CEO做戰(zhàn)略規(guī)劃更有意義，因為再好的戰(zhàn)略也需要心理健康的人來實現(xiàn)。 "真把自己當蘿卜，這很不容易，因為人們一般都喜歡把自己當人參。“這句話摘自易中天教授的博客，意思其實很簡單，就是人要善于找準自己的位置，掂準自己的份量。 適時幫助員工進行理性的自我認知，讓每個人有機會（尤其是在入職的第一時間）了解“自己的每個目標和理想所對應的資源需求、行動計劃和風險控制點是什么”，應是新時期戰(zhàn)略人力資源管理的核心內容之一。 三問富士康墜樓門 富士康的連續(xù)墜樓事件因防跳網(wǎng)的安裝和薪資的上漲而暫時告一段落，不過事件仍然留下一連串問題值得思考： 一、如果富士康沒人墜樓了，是否就意味著職業(yè)心理問題和過激行為從此根除了？ 二、如果我們的思考止步于用物理防范（裝防跳網(wǎng)等）和物質刺激（加薪）的方法化解了富士康墜樓事件，是否就有可能默認了過激行為和利益獲得之間的簡單鏈接關系？ 三、如果上述鏈接關系被默認，客觀上企業(yè)是否有能力妥善應對隨時出現(xiàn)的過激行為？又有多少能力為這種鏈接買單？ 因為媒體的傳播，我們知道有13個工人兄弟選擇了邁出生命最后一步，然而在深圳精神衛(wèi)生中心（康寧醫(yī)院）里，每天都有遠多于此的富士康員工進進出出。富士康2010年4月份建立的員工關愛中心3周內共接受處理信息7 1 0條，其中聲稱要自殺的有16條?？梢源竽懙夭聹y一下，在富士康廠區(qū)每平方公里15萬勞動人口中，還有多少雖連醫(yī)院也未進，但已存在心理隱患的工人。 一項不完全調查顯示，28%的被訪者承認自己有強迫癥、敵對情緒等非正常心理狀態(tài)，84.2%的人承認工作壓力很大，會莫名其妙地心煩意亂，容易生氣、緊張、恐懼、和多疑，遇事喜歡往壞處想，喜歡強迫自己達到目標。職業(yè)心理問題已經(jīng)日益成為社會問題。 現(xiàn)階段國民教育體系里有話語權的人們普遍缺少對體制外職業(yè)環(huán)境的實質性認識，也沒有能力切實給予青年人進入職場前必要的預備性心理和職業(yè)觀念輔導。而體制外有實踐經(jīng)驗和輔導能力、意愿的人也不太容易有機會踏上校園講臺，有計劃、持續(xù)性地開展預備性心理和職業(yè)觀念輔導，于是所有的壓力都集中到初入職場的那個時期。 絕大多數(shù)的應屆畢業(yè)生只在臨畢業(yè)前的一年甚至幾個月里開始死抱“面經(jīng)”，從媒體不加思考地閱讀收集職場信息，東拼西湊記些所謂精英人士成功語錄和財富足跡，再聽各路專家南轅北轍的就業(yè)創(chuàng)業(yè)講座，懷揣不著邊際的成功路線圖就一腳踏進了職場。 另一方面， 除了聽著財富傳奇長大，卻再也不能像父輩那樣享受工作、房子都有機會靠國家解決的城市青年外，我國還有1億多的新生代農(nóng)民，他們同樣懷著改變人生的夢想，不僅同樣沒有什么家庭積累的資本可以依靠，還要多承受一份背井離鄉(xiāng)打拼于陌生城市的落寞和孤獨。 據(jù)深圳市總工會的一項調查顯示，6 4 . 9%的新一代產(chǎn)業(yè)工人最大的困惑是：沒發(fā)展機會、工作沒成就感和歸屬感、工作能力沒提高。深圳市總工會一位負責人說，員工流失率高帶來的問題是：工人不掌握技術，沒有發(fā)展和上升的空間；工人可替性和流動性高，缺乏歸屬感和安全感，成為孤獨的個體，容易導致心理失衡，誘發(fā)個人極端行為。 個人的發(fā)展和成功如何定義？如何從腳下開始，設定職業(yè)成就的里程碑？職業(yè)生涯的每個階段究竟要做什么重要的事情？每一個光鮮亮麗的財富故事背后有著哪些不為人知的辛苦和心路歷程？……如果人力資源管理者不能趁這些年青人還在怯生生探頭探腦時就敏銳地抓住契機并有智慧地加以引導，企業(yè)就要隨時準備在他們被現(xiàn)實操練得身心俱疲、遍體鱗傷時可能產(chǎn)生的不良影響或經(jīng)濟損失買單。 即使愿意買單，那也得先把手伸進口袋摸摸自己的家底夠買幾單才行。以富士康為例， 在2 0 0 0 年前后， 代工行業(yè)利潤率超過2 0%，而現(xiàn)在也就5%6%，富士康在以低價不斷獲取訂單、擴張業(yè)務而成為“全球代工之王”的同時，也把自己逼到了規(guī)模越大利潤越薄的墻角。其旗下富士康國際今年4月發(fā)布的2009年財報顯示，收入72.41億美元，同比下滑2 2%，實現(xiàn)凈利潤3962萬美元，同比大幅下滑68%.2009年上半年，富士康國際還一度虧損，成為郭臺銘創(chuàng)業(yè)3 0多年來富士康持續(xù)高增長后的首次下滑。該財報同時披露：富士康國際2 0 0 9年整體產(chǎn)品毛利率為5.9%，而2007年為9.2%，2008年為6.9%. 盡管其“衣食父母”都是蘋果、惠普、諾基亞和戴爾等大鱷，但他們給富士康的卻是極其嚴苛的不包料純代工訂單。做這種生意的人力成本占總成本比例超過60%（包料生產(chǎn)人力成本僅占30%左右），富士康的利潤顯然只能來源于對人工成本的壓縮和控制，富士康國際的員工數(shù)量相比2 0 0 8年增加了9.7%，但員工成本總額支出卻同比減少28%，人均成本更是同比減少了34%. 中國的崛起，是由出口、加工業(yè)為主要載體，有廉價勞動力推動的“自下而上”的崛起，馬克思所說的“剩余價值”就是中國經(jīng)濟崛起的杠桿。盡管經(jīng)濟結構和發(fā)展模式的轉型是大勢所趨，但經(jīng)濟巨龍的轉身畢竟不能一蹴而就，外有越南、印度，內有中西部二、三線城市，無論是世界500強還是中小企業(yè)，資本是不可能放過任何一個成本洼地的。富士康也曾計劃向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端延伸，2008年8月正式投入運營的富士康南京軟件有限公司就是富士康嘗試打造的擁有自身品牌的高新技術企業(yè)，然而一個根本性的問題卻一直困擾著富士康：一旦生產(chǎn)自己的品牌機，那么蘋果、惠普、諾基亞等客戶是否還會讓富士康做代工的生意？ 2009年9月16日，富士康公布 “萬馬奔騰”計劃，稱將在中國內地布局3C渠道，計劃在未來3年內斥資1 0 0億新臺幣開出10000家3C連鎖店，從“代工王”邁向“渠道王”。然而，后來者更高的進入門檻、渠道競爭、投資額與其渠道目標的不相稱，再加上操作層面的政策障礙等等因素讓富士康再一次迷失在戰(zhàn)略轉型之路上。 龐大的勞動力需求可以帶來無可比擬的就業(yè)機會、高昂的產(chǎn)值及稅收也讓各地方政府在招商引資中對富士康（哪怕規(guī)模更小的）企業(yè)爭相垂青。然而，隨著越來越多的職場新生代的加入，巨大的企業(yè)開始遭遇巨大的管理挑戰(zhàn)，不僅來自對流程和體系的管理，更來自對職業(yè)個體心理需求的管理。人力資源管理者只有自身先清醒認識資本和勞動力的地位差異，革命性地理解兩者達到納什均衡的條件和關鍵因素，后輔導員工建立適應這種差異和有利于達到均衡條件的思維體系和行動指南，才能展示出幫助企業(yè)在新形勢下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展及履行社會責任的戰(zhàn)略性價值。 具有戰(zhàn)略價值的職業(yè)思維體系健康職業(yè)心理的基礎是幸福感，幸福感=現(xiàn)實/預期，保持等式結果較大的關鍵是對現(xiàn)實的理性認知和對預期的動態(tài)管理。職業(yè)心理輔導的目標就是讓蘿卜知道自己是蘿卜，以及在什么情況下可能產(chǎn)生人參的營養(yǎng)價值（如通過后天嫁接等）；人參知道自己是人參，以及在什么情況下可能具有蘿卜的特征或連蘿卜也不如。幫助員工理性認知現(xiàn)實，并對未來保持適度樂觀和具有彈性的預期，甚至比幫助CEO做戰(zhàn)略規(guī)劃更有意義，因為再好的戰(zhàn)略也需要心理健康的人來實現(xiàn)。 健康的職業(yè)思維體系核心是對以下勞動力資本轉換模式的認識： 勞動力是最原始的資本狀態(tài)，只有經(jīng)過一段時間的投入才可能積累出一定的盈余，這種盈余可能是經(jīng)驗等無形資產(chǎn)，也可能是物質資本。所以職場新人的第一要點是服從上級、忠于使命，把派給自己的事情做對是根本。 只有對勞動力的投入進行適當?shù)漠a(chǎn)出管理，才可能獲得較高的ROI，發(fā)現(xiàn)最有生產(chǎn)力的產(chǎn)出模式。所以，職場新人的第二要點是善于記錄自己做對事情的方法和過程中積累的資源，并不斷重復運用和表現(xiàn)。 按照上述方式投入并管理的勞動力會不斷增值，在資本的交換中獲得更高價格。所以，職場新人的第三要點是關注自己的市場價值，適時兌現(xiàn)溢價，即做對的事情。 在經(jīng)過若干輪的價值兌換后，勞動力資本的實際價值已經(jīng)遠高于其原始價值，他可以利用溢價交換到一定數(shù)量的原始勞動力，并利用這些勞動力