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其他范文/企業(yè)文化 六問海爾 六問海爾全球營業(yè)額“602億” 怎么來的？ 但隨著時間的推移，秘密還是被漸漸揭開了。據(jù)知情人透露，1999年以前，海爾在公布自己的經(jīng)營業(yè)績的時候，一直都是使用“工業(yè)銷售收入”這一字眼，1999年海爾的工業(yè)銷售收入為268億元人民幣。而到2000年，這一稱呼卻被改為“全球營業(yè)額”，而數(shù)字也驟然增長到了406億元人民幣。名稱的改變是包含了許多玄機，其中包含了大量事實上的重復(fù)計算。比如海爾物流本部是一個獨立的經(jīng)營實體，它下屬的采購事業(yè)部（海爾零部件采購公司）是一個專門為海爾采購各種配套零部件的機構(gòu)，從配套廠家采購來各種原料配件，然后再轉(zhuǎn)手倒賣給海爾的各生產(chǎn)部門，這應(yīng)當(dāng)是算作營業(yè)額的。海爾商流推進本部也是一個獨立的經(jīng)營實體，下屬的海爾工貿(mào)公司（工貿(mào)事業(yè)部）從海爾的各生產(chǎn)部門買入生產(chǎn)出來的成品，然后再通過各種渠道賣給消費者，這也應(yīng)當(dāng)算作是營業(yè)額的。需要指出的是，海爾采購公司和海爾工貿(mào)公司并不僅僅是簡單的平價入平價出，各種貨品在經(jīng)過它們的轉(zhuǎn)手后，都可獲得一定的增加值，以作為這兩個部門獨立的營運費用，甚至還可以有利潤。 這也就意味著，同一件商品，從它采購生產(chǎn)到最終賣給消費者，其營業(yè)額在海爾內(nèi)部可以被重復(fù)計算3次。 據(jù)一些人士透露，海爾集團去年的總銷售收入也就在300億元人民幣左右，也就是說它自1999年之后的兩年里，其銷售收入的增長是十分有限的。且這種增長還是在海爾增加了大量的新產(chǎn)品，如pc、手機、中央空調(diào)等的基礎(chǔ)之上。 海爾股份公司在哪里？ 作為一只股票，代碼600690的青島海爾的投資回報率一直是相當(dāng)優(yōu)秀的。 為什么一只聲名顯赫、廣受好評且一直都回報優(yōu)厚的股票卻不為人們所認同?是因為人們對海爾的經(jīng)營業(yè)績不信任，還是因為人們不看好海爾的贏利前景？ 前段時間，著名的股市分析機構(gòu)山東神光證券咨詢有限責(zé)任公司發(fā)布了他們對海爾的一系列分析報告，對海爾利潤的真實性給予了強烈的質(zhì)疑，指出海爾的資產(chǎn)質(zhì)量在下降，贏利的不確定性在增加，特別對海爾快速擴張資金、大量收購及青島海爾與海爾集團之間的關(guān)聯(lián)交易提出了強烈的批評。 閱讀一下上市公司青島海爾的一些公告，我們可以見到大量的海爾關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的交易。除非內(nèi)部人員，否則任何人也難以弄清海爾電器國際股份有限公司、青島海爾股份有限公司、海爾投資發(fā)展有限公司都是些什么性質(zhì)的企業(yè)，他們之間不停地轉(zhuǎn)換相互持股、相互投資都有什么意義。事實上，這還僅僅是人們外在所看到的，如果人們了解了海爾內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，就會更加吃驚了：鼎鼎大名為廣大股民所熟悉的、股市中著名的藍籌股青島海爾股份有限公司，在海爾內(nèi)部日常的組織管理機構(gòu)中，竟然沒有自己的一席之地。在母公司海爾集團下屬的第二級管理機構(gòu)設(shè)置中，人們只能見到各個事業(yè)本部的身影，卻找不到股份公司的位置。 海爾股份公司在海爾的日常管理中是不存在的! 它只是在制作各種報表時，在書面上，在需要面對公眾時才存在。人們所知道的青島海爾股份有限公司的總經(jīng)理劉向陽在海爾內(nèi)部的身份只是海爾冰箱生產(chǎn)本部的本部長，與海爾的其他各事業(yè)本部為同一個級別（海爾的事業(yè)本部有十幾個之多）。更令人驚奇的是，劉向陽所領(lǐng)導(dǎo)的冰箱事業(yè)本部不僅管理著青島海爾股份有限公司內(nèi)冰箱類的生產(chǎn)企業(yè)，同時還管理著海爾集團內(nèi)不屬于股份公司但也從事冰箱業(yè)務(wù)的企業(yè)，同樣的空調(diào)事業(yè)本部是管理海爾集團內(nèi)從事空調(diào)業(yè)務(wù)企業(yè)的，里面也是既有青島海爾股份公司內(nèi)的空調(diào)企業(yè)，也有股份公司外的企業(yè)，且它的本部長與劉向陽是平級的。同樣的事情還發(fā)生在其他各類產(chǎn)品的企業(yè)里。 盡管海爾的人員堅稱這些企業(yè)產(chǎn)權(quán)的分隔和界定是清晰的，但還是很難讓人相信，如此交叉重疊混亂的組織結(jié)構(gòu)會有明晰的產(chǎn)權(quán)。 即便這一切真如海爾所說，所謂的青島海爾股份有限公司也完全可稱為是一個公司怪物。它沒有自己獨立的原料采購部門，各種零部件原料的采購都要“委托”海爾零部件采購公司（海爾內(nèi)部稱為采購事業(yè)部，海爾物流推進本部下屬）來辦。它也沒有自己的銷售部門，必須“委托”海爾工貿(mào)公司（海爾內(nèi)部稱為工貿(mào)事業(yè)部，海爾商流推進本部下屬）來銷售它的產(chǎn)品。甚至它也沒有自己獨立的財務(wù)部門，幾乎所有財務(wù)方面的工作都必須交給海爾資金流推進本部來做。更為可笑的是，堂堂一個上市公司青島海爾竟然連自己的生產(chǎn)維修部門也沒有，同一個車間里的機器維修工作竟要由海爾技術(shù)裝備本部負責(zé)。也就是說股份公司的主體已經(jīng)異化成了一個純粹的生產(chǎn)部門就像一個被砍掉四肢的殘疾人，完全喪失了自己獨立生存的能力，必須依附于海爾集團內(nèi)的其他機構(gòu)才能夠生存。 這樣的安排還造成另一個后果，就是我們根本無法從青島海爾股份公司的財務(wù)報表中了解海爾真實的銷售情況，包括海爾股份在內(nèi)的許多海爾的生產(chǎn)部門只要把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，然后直接交給海爾工貿(mào)公司，就等于銷售出去。至于產(chǎn)品是否真的銷售出去，銷售是贏是虧，由于海爾工貿(mào)的運營狀況是完全不透明的，外人根本無法知曉?；蛟S我們是以小人之心度君子之腹，事實上還存在這樣一種可能性：當(dāng)海爾愿意讓股份公司多贏利的時候，就可以以更高的價格收購股份公司更多的產(chǎn)品，從而給海爾股份公司帶來高額的利潤。而一旦當(dāng)海爾覺得應(yīng)當(dāng)讓股份公司也承擔(dān)虧損的時候，就可以以低的價格收購或者將庫存的產(chǎn)品退回給海爾股份，就可以帶來更多的存貨。再加上大量同類企業(yè)的交易，也就是說，基本上海爾集團可以隨意制造上市公司海爾股份的業(yè)績，好與壞，贏或虧。 急速的產(chǎn)能擴張出路何在？ 應(yīng)當(dāng)指出，作為一家立志要成為世界500強的企業(yè)，產(chǎn)能的擴張原本是沒有什么過錯的。只是這種產(chǎn)能的擴張與海爾特有的高價戰(zhàn)略結(jié)合在一起，就產(chǎn)生了一個大問題：海爾相當(dāng)龐大的產(chǎn)能出路何在？ 海爾的高價戰(zhàn)略曾經(jīng)是一個很高明的戰(zhàn)略，在中國市場上成功地樹立起自己高價高質(zhì)的市場形象。許多人認同海爾喜歡海爾，是因為人們相信海爾的產(chǎn)品質(zhì)量是最好的，服務(wù)是最好的。但是隨著海爾產(chǎn)能的擴張，過去成功的策略是否就是今后成功的策略呢？現(xiàn)在海爾最急需的已經(jīng)不是從有限的產(chǎn)品中以高價格盡力攫取更多的利潤，而是如何將龐大的產(chǎn)能發(fā)揮出來。如果海爾龐大的產(chǎn)能得不到充分的利用，就意味著一筆龐大的固定費用無法攤平，對企業(yè)來說意味著更大的浪費?！扒鄭u啤酒”已故總經(jīng)理彭作義提出過金字塔理論：在金字塔的上部，是利潤最高的階層，銷量總是最低的，金字塔越往下單價越低、單品利潤越低，但銷量卻越高，而其總利潤卻比原先維持高價的收益還要高。隨著產(chǎn)能的急速擴張，海爾不能和從前一樣只是做高端的“貴族”，而更應(yīng)當(dāng)做一個大眾性的品牌，從而占領(lǐng)中低端更為廣大的市場地盤。 然而海爾卻仍然沿襲著曾經(jīng)成功的經(jīng)驗，緊抱著高價政策不放。 近幾年來，國內(nèi)家電市場最大的營銷特征便是降價。說海爾完全不參與降價有些夸張，只要看看其同類產(chǎn)品幾年前的售價與現(xiàn)在的售價比較一下就完全可以明白。但是相對其他的家電廠商，海爾的價格的確可稱得上是堅挺。據(jù)說張瑞敏最欣賞的一句話是：“中國人愿意為海爾付高價?！币虼?，海爾不斷喊出“不打價格戰(zhàn)，只打價值戰(zhàn)”的口號，宣稱“產(chǎn)品的雷同化、趨同化是造成降價的罪魁”。這些說法沒錯，問題是海爾自己走出了這種產(chǎn)品雷同化、趨同化的局面了嗎？盡管這一姿態(tài)使海爾受到了各界的普遍贊譽，但卻沒能給海爾帶來多大的實惠。它使海爾被迫束縛在一個高端的位置上，而無法利用較低的價格搶占更多的市場。事實上海爾這樣做造成的一個最直接的后果，只是讓海爾的許多產(chǎn)品的價格游離到了整個市場的價格體系之外。海爾電腦的失敗就與它刻板保守的價格策略有很大關(guān)系。與此相反的是，許多國外的品牌卻已不再恥于打價格戰(zhàn)。這也是幾個外國品牌的產(chǎn)品在中國市場占有率大幅上升的一個原因。 許多分析人士都已指出，在當(dāng)前產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)越來越有趨同跡象的時候，進一步壓倒競爭對手的手段只有拼價格了，必要的時候價格戰(zhàn)并沒有錯，特別是海爾又有龐大的產(chǎn)能做后盾，無論在采購、生產(chǎn)組織、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面都占有絕對的優(yōu)勢，在品牌形象上海爾更是有絕對的優(yōu)勢，如果在產(chǎn)品價格上再有優(yōu)勢即便沒有優(yōu)勢，只要在價格上與其他品牌相接近，以海爾的口碑，就會占據(jù)絕對的霸主地位。 盡管從一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)中海爾產(chǎn)品的市場占有率似乎仍然是遙遙領(lǐng)先，但從其他一些渠道反映的海爾真實銷售和市場占有情況并不樂觀，尤其在海爾的主導(dǎo)產(chǎn)品空調(diào)器上，由于大量新進品牌的進入、價格戰(zhàn)等原因，海爾的銷售份額已經(jīng)大大降低了，北京的一個大家電經(jīng)銷商已經(jīng)將海爾列為一個二等的空調(diào)銷售品牌。而在青島，海爾在銷售上也已經(jīng)大大落后于同城的另一品牌海信。特別是在其他品牌不斷涌入，搶占市場的戰(zhàn)鼓越敲越急的情況下，海爾依舊反應(yīng)遲鈍，其主導(dǎo)產(chǎn)品的價格似乎已成空中樓閣，海爾在市場上的地位也越加被動。 據(jù)說在海爾的內(nèi)部，在對待價格的問題上已經(jīng)出現(xiàn)了分歧，一些人已經(jīng)主張以降價來占領(lǐng)市場，但是由于張瑞敏強烈反感降價等，誰也不敢提起此事，而這也許已成為海爾市場戰(zhàn)略中最大的敗筆。 海爾國際化 還需要投入多少錢？ 美國商業(yè)周刊對海爾“國際化”生產(chǎn)的質(zhì)疑，被認為是迄今為止對海爾經(jīng)營狀況最嚴厲的批評。*直截了當(dāng)?shù)刂赋觥昂栐趪H上的現(xiàn)金流一定是負數(shù)，他們必須從中國的母公司抽調(diào)資金，但他們一定損失了市場份額”。 當(dāng)然僅憑這些尚不能就此否定海爾的國際化之路目前雖然不賺錢，并不代表未來不賺錢，為了將來的所得，現(xiàn)在多投入一些也還是合算的。但海爾目前所走的國際化之路似乎正在大量消耗海爾自身的力量。 許多人表示，2000年基本是海爾的一個分水嶺，在那之前，海爾一直處于高速增長的階段，其真實的銷售增長速度即便達不到張瑞敏所稱的每年86%的高速，也完全可以用“驚人”兩個字來形容。產(chǎn)品一直供不應(yīng)求，工廠甚至必須開足馬力加班加點才能滿足市場的需要。但到2000年之后，伴隨海爾在各地的工業(yè)園相繼投產(chǎn)，產(chǎn)能的迅速擴張，海爾的國內(nèi)銷售的增長速度也一下子減緩下來。在某些產(chǎn)品上甚至出現(xiàn)了負增長，各工業(yè)園也相繼出現(xiàn)了開工不足的情況。 我們有必要提醒海爾，在短時間根本無法獲得什么收益的情況下，冒著國內(nèi)市場進一步被蠶食的危險，就如此大規(guī)模不計成本，將海爾的未來全部押在開拓國際市場上是否明智？ 海爾的企業(yè)文化 是否還得修正？ 一位海爾老員工痛心地表示：“海爾總是最強調(diào)企業(yè)文化的，而現(xiàn)在卻是最缺乏企業(yè)文化的，海爾總是最強調(diào)企業(yè)的凝聚力，而現(xiàn)在丟失的恰恰是企業(yè)的凝聚力?！?青島的出租車司機聊天時，可以講出不少海爾員工罵海爾的故事。 這的確是非常奇怪的問題，記者接觸到的一些海爾員工，如果與他們熟悉之后，似乎人人都有些怨聲載道。不過他們也都表示，員工們開始抱怨自己的企業(yè)也只是在近些年才出現(xiàn)的現(xiàn)象?？梢哉f，在1998年以前，很少會有員工說海爾壞話。那時海爾的企業(yè)凝聚力的確是相當(dāng)強，自那以后，人們的抱怨就越來越嚴重了。記者查了一下資料，1998年正是張瑞敏開始在海爾內(nèi)部推行市場鏈管理的時候。是不是正是市場鏈管理的推行，導(dǎo)致了企業(yè)凝聚力的下降呢？一些內(nèi)部人表示，有這方面的原因。作為一種新的管理方式，市場鏈?zhǔn)焦芾砜雌饋硎怯性S多優(yōu)越性的。但推行市場鏈，如果出現(xiàn)了問題，最終的結(jié)果是要找出責(zé)任人。但由于問題的復(fù)雜性，人為的鏈?zhǔn)绞袌觯ǚ巧鐣园l(fā)形成的市場）銜接往往不是那么緊密，表面上的責(zé)任人往往不一定是真正的責(zé)任人，結(jié)果反而養(yǎng)成了人人都怕當(dāng)責(zé)任人，人人都在想法推卸責(zé)任的局面。一位海爾員工舉了這樣一個形象的例子。如某一個地方失火了，假如一名員工確實是為企業(yè)著想的，他就應(yīng)當(dāng)首先設(shè)法把火撲滅才對。然而現(xiàn)在卻形成了這樣一個局面，失火了，他首先不去想如何滅火，而是首先想到在起火中他有沒有責(zé)任，怎樣可以回避責(zé)任，如果他去救火，是不是會被人懷疑就是失火的責(zé)任人，如果失火現(xiàn)場不是他的崗位，他就會盡快離開現(xiàn)場，防止?fàn)窟B到自己。這個例子雖有些極端，但還是很形象地說明了海爾目前的某種管理狀態(tài)人們?yōu)榱送菩敦?zé)任，有時甚至超出了對企業(yè)基本的責(zé)任心。 不過最主要的可能還不是推行市場鏈造成的，而更可能是近幾年在巨大的壓力之下，讓海爾粗硬的企業(yè)文化發(fā)揮到了極致的結(jié)果。 如今，在海爾工作的壓力之大超出了人們的想像。幾乎每一個員工都能感受到無形的壓力之大。一位員工形容，一進入企業(yè)，就像進入到一個巨大的壓力鍋內(nèi)，全身都有透不過氣來的感覺。巨大的壓力讓每個人的脾氣都變得非常之大。海爾的兩位副總裁柴永森、周云杰的脾氣之大是相當(dāng)聞名的，另一位副總裁梁海山原本是一位相當(dāng)有涵養(yǎng)的管理者，在海爾的中下層聲望一直很高，而如今的脾氣也變得相當(dāng)嚇人了當(dāng)巨大的壓力時時縈繞在四周的時候，其原本的性格本性往往已不是主觀愿望所決定的了。 與大家的壞脾氣相對應(yīng)的是，海爾內(nèi)部遍布的罵人現(xiàn)象。在海爾上司隨意謾罵下屬的情況是十分嚴重的，以至于流行了這樣一種說法：見過罵人才知道什么是真正的罵人，并且隨之產(chǎn)生了惡性循環(huán)。通常是從某一個上級對某項工作的不滿意，而對下屬的謾罵開始，這個下屬因而憋了一肚子的氣，當(dāng)然為了出氣，就馬上找來自己的下屬也如法炮制痛罵一頓，他的下屬也因此憋了一肚子的氣需要發(fā)泄，于是再找更下面的一級下屬痛罵一頓，這樣一級罵一級，最后的官最小，無人可罵，只好自認倒霉。 其實張瑞敏為首的海爾最高層，也不是沒有認識到這一問題的嚴重性，為了改變管理中的粗暴作風(fēng)，2001年，海爾開始推行了一段時間的崗位上的微笑服務(wù)活動，要求每一名員工在與人交談的時候都要以微笑示人。但微笑服務(wù)只能解決一些表面上的問題，只要巨大的壓力仍時時在人們心頭存在，壞脾氣的問題就不可能完全解決。 之所以有這么大的壓力，上級不斷的逼迫，對一有差錯便會被淘汰的擔(dān)心，來自頂頭上司的謾罵，都是原因。不過更多的人認為與海爾近幾年的經(jīng)營業(yè)績不佳有更大的關(guān)系。自2000年開始，海爾實際銷售的增長便出現(xiàn)了停滯的現(xiàn)象。如果說這樣的業(yè)績在其他公司可能尚可以接受的話，在海爾就不能被接受。因為海爾制定了恢弘的發(fā)展計劃，甚至排出了時間表，要在2003年進入世界500強的行列，以近幾年的發(fā)展速度，這是不可能的。事實上，長期以來，張瑞敏一直宣稱海爾的增長速度為86%，若海爾完不成目標(biāo)，就等于讓張瑞敏承認失敗。以張瑞敏的個性來說絕對是不可接受的。張瑞敏不許失敗，海爾不許失敗，這就是海爾自上而下都感覺巨大壓力的最大原因。 前段時間，在中央電視臺接受采訪的時候，張瑞敏又一次斬釘截鐵地說：“我們就是要成為世界上的名牌！”言辭依然還是那樣的富有感染力。類似這樣的一些宣傳口號和目標(biāo)也總是能獲得國人的贊揚和喝彩。實際上不僅僅是企業(yè)，包括我們自己或許都應(yīng)當(dāng)反省，是不是我們總是賦予了企業(yè)過多的使命感，使企業(yè)承載了我們過分的要求和期望。而企業(yè)說到底就是企業(yè)，它只能而且只應(yīng)當(dāng)以贏利為目的，或許這一目標(biāo)是低微的，不值得說出口的，但卻是一個企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是一個健康的企業(yè)首要的目標(biāo)。 作為社會各界人士，我們需要共同為海爾減壓。我們不應(yīng)要求海爾非得在國際上為中國人爭多大的臉，不應(yīng)要求海爾必須打敗世界上多少多少對手，只要海爾能夠健康成長就足夠了。 海爾為什么出現(xiàn)人才流失？ 有人說在海爾這樣一個企業(yè)帝國里，張瑞敏就像是一個國王。由于權(quán)力的絕對集中，海爾的未來也似乎只能掌握在張瑞敏一人的手里?！叭绻麖埧偛脹Q策正確，那么海爾這艘航船就會順利平穩(wěn)地航行下去，而一旦決策失誤，就會發(fā)生災(zāi)難性的后果?！庇腥诉@樣評說。 或許這是最讓人擔(dān)心的。我們毫不懷疑張瑞敏的才能，將一個虧損147萬元、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為一個年銷售額達數(shù)百億元人民幣的巨型企業(yè)集團，在此期間兼并了無數(shù)破產(chǎn)的工廠，激活了一個個“休克魚”，如此的業(yè)績，足以讓任何人都驚嘆不已。海爾已經(jīng)成為中國企業(yè)的一個標(biāo)志。即便有如此之多的成就，但張瑞敏是一個人而不是一個神，只要是人，他就不可能不犯錯誤。讓人擔(dān)心的是，海爾似乎正在犯著錯誤。 再以選拔干部為例，像許多強人企業(yè)一樣，在海爾選拔干部首要的標(biāo)準(zhǔn)也是要聽話，其次才輪到才能和創(chuàng)造性。以這樣的標(biāo)準(zhǔn)選拔干部或許在控制方面會有一些好處，但后果也是明顯的。正如人們評論，海爾電腦的失敗與其說是經(jīng)營上的失敗，倒不如說是海爾人才戰(zhàn)略上的失敗。海爾沒有tcl手機的萬明堅、tcl電腦的楊偉強那樣有創(chuàng)造性、有個人魅力的第二級領(lǐng)導(dǎo)者。觀察一下海爾和tcl，這兩個迄今為止最成功的家電企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)許多不同的地方。在海爾，外界只知道張瑞敏和楊綿綿，而第二級的領(lǐng)導(dǎo)者，無論從形象、魅力、知名度等方面距離前兩人都有很大的距離。 一個重要的表現(xiàn)是，海爾