切莫忽視員工的心理薪酬.doc

切莫忽視員工心理薪酬2010-10-26 10:16:20來源: 中國總裁培訓(xùn)網(wǎng) 作者: 王建強(qiáng) 跟貼0條現(xiàn)代企業(yè)如何激勵員工成了管理者面臨的一大難題，而薪酬作為一種最基本的激勵工具，對調(diào)動員工的積極性起關(guān)鍵的作用。然而目前許多企業(yè)的管理者在設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系時，往往只注重員工的經(jīng)濟(jì)收入等物質(zhì)報酬，而忽視了員工的心理報酬，最后導(dǎo)致企業(yè)雖然給了員工很高的工資待遇，但員工忠誠度、敬業(yè)度仍然不高，嚴(yán)重的甚至跳槽。什么是員工的心理收入？從廣義的角度講，薪酬是由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成的，包括經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬。經(jīng)濟(jì)性報酬，是指企業(yè)付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等外在的報酬；而非經(jīng)濟(jì)報酬，主要包括工作保障、身份標(biāo)志，給員工更富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升、對突出工作成績的承認(rèn)、培訓(xùn)機(jī)會，彈性工作時間和優(yōu)越的辦公條件等，是一種內(nèi)在的報酬。員工的心理收入是指員工個人對企業(yè)及其工作本身在心理上的一種感受，屬于非經(jīng)濟(jì)性的報酬的范圍。員工通過自己的努力工作得到的非經(jīng)濟(jì)性的獎勵就屬于員工的心理收入，這種獎勵又可分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細(xì)分為：職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關(guān)系、晉升機(jī)會等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚(yáng)肯定、榮譽(yù)、成就感等因素構(gòu)成。誠然，企業(yè)對員工的物質(zhì)報酬在某種程度上、在一定的范圍內(nèi)對員工起到了很好的激勵作用。人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質(zhì)生活，的確在為金錢而工作，但是他們更為生命的價值而工作。事實(shí)上，他們希望通過工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無視這個事實(shí)的企業(yè)，把員工看成是“金錢的奴隸”，實(shí)際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價?？v觀當(dāng)今一些優(yōu)秀企業(yè)，他們的工資水平也許并不是最高的，但卻吸引留住了他們所需要的許多優(yōu)秀的人才，原因是這些優(yōu)秀企業(yè)除了給員工經(jīng)濟(jì)收入報酬外，還滿足了員工在工作過程中感受到的尊重、友誼、關(guān)懷、個人價值及獲得的學(xué)習(xí)機(jī)會、發(fā)展空間等。相反，過多地看重物質(zhì)激勵因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會帶來如下一些負(fù)面的影響：1、企業(yè)為爭取或留住某些優(yōu)秀的人才不得不增加工資開支，導(dǎo)致企業(yè)的人工成本不斷上升。工資是企業(yè)的很大一筆開支，尤其在一些服務(wù)性行業(yè)里所占比例更高，如果僅用工資這唯一的杠桿來解決員工的激勵問題，必將會引起工資成本的大幅提高。同時，其實(shí)有很多的問題并非工資能解決的。2、公司與員工的關(guān)系只是雇傭與被雇傭、工作與報酬的關(guān)系，缺少感情聯(lián)系的紐帶和必要的信任基礎(chǔ)，嚴(yán)重的導(dǎo)致企業(yè)與員工之間形成一種對立的局面，很難調(diào)動員工的工作積極性和責(zé)任感以及培育員工的主人翁地位。3、很難形成一個良好的工作氛圍和正常的價值觀體系。忽視了員工的心理報酬，導(dǎo)致企業(yè)中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢干活，多給錢多干活，少給錢少干活，不給錢不干活。4、由于企業(yè)對人的關(guān)注很少，會造成員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度降低。5、管理者的權(quán)力和威信下降，造成管理難度的增加。因此，對現(xiàn)代企業(yè)來說，關(guān)注員工的心理報酬因素并用這些因素去彌補(bǔ)薪酬機(jī)制中的缺陷和不足，是實(shí)現(xiàn)有效的激勵管理不可缺少的環(huán)節(jié)。這樣，企業(yè)減少了對過高的薪資水平的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。尤其是對于高層次的人才和知識型的員工，內(nèi)在的心理報酬很大程度上左右著工作敬業(yè)度和員工的工作績效。為增強(qiáng)員工的心理收入滿足感，企業(yè)應(yīng)著手從如下幾方面考慮：1、增加精神獎勵。提高物質(zhì)獎勵自然皆大歡喜，但對于因?qū)嵙Σ粷?jì)而力不從心的中小企業(yè)來說，精神獎勵同樣也能達(dá)到良好效果。記住，一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次有力的握手都將使員工終生難忘，并甘愿為你效勞一輩子。當(dāng)員工工作表現(xiàn)好時，不妨公開表揚(yáng)一下；當(dāng)員工過生日時，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日PARTY，將會給員工極大的心靈震撼，唏噓不止，達(dá)到無聲勝有聲的效果。與員工一道吃個晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你幾個錢與時間，其作用卻是巨大的，給員工莫名的榮耀與沖動。對下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽，一一記錄在冊，即使對員工的不成熟意見，也一路聽下去，并耐心解答，員工好的建議與構(gòu)想，張榜公布，獎金伺候。獎勵一個人，激勵上百人，所有員工的干勁調(diào)動起來了。安利公司為加強(qiáng)對員工的精神獎勵，專門對營銷人員設(shè)立了銀章、金章、紅寶石、明珠、藍(lán)寶石、翡翠、鉆石等獎?wù)?，頒發(fā)給營業(yè)主任及營業(yè)經(jīng)理，通過頒發(fā)獎銜來肯定勤奮向上的人們的成就。雅芳公司每逢員工生日、新婚，都會送上一份小小的禮物，與員工一起分享快樂，還專門為生育第一個孩子的員工發(fā)放適當(dāng)?shù)馁R金。2、注重員工興趣的激發(fā)和培養(yǎng)。一般來說，員工工作興趣的激發(fā)與培養(yǎng)依賴于以下一些因素：崗位安排：崗位與人的相互匹配有利于員工提高工作興趣。目標(biāo)設(shè)置：目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標(biāo)設(shè)置應(yīng)當(dāng)遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。激勵機(jī)制：工作的過程既是實(shí)現(xiàn)組織和團(tuán)體目標(biāo)的過程，也是實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的過程，組織目標(biāo)與員工目標(biāo)應(yīng)該成為命運(yùn)的統(tǒng)一體。工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)是否得當(dāng)對激發(fā)員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴(kuò)大化對提高工作興趣具有一定的促進(jìn)作用。海爾在這方面的做法是：讓員工在各自的領(lǐng)域真正處于主導(dǎo)地位，尊重人的價值，提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的主觀能動性力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處于自覺的狀態(tài)中，充分發(fā)揮工作興趣這一內(nèi)在動機(jī)在人的心理和行為中的積極作用。3、改善企業(yè)內(nèi)部員工的人際關(guān)系。據(jù)有關(guān)調(diào)查，有相當(dāng)一部分員工的離職原因是因?yàn)楣緝?nèi)部員工的人際關(guān)系不和引起的。馬斯洛的需要層次論說明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實(shí)現(xiàn)。著名的霍桑實(shí)驗(yàn)也提示了人們也是有關(guān)心友誼、尊重、溫情、關(guān)懷這些社會性需要的，工人社交需要的滿足，對激勵他們的工作干勁也是很重要的，“滿足了的工人是出活的”。人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對于大多數(shù)員工來說，工作還滿足了他們社會交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支持性的同事會提高對工作的滿意度。摩托羅拉非常重視員工改善人際關(guān)系的培訓(xùn)。此類培訓(xùn)主要是使員工對人際關(guān)系問題有一個比較全面的認(rèn)識。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關(guān)系和心理狀況；員工對單位、整個組織的認(rèn)同感或疏離感；以及組織內(nèi)單位，部門與部門之間的關(guān)系等。4、告訴員工發(fā)展方向。公司用不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。從某種角度講，職業(yè)計(jì)劃應(yīng)著重于實(shí)現(xiàn)員工心理上的成功，而不一定需要晉升。個人和組織的職業(yè)不是獨(dú)立、有差異的。如果一個人的職業(yè)計(jì)劃不能在組織內(nèi)實(shí)行，那么這個人遲早會離開這家企業(yè)。因此，企業(yè)應(yīng)在職業(yè)計(jì)劃方面幫助員工，從而使雙方的需要都能得到滿足。5、營造良好的工作環(huán)境?；萜展景蚜己玫墓ぷ鳝h(huán)境看作是留住人才的關(guān)鍵?；萜盏墓芾碚哒J(rèn)為，良好的辦公環(huán)境一方面能提高員工的工作效率，另一方面能確保員工們的身心健康?；萜粘珜?dǎo)“以人為本”的辦公設(shè)計(jì)理念，對辦公桌椅是否符合“人性”和“健康”原則進(jìn)行嚴(yán)格檢查，以期最大限度地滿足員工們的要求?；萜者€在每天上下午設(shè)立專門的休息時間，員工可以放松音樂來調(diào)節(jié)身心，或者利用健身房、按摩椅“釋放自己”?；萜兆穹钸@樣一個原則：“相信任何人都會追求完美，只要給予適合的環(huán)境，他們一定會能成功?！边@就是著名的“惠普之道”。制定合理有效的薪資制度2010-11-22 16:19:18來源: 中國總裁培訓(xùn)網(wǎng) 作者: 劉賢華 跟貼2條兵馬未動，糧草先行。員工薪資關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營成本、員工的積極性和穩(wěn)定性，是一個企業(yè)的核心管理制度。理咨詢在接觸到每個管理咨詢項(xiàng)目時，首先會對該企業(yè)的薪資進(jìn)行必要的完善和規(guī)范。在過去一年的管理咨詢工作當(dāng)中，我們有很多項(xiàng)目是因?yàn)樾劫Y制度的問題而影響到整個項(xiàng)目的進(jìn)程，有些項(xiàng)目甚至止步于薪資制度。當(dāng)然，過去的項(xiàng)目當(dāng)中，也有不少因?yàn)橛行У匕l(fā)揮了薪資制度的杠桿作用，而促進(jìn)業(yè)績的提升！讓我們回過頭來，看看如何制定合理的、有效的薪資制度。首先，要確定幾個基本原則。第一個原則，每位員工最終的收入，應(yīng)該和他工作的難度、強(qiáng)度和工作質(zhì)量相符，和他對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)大小成正比。按照我們大部分客戶的理解，每個崗位的員工薪資，都應(yīng)該和企業(yè)的效益成正比。在這個方面，配鏡顧問的薪資基本上都會和門店業(yè)績直接關(guān)聯(lián)，但是，往往店長、加工師、驗(yàn)光師、后勤人員和管理企劃人員的薪資和業(yè)績關(guān)系就不那么直接了。業(yè)績不好，著急的只是配鏡顧問，其他人只會埋怨員工不會做生意，卻不想想自己這個崗位可以如何幫助業(yè)績提升，這是不少企業(yè)現(xiàn)存的問題。所以，我們在評估一個薪資制度是否合理的時候，首先要看銷售業(yè)績這個晴雨表，如果業(yè)績高低變化，某個員工的薪資沒有變化，或者變化很小，那么這個制度就存在不合理。所以，我們要找到每個崗位和業(yè)績的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，然后對這個關(guān)聯(lián)點(diǎn)進(jìn)行考核，再由考核結(jié)果去決定該崗位的最后薪資。對于配鏡顧問而言，業(yè)績和折扣率是最直接的關(guān)聯(lián)點(diǎn)，而對于加工師而言，加工眼鏡的數(shù)量和難度就是關(guān)聯(lián)點(diǎn)，對于驗(yàn)光師而言，不僅驗(yàn)光數(shù)量和驗(yàn)光成功率是一個關(guān)聯(lián)點(diǎn)，驗(yàn)光后的顧客成交與否和成交單價都與業(yè)績攸戚相關(guān)！對于物流部，如何保證商品及時和準(zhǔn)確地供應(yīng)也會影響到業(yè)績。在我們?nèi)粘９芾碇?，每?dāng)業(yè)績不好，每個部門都會把責(zé)任推到其他部門，門店會怪配備的驗(yàn)光師能力不強(qiáng)，責(zé)怪物流存在缺貨或者訂貨不及時，導(dǎo)致生意流失。那么，這些情況如果屬實(shí)的話，就應(yīng)該在對應(yīng)人員的薪資上體現(xiàn)出來。到了這個時候，作為經(jīng)理，我們就可以對物流部說：“定制片千萬不能搞錯哦，到時候如果顧客等不及了退貨，吃虧的可是你??！第二個原則，員工薪資占銷售收入的總比例應(yīng)該控制在一個合理的水平。過低的薪資會導(dǎo)致人員流失、企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才、員工工作積極性地下錯誤率上升。過高的工資在把企業(yè)推向虧損的邊緣，沒有一個企業(yè)愿意虧了錢來發(fā)獎金。早在1998年，當(dāng)時我在天翼企劃，我們建議客戶把員工薪資總比例控制在銷售收入的10%左右。但到了2002年以后，人才競爭日益激烈。這已經(jīng)不單單是眼鏡企業(yè)之間的競爭，我們還要和通訊行業(yè)、服裝行業(yè)、化妝品行業(yè)和賓館餐飲行業(yè)爭奪寶貴的人才！同時，政府加大了對勞動保障的監(jiān)督力度，必要的勞動保障以及無法回避，企業(yè)的勞動力成本呈現(xiàn)上升趨勢。目前，理咨詢認(rèn)為，員工的薪資占銷售收入的12%15%都是合理的，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、政府監(jiān)管力度較大的地區(qū)，甚至可以達(dá)到16%18%.關(guān)于薪資比例的問題，經(jīng)常是我們和客戶之間較難達(dá)成共識的問題。客戶希望把薪資壓縮到盡可能低的水平，“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”；而我們則巧婦難為無米之炊，無法保證員工的積極性和穩(wěn)定性。但凡這樣的項(xiàng)目，最終會耗費(fèi)很多精力，走很多冤枉路，到最后，客戶也承認(rèn)“人”的價值，才愿意改善員工薪酬和福利，但往往只能是亡羊補(bǔ)牢而已。所以，我們不僅要用大量的事實(shí)案例去說服客戶，同時，也要把改善員工薪資和提高員工工作成效掛鉤。簡單地說：我可以給你更高的工資，給你你所期望的工資，甚至超出你的期望，但是，你要交功課給我，作出成績給我看！這其實(shí)和第一個原則有相互呼應(yīng)之處。比如，我給加工師一定的加工計(jì)件獎勵，同時也要求加工報損率在一個合理的范圍，對于人為報損，有一個處罰一個，對于非人為報損，也加以嚴(yán)格控制。屆時，加工師要拿到較高的收入，必須是提高加工效率，降低失誤。企業(yè)付出了更多，但是也得到了所要得到的效率。也許在推行新制度之前，三個加工師還經(jīng)常來不及完成加工任務(wù)，并且錯誤百出；而新制度推行之后，兩個加工師就可以完成原本完不成的任務(wù)，報損降低，此時，就算兩個加工師的工資都增加了50%，其實(shí)，企業(yè)也沒有增加支出，反而是增加的利潤！一個成功的薪資制度是可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏的。這好比是賣賣股票：有的股票很便宜，是所謂的垃圾股，就像廉價的員工一樣，你買進(jìn)這些股票不用花很多錢，但是卻也賺不到錢，甚至可能虧欠；有的股票價位高，但是卻是優(yōu)質(zhì)股，你買進(jìn)要花很大的成本，不過，你能賺到錢。請問，你會買哪一種？為什么NBA和意甲聯(lián)賽中的超級球星工資這么高，是因?yàn)樗麄兛梢宰屇愕那蜿?duì)贏得比賽！第三個原則，將薪資制度視為一個系統(tǒng)，綜合考慮薪資改革可能帶來的種種連鎖反映，盡最大努力做到內(nèi)部平衡。比如說，對于不同崗位的工資差距。一個人要成為一名驗(yàn)光師，肯定要比成為一名配鏡顧問難得多，他需要進(jìn)行更多的學(xué)習(xí)，付出更多的努力。就好像一個高中畢業(yè)生和大學(xué)畢業(yè)生的差別。所以，兩個崗位的工資存在一定的差距是無可厚非的。比如，在考慮到員工適當(dāng)加薪的時候，如果你給配鏡顧問加50，而給驗(yàn)光師也同樣加50，那么驗(yàn)光師會覺得工資不是加了，而是“減了”。但如果，驗(yàn)光師對于提升業(yè)績表現(xiàn)并不積極，只是單純地完成驗(yàn)光工作，而他們的收入?yún)s比配鏡顧問高很多；那么，配鏡顧問肯定會心理不平衡。就好像一個大學(xué)生，如果到了企業(yè)里面，所創(chuàng)造的效益還不如一個高中生，那么他又憑什么獲得更高的收入呢。給員工更高的工資代表著對員工更高的要求！必須兩者掛鉤。我們認(rèn)為，驗(yàn)光師的薪資總體上應(yīng)該比配鏡顧問要高，但是，他們也必須對業(yè)績作出更多的貢獻(xiàn)。比如，我們給予驗(yàn)光師和配鏡顧問相似或者相近的底薪，但是，對于車房鏡片或者高檔鏡片，給予驗(yàn)光師較高的提成，那么，驗(yàn)光師就不是憑資格拿錢，而是憑本事憑成績拿錢！而同時，一個企業(yè)應(yīng)該會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：工作出色的配鏡顧問可以比工作懈怠的驗(yàn)光師拿到更多的錢！再比如說，不同門店之間的收入差距。在一個連鎖企業(yè)當(dāng)中，有些分店，人均業(yè)績高（人少但是銷售額高）；有些分店，人均業(yè)績低（人多但是銷售低）。那么，要讓這些分店的員工對薪資都滿意，是比較困難的。如果薪資一樣，業(yè)績好的分店員工會抱怨，他們付出更多勞動，但是得到的卻是一樣的待遇；如果薪資不一樣，業(yè)績好的分店員工薪資也高，那么業(yè)績差的分店員工會不滿意，他們付出同樣的時間，但卻得到“較少”的待遇。要解決這樣的問題，一方面我們要合理配置每個店的員工數(shù)量，盡可能把人均業(yè)績拉近；業(yè)績差的店也安排較少的人（如果店面很大，則可以考慮分租部分店面出去，以提高坪效）。另一方面，我們可以調(diào)整不同店鋪的獎金提成比例。例如下表所示，三個分店的人數(shù)和業(yè)績情況均不相同，我們給予不同的獎金比例，以平衡員工收入的懸殊性，但同時，也確保做得多的人還是拿得多！分店 一 二 三業(yè)績指標(biāo) 40萬 20萬 10萬前臺人數(shù) 10人 8人 6人人均業(yè)績 4萬 2.5萬 1.7萬獎金提成比例 1% 1.5% 2%人均獎金 400 375 340第四個原則，應(yīng)當(dāng)用足政策，貼著勞動法規(guī)的邊線走。既不能與勞動法產(chǎn)生明顯抵觸，又不能讓企業(yè)的成本高于同業(yè)。目前勞動法對于薪資的約束，主要體現(xiàn)在幾個方面。1， 底薪必須不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY線。應(yīng)對方法很簡單，就把底薪和當(dāng)?shù)刈畹凸べY水平等同起來，然后水漲船高。2， 每周工作時間必須在40小時，超過部分要給予加班費(fèi)。對于工作時間超過規(guī)定的企業(yè)，應(yīng)對方法就是在底薪之上增加崗位津貼，作為超時工作的津貼。3， 必須按國家規(guī)定繳納社保。應(yīng)對方法唯有照章辦事，給予任何形式的現(xiàn)金補(bǔ)貼都無效給了，有關(guān)部門查起來，還是違法，需要補(bǔ)繳。把底薪壓低到和當(dāng)?shù)刈畹凸べY看齊，然后按照這個底薪來繳納社保，已經(jīng)是最大限度的踩線了。如果當(dāng)?shù)貏趧硬块T監(jiān)管不嚴(yán)，可以打擦邊球，那么企業(yè)可以暫時推遲辦理社保的手續(xù)，而給予員工100150元每月的補(bǔ)貼。不過，必須告訴客戶，這個補(bǔ)貼只是讓員工不要去鬧，不要去告，并不具備法律上的意義，查到，給的津貼要不回來，社保還是要照章補(bǔ)繳。4， 除了固定的作息時間以外，出現(xiàn)加班，包括延時加班和節(jié)假日加班，加班費(fèi)的發(fā)放均有規(guī)定的比例，必須遵守。在設(shè)計(jì)薪資制度時，我們還會遇到一些其他問題，以下說幾個常見問題：關(guān)于績效工資為了讓薪資的激勵作用更充分的體現(xiàn)出來，所謂獎勤罰懶，我們就必須讓底薪占工資的比例盡可能得降低，以增加獎金的權(quán)重。但是，這樣會導(dǎo)致員工只顧業(yè)績，其他不問。尤其忽視門店的維護(hù)、商品的管理和客戶的售后服務(wù)。其實(shí)，這些工作也是直接關(guān)系到業(yè)績的好壞的，每個企業(yè)倒閉的時候，我們都會說：這是因?yàn)檫@家企業(yè)管理不善?？梢?，管理也是一種效益，是長期效益，而銷售是追求短期效益。所以，我們就需要讓員工在乎這些管理細(xì)節(jié)。我們的一個客戶曾推行“卓越獎”，很好的體現(xiàn)了這個思想。在員工工資偏低的前提下，企業(yè)決定為員工加薪，但不是加底薪，而是在原有薪資的基礎(chǔ)上增加了一個卓越獎。和卓越獎對應(yīng)的就是卓越分。員工在管理上如果出現(xiàn)疏忽和懈怠，就會被扣除部分或者全部卓越分，從而影響卓越獎。這種方法和其他企業(yè)“員工犯錯扣工資、扣獎金”所不同之處，在于企業(yè)是先獎勵員工，但是給這個獎勵增加了一個條件，就是你必須注重管理和服務(wù)，才可以拿到獎勵。所謂獎勵，就是一種表彰，而做得好才有表彰，這一點(diǎn)是很容易被員工所接受的。當(dāng)然，一些企業(yè)的績效工資也是發(fā)揮同樣的作用。其實(shí)，這個道理和全勤獎是一樣的，本來，全勤是一個企業(yè)對員工的基本要求，員工有義務(wù)做到，如同企業(yè)有義務(wù)支付工資一樣。誰沒有履行義務(wù)，誰就要承擔(dān)責(zé)任。比較困難的是績效工資（或者卓越獎）的考核。不僅要公正、公平、公開，還需要讓各個門店的考核標(biāo)準(zhǔn)一致。這要求設(shè)計(jì)較為詳細(xì)和合理的考核實(shí)施細(xì)則，并且有專人來監(jiān)督這個考核的執(zhí)行。關(guān)于門店的業(yè)績獎金的分配最直接最有效的分配方法，就是按個人業(yè)績進(jìn)行分配，這是最能夠調(diào)動員工積極性的方式。員工為了得到較多的獎金，會在乎每個顧客，不放跑他們并挖掘他們的潛力，既解決了成交率也提高了客單價。但是，這種模式的負(fù)面影響也會比較直接：員工只關(guān)心自己的業(yè)績，而對門店總體業(yè)績漠不關(guān)心；相互之間搶單、不協(xié)作；沒有人去帶新員工；門店維護(hù)、客戶回訪的日常工作被忽視，等等。我們既不能回到吃大鍋飯的老路上，也還是要消除以上幾個負(fù)面影響。問題的關(guān)鍵是要讓員工在乎個人業(yè)績的同時也在乎總體業(yè)績。我們提出了總體業(yè)績決定獎金總額，個人業(yè)績決定獎金分配比例的方式就是一個解決方案。首先，規(guī)定總體業(yè)績完成情況不同，獎金提成比例不同；然后再規(guī)定獎金按照個人業(yè)績的比例進(jìn)行分配。這樣，員工就必須兩面都要兼顧了。舉例說明：某店，在業(yè)績完成10萬的指標(biāo)時，獎金提成比例是1%，未完成，獎金提成比例是0.8%，超額完成時，超額部分的提成比例是2%.而過去的規(guī)定是，無論業(yè)績多少，都按照個人業(yè)績提成1%.這個店有4個銷售員，其中有個員工甲，過去，他每月銷售額都可以完成3.5萬，因此他可以得到350元的獎金，其他員工業(yè)績不好，都只能勉強(qiáng)做1.5萬，拿150元的獎金。這與員工甲沒有任何關(guān)系，他只關(guān)心自己做到越高越好?，F(xiàn)在新的制度推行了，看看會是什么結(jié)果？因?yàn)榭傮w業(yè)績只能做到8萬，獎金提成比例為0.8%，所以這個員工只能拿到280元。但如果，他去幫助其他員工，讓他們也能提高業(yè)績，甚至讓新員工也能幫忙做業(yè)績，那么他們的分店業(yè)績就可能達(dá)到10萬甚至12萬。到這時，他的獎金要如何計(jì)算呢？完成12萬，獎金總額就是10萬的1%加2萬的2%，等于1400.而這個員工做了3.5萬，等于總體業(yè)績的30%，所以，他可以得到的獎金也是1400的30%，等于420元。比過去舊制度拿得還要多。這就是新制度的作用，讓員工去幫助其他員工，總體業(yè)績高了，即使你的個人業(yè)績不變，你都可以得到更多錢。有些企業(yè)，為了最大限度的激勵員工，甚至規(guī)定當(dāng)業(yè)績超過指標(biāo)之后，整體都按照更高的百分比提成。還是剛才的案例，如果他們班組完成了12萬，該員工的獎金就變成700，而不是原來的350.員工一定很高興，為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，他就會去關(guān)心 他人！有一個簡單的計(jì)算不同業(yè)績情況下，級差獎金的辦法。就是固定業(yè)績提成的百分比，而把獎金和業(yè)績達(dá)標(biāo)率掛鉤。業(yè)績達(dá)標(biāo)率=實(shí)際完成業(yè)績業(yè)績指標(biāo)。例如，某店業(yè)績提成比例是1%，當(dāng)月該店業(yè)績指標(biāo)是10萬，實(shí)際完成是8萬。那么，該店員工獎金總額即為8萬1%0.8（達(dá)標(biāo)率是0.8）=640元。然后再按門店人員進(jìn)行分配。而假設(shè)該店實(shí)際完成12萬。那么，該店獎金總額即為12萬1%1.2（達(dá)標(biāo)率是1.2）=1440元。12萬和8萬相比，業(yè)績提高了50%，獎金卻增加了一倍多，這樣的激勵性就提高了！關(guān)于店長、驗(yàn)光師的工資店長的工資是否應(yīng)該和業(yè)績掛鉤，回答當(dāng)然是肯定的。但是，是和總體業(yè)績掛鉤還是和店長的個人業(yè)績掛鉤呢？如果，和店長個人業(yè)績掛鉤，會導(dǎo)致店長和員工搶生意，而誰又趕和店長搶呢。答案似乎清晰可見店長的獎金和總體業(yè)績掛鉤。但是問題又出來了。一般情況下，店長是銷售能力較強(qiáng)的，現(xiàn)在，店長做多少業(yè)績都是分給員工的；如果這個店長非常負(fù)責(zé)，很在乎總體業(yè)績，就會變成“店長干，員工看”（柳市黎明出現(xiàn)過這個問題），員工不做生意，店長為了拿獎金也會要做，而做了，就會分給員工；如果這個店長不負(fù)責(zé)，就會每天像包租婆一樣，催著員工要業(yè)績，員工會覺得，苦勞是員工的，功勞是店長的。遇到一個認(rèn)真負(fù)責(zé)、站高一線的店長的機(jī)會，只剩下三分之一！因此，必須有一個較為平衡的方法，并且還要考慮是如何規(guī)模的門店。對于小店而言，其實(shí)店長同時還是銷售主力，他如果不做銷售，店里就少了半壁江山。此時，店長的工資還是和總體業(yè)績掛鉤，但是，店長個人做的業(yè)績，不分給員工，還是由店長個人拿提成。也就是說，店長還是拿個人業(yè)績，但是，店長要帶領(lǐng)員工去沖高總體業(yè)績，以便拿更高的提成比例（方法見上一條）。對于大店而言，店長更重要的職責(zé)是掌控全局，確保顧客滿意。所以，每筆生意都和店長有關(guān)，但店長不具體做任何一筆生意。店長不是把業(yè)績分給員工，而是店長把每筆生意都要交給員工，把做生意的方法教給員工。然后，就是驗(yàn)光師了！驗(yàn)光師的問題和以上店長的問題是一樣的。驗(yàn)光師也可以做業(yè)績，也可以不做業(yè)績；驗(yàn)光師可以很在乎業(yè)績，也可以不在乎業(yè)績，都由制度決定！所以，我們必須把驗(yàn)光師的獎金占薪資的比例提高，把驗(yàn)光師的獎金和業(yè)績的關(guān)系強(qiáng)化！如何用薪資獎勵來調(diào)動員工積極性整個薪資制度的核心思想，是如何發(fā)揮多勞多得的基本原則，讓員工為了多得而去多勞。在營銷上的很多問題，可以通過薪資制度中的獎勵政策來解決。比如，用傾斜的獎勵政策來控制折扣。我們可以把員工的業(yè)績提成和他的折扣情況掛鉤。比如，按照原來薪資制度測算，他的獎金應(yīng)該是400元，而這個月，他銷售開單的平均折扣是8.5折，那么他的獎金可以也是8.5折。也就是在獎金計(jì)算之后乘以他的折扣率。這樣，員工就會盡量少打折，甚至不打折。比如，用獎勵政策來推動一些難度商品的銷售多焦點(diǎn)或者高折射等等可以用單品提成的方式來實(shí)現(xiàn)。但要注意，如果推銷成功一副，就有一副的獎勵，效果是不佳的。員工只會順?biāo)浦?，而不會積極主動去創(chuàng)造成交的機(jī)會。必須給員工設(shè)定一個目標(biāo)。比如，本月每人必須銷售成功多焦點(diǎn)鏡片10副。未達(dá)到10副的，每銷售一副獎勵10元，達(dá)到10副或者超過的，每銷售一副獎勵20元。這樣，當(dāng)一個員工銷售成功67副的時候，他的動力就非常非常足了！再比如高單獎可以提高客單價、件數(shù)獎可以鼓勵成交率、微笑獎可以鼓勵優(yōu)質(zhì)服務(wù)。等等。曾經(jīng)在一個客戶那里，嘗試過給驗(yàn)光師件數(shù)獎勵。就是每驗(yàn)一個光，可以得到2元獎勵，但是如果這個顧客最后成交了（配鏡了），獎勵增加到6元；如果成交的鏡片